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这是流程+研习社的第309篇原创文章，欢迎转发分享。新来的朋友别忘了点击上面的蓝色（流程研习社）加关注，通过【书与文章】查看所有【历史好文】。 这几天在客户现场做管理咨询项目，非常忙，所以好多天也没更新公众号了。不过，刚才很有感触，还是决定抽一点点时间快速写篇文章，希望分享一些经验，其实我很多文章大多都是实践场景的有感而发。 刚刚可能不小心伤到了一个从事流程管理工作的小女孩，有些自责。 据我了解，她应该是从事流程管理工作不久，既然人家加我了，对我有信任，所以我前前后后给她回答了几个问题。我发现，他们公司可能是刚刚推动流程管理工作，从流程清单和流程架构规划开始的，所以她问我几次都是与这方面有关的问题，问题的跨度也很大，从流程分类标准到流程建模软件，有一些问题我也不懂。 不过，我能感觉到他们团队用工不够，该读的书没读，该看的文章没看，该参加的培训没参加。有一些问题我认为是一些基础性的，但出于礼貌，我也多少做了一些回复，但不一定很详细，而且我也提醒过她“把所有的流程书买来，抽时间先阅读，多实践，多琢磨”，我的意思就是提醒他们团队要多花一些功夫。 我虽然乐意分享我的经验，但我也不是一个咨询服务中心，也不是一个随时都可以响应和翻查的词典。我平时很忙，再说短暂的人生每一分每一秒都是如此珍贵，如果每次交流和分享对双方都没有太增值的，那真是浪费生命。 何况，有时候，很多网友的交流方式真是非常低效，几个字几个字地来回沟通，很是耽误时间。这当然只是一个细节问题，这里先不做深入讨论，有时间大家可以看看，我在下面这个视频中4分52秒-30分，讲的有关移动互联网时代沟通礼仪的问题。当然，你也可以跳过这个视频先看后文，再返回来看视频。 今天晚上，我正在忙咨询项目工作，又收到她的问题，仍然是与流程清单和流程架构设计有关的一个问题，一个从APQC框架中无法找到答案如何处理的问题，又是从口水式的只言片语开始，再加上前几次回答她的问题，我都觉得他们公司在这个地方绣花绣得时间太长了，所以我忍不住回复了她一句，而且因为时间急，我还写错了几个错别字。 当然，后面我也给她简单解释了一下我的一些真实想法。既然一冲动可能伤到她了，那么我就想让她理解我的一些良苦用心。当然，她如果不理解，倒也不是多大的事情，时间会慢慢证明。 基于同理心，我想了想十多年前，我自己又是怎么开始的。自己刚刚从事流程管理时，那时候不像现在，有那么多流程管理方面的书，还有可以通过很多渠道学习华为的流程方法论，那个时候流程这个词都不算高频词，那时更多讲ISO质量体系，讲程序文件。 那时候，在企业做很多流程工作，都是靠问题导向、同理心、俯身干活去攻克，也没觉得方法论有那么复杂，后来和陈立云先生基于我们那几年的实践，一气呵成写了一本《跟我们做流程管理》。 很多人说这是他们流程工作的案头书，很羡慕我们懂得那么多流程管理专业方法，其实那是本末倒置的误解，你看到的方法只不过是我们实践后的心得而已。而且这些方法也不权威，更不要拿来即用，因为每个企业内外部环境差异实在是太大，很多方法都还是要靠你自己去实践后开发。虽然《跟我们做流程管理》被很多企业的流程团队视为经典方法论，但我个人仍认为这仅仅是一个实践总结而已，仅供参考。 包括，当时我们在推动很多流程优化项目的同时，也尝试做过一个流程架构设计的小项目，虽然当时我们也参考了APQC框架，但最终，我们设计的企业流程架构是这样的，下图就是我刚刚从旧电脑文件中搜索到的一个不一定是最终稿的版本。 很显然，这个框架结构和APQC标准框架有差异，至于2、3、4、5级流程，和APQC框架的差异就更大了，为什么？因为APQC标准框架仅仅是一个参照物，你懂得它的设计逻辑就可以了，最终我们还是要按照本公司的实际业务进行梳理和设计啊。 2019年，有一个企业，说他们从上到下特别认可APQC方法，想让我给他们讲一讲APQC，并做一个APQC咨询项目，他们认为只要导入了APQC这把万能钥匙，企业流程一定会大幅提升效率和质量，在劝解几次无果后，我拒绝提供咨询辅导。 因为这个企业的管理还处于混沌状态，还没把注意力关注到自己业务运营管理上，还处于把方法论当饭吃的阶段，在流程体系建设上一定会栽几个跟头，只有这样才能静下心来，然后脚踏实地开展工作。很多经历，也许是必要的，其他人再劝也没用。 现在，方法论多了，我却发现，很多人渐渐迷失了自己，唯方法论的现象很严重，这就走入误区，方法论都是人写出来的，方法论也都是要随着时代更新的，自己的认知世界被现有的方法论给困住是很可悲的一件事情。 实际上，管理是一门实践科学，是先有实践，后有方法论，而且所有的方法论都是有很多假设前提条件。 你不能因为华为流程做得好，就唯华为流程方法论，因为你们公司不是华为，你们公司可能只是20年前的华为，甚至还不如20年前的华为，你们公司有任正非吗？你们公司有大量的IT资源投入吗？你们公司有大量的业务人员深度参与流程建设吗？你们公司在流程体系建设上有华为那么大耐性吗？...而且华为的流程方法论是生存在诸多土壤之上的产物，是有很多前提条件的，你可以看看我这篇文章《仔细研读了任正非先生近16年的讲话，才明白他眼中以客户为中心的流程型组织》。 你也不能因为APQC是一个国际知名的流程标准框架，就把它高高在上像拜神一样不敢违背，学习当然需要极度谦虚，而且我也认为APQC的价值也像陈酿酒一样越品味越香，但它只是一个灯塔，但你的目标不是灯塔，你的目标在路上。 很多权威的方法论，也都在不断进化。移动互联网时代，传统的管理领域几乎都要刷新一遍。 比如人力资源，从人事部门进化到人力资源管理中心，从事务性工作，到几大模块，到三支柱，再到战略人力资源及人力资本，到现在我也不知道在谷歌/亚马逊/阿里/华为等站在时代前沿的企业实践中已经产生了多少百花齐放的新东西，这些东西远远地把传统理论抛在后面； 再比如绩效管理，从KPI考核，到平衡积分卡，到OKR，到OKR变种。你认为OKR新概念提出来了，BSC就过时了吗？KPI就过时了吗？如果你不假思索，就批判BSC，就唯OKR方法论，那说明你实践实在是太少了，很多公司连绩效管理闭环都还没做到，就开始人云亦云地引入OKR，张口闭口我们应该引入OKR，真是无知的表现，管理不是乌托邦，更不是管理潮流研究院。 很多新理论新方法，仅仅是解决问题的一个维度而已，再说这些理论在总结出来之前，其实很多企业已经在大量实践了，为何？基于常识的需要啊。 这篇文章，不是说华为流程方法论不好，也不是说APQC不佳，相反，无论是华为流程方法论还是APQC都非常重要的。 我只是强调，你不要因为太关注方法，而忘记脚下的路，你要解决问题，那才是你的使命。你怎么可以天天讨论方法论，而对本企业业务一问三不知呢？你怎么可以天天谈流程体系建设，而对业务部门的短期问题解决而视而不见呢？ 如果不能产生价值，方法论又有什么用呢？要经常问自己，我现在做的这个工作，6个月内能解决了什么具体的业务问题，夯实基础这件事情也要以持续产生价值为要件而存在。 建议大家在推进工作时，一定要改变原有的专业思维，专业方法固然重要，但在此之前你更应该首先关注两个点：一是问题本身，二是利益相关者诉求，而且一定要意识到80-90%的企业运营类问题都是靠常识解决的，或靠对问题本身的关注找到合适方法的，这两个问题决定了你工作方向正确性和工作产出的有效性，及利益者相关方的满意度。 还是那句话，在某些情况下，APQC在你的工作中发挥的价值可能真的只是狗屎，因为你被它困住了，但这不是它的错，也非它的本意，解铃还须系铃人。 |
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