六西格玛管理方法在中国企业的运用和实施的要素研究
学生：何晓晖
摘 要
改革开放三十年，伴随着中国市场经济快速发展和迅速成熟，中国的产品质量和服务水平与企业运营水平逐渐向国际先进标准接轨。为了尽快地由粗放型管理向精细化管理过渡，与国际企业展开竞争，赶超国际水准，中国企业竞相博引各种最佳管理实践，如全面质量管理、平衡记分卡、六西格玛（Six Sigma）等。随着整体管理水平的提高，尤其是六西格玛管理法在摩托罗拉和通用电气公司获得的巨大成功，六西格玛管理方法已得到中国管理界的普遍认可。目前世界上大多数优秀公司为了获得持续的成功都在实施六西格玛。
按照六西格玛理论进行分析，企业想要成功实施六西格玛的关键要素有三：1）正确的企业文化和价值观2）领导变革 3）精细管理要求。本文建议国内企业在考虑采用六西格玛时应该事先对自身进行严谨的企业文化兼容性评估、管理层对待变革的态度和力度评估和对企业管理工具及精细管理基础程度进行全面评估，这三项关键要素中任何一项尚不完全具备，那么企业就不应该引入或大范围地引入六西格玛管理，可以考虑先在小范围内进行试验，或者将六西格玛理念先纳入公司本身的改进体系中，或者采用其他的管理方法保持公司的持续改进。
关键词：六西格玛 运用 前景 精细管理
一、 研究背景
六西格玛由摩托罗拉而诞生，十年来，通用电气一直是六西格玛的主要倡导者。通用电气前CEO杰克＆#8226;韦尔奇曾经断言：“六西格玛是关于质量控制和统计的方法论，这是个伟大的神话。它的确是这样，但又不仅仅如此。它给领导者提供工具来解决尖锐的矛盾，最终使他们变得更出色。六西格玛的核心有一个理念，那就是以客户为公司外部的焦点来改善公司内部情况。”1995年，通用电气实施六西格玛管理，每年为通用电气带来数以亿计的利益，“公司的营业利润从1995年的66亿美元飚升为2000年的130亿美元，连续多年被誉为全美最受推崇”。如此飞速的增长和巨大的成功，使人无法不对六西格玛这一理论产生极大的兴趣。以至于发展到今天，六西格玛管理成为一种对于具有卓越表现的业务和过程的比喻或象征。越来越多的大公司开始实施六西格玛战略，从金融服务公司、运输公司到高科技公司，从制造业的西门子、ABB，到服务业的花旗银行、亚马逊等，大多数财富500强的企业都在实施 “六西格玛”管理。在这些公司里出现了管理上的进步，给客户和股东带来了极大的收益。
中国企业界作为全球经济中日益活跃的一员，国内不少优秀企业如联想和中远集团等优秀公司都在学习和借鉴通用电气的成功经验的过程中，对六西格玛管理产生了浓厚的兴趣，也加入了这个全球性的六西格玛热之中。然而，中国某些企业在由于是在并不真正理解这种管理策略的情况下就开始行动，结果尽管花费了高额的费用，但却没能取得类似通用电气、摩托罗拉以及其他公司的效果。中国最初导入六西格玛管理的是一些大型的企业集团，比如宝钢、联想和中远集团等。这些企业因为本身对于管理的改善方面一直走在前沿，已形成了很强的管理体系，所以对于像六西格玛这样的先进的管理理念接受的程度快，实施的也较为顺利。之后越来越多的国内企业对六西格玛表现出了浓厚的兴趣，跟风似的导入六西格玛管理。然而六西格玛在中国真正能够深入了解的管理人才并不多，在国内能取得巨大利益的企业寥寥无几。
事实证明，那些还不知道六西格玛为何物却又急于要上的企业最终并没有得到预期的结果，早些时候有的企业甚至是因为盲目跟风而最终接受了惨败的教训。现阶段的中国企业对于六西格玛的认识虽然已经提高了许多，逐步脱离了跟风的阶段，很多企业对六西格玛已不再陌生，中国不同类型的企业也在相继引入。但须牢记管理的金科玉律“并非所有优秀的管理方法都适用于任何企业”。
在全球市场上越来越多的产品标上了“中国制造”，越来越多的跨国巨头们日益重视中国这一全球最大的新兴市场，中国企业必须加速自身产品质量管理和企业全面管理能力的成熟，提高竞争力。目前在中国管理理论界，对于六西格玛管理这一最佳管理实践的研究偏重于引进和推广，较少对于其实施的准备和实施的基础条件与理论本身进行全面的分析和批判性地看待。所以探讨六西格玛管理成功实施的条件是非常有必要和有益的。成功实施的条件是什么？哪些企业合适实施六西格玛并能从中获益？我希望结合六西格玛的理论在此研究中国企业成功实施六西格玛必须具备的几项前提条件进行分析和研究，提供给正在考虑引进和实施六西格玛的中国本土企业的管理者们一个思考和借鉴。
二、 六西格玛管理
（一）定义六西格玛
什么是六西格玛管理？对于真正意义上的六西格玛管理法是什么，业界有诸多不同的解释：
从统计意义上来说：“六西格玛这个术语是从统计学上衍生出来的绩效目标，指在每百万次活动或者机会中只出现3. 4次失误。商业媒体常常把六西格玛管理法形容成一种统计学家用来精确调整产品及生产流程的高技术方法”。 评价和统计确实是六西格玛管理法改进方案中的一个关键组成部分，但并非六西格玛管理法的全部。六西格玛管理法注重以数据事实说话，但“统计技术不等于六西格玛，没有因为统计应用不足而不成功的课题，但是有很多革新课题的失败是因为一开始就选错了方向。
从客户导向上来说，一些定义则与六西格玛管理法强调以满足客户需求为目标的特点有关。比如六西格玛国际学院在六西格玛常见问题解答中提到“六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理论。”。通用电气中国网站上的一篇内部期刊中一位高层领导人员也指出“六西格玛最重要的作用就是为全公司以客户为中心提供了一个框架。它把我们的质量管理动因从传统的改进内部流程转变为以客户价值为中心，并且始于客户，终于客户”。
从企业文化上来说，六西格玛管理法的定义是:“它是一种把公司的行为转移到更好的满足客户需求的状态的方法，以此获取更大的利润和更强的竞争力，是一种迅猛的文化变革”。这个定义强调了六西格玛管理法在企业文化建设方面的巨大作用。六西格玛对企业文化的影响是非常明显的，六西格玛质量改进的概念必须深入人心，质量不再是外部硬性设定的工作目标而是内化为企业的理念和文化，进而固化为一种思考的方式和行为的模式。
这三种定义都只是部分正确。六西格玛自从在摩托罗拉诞生，经过二十多年的摸索和完善，已经成为一套在之前的全面质量管理（TQM，Total Quality Management）的基础上摸索出来的一套创新的管理方法。六西格玛管理方法不仅仅着眼于改进质量，更重要的是突出地改进公司业绩。六西格玛专家彼得.S.潘德（Pande，2000）在《六西格玛管理法——追求卓越的阶梯》对六西格玛管理法所下的定义相对来说较为全面：六西格玛管理法是一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对客户需求的理解，及事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。
（二）发展里程
80年代中期之前： 在制造业中，一种朝着零缺陷方向的努力，即：一个目标；
80年代后期，90年代早期：可以达到目标的方法学；
90年代中期到90年代后期： 一综合的过程改进系统，该系统被辅之以可以达到目标 的方法；在一些关键的环节（如：人事、财务、信息）等，创造一组织系统以满足 Six Sigma方法实施的需要；
今天： 一种对于具有卓越表现的业务和过程的比喻或象征;
三、 实施六个西格玛的关键成功要素
（一）企业文化
文化建设要先行，正确的企业文化和价值观是为六西格玛导入、迅速渗透和成功实施培植了良好的土壤。它是一种把公司的行为转移到更好的满足客户需求的状态的方法，以此获取更大的利润和更强的竞争力，是一种迅猛的文化变革。这个定义强调了六西格玛管理法在企业文化建设方面的巨大作用。在国营企业文化长期熏陶下的思维观念和工作方式必定仍然或多或少有一些与六西格玛价值观不兼容的地方。六西格玛的背后隐含着一种价值观，这种价值观就是以客户为中心、渴望变革、实事求是，六西格玛本身也成为以这种价值观为核心的企业文化的载体。
在团队中大力推行群策群力的做法将会有助于赋予基层员工信任和提出并实现好的想法的权力，遏制国营企业所带来的等级观念和官僚作风。分析存在的改进机会以及改进所需的资源，交流意见和看法。励全员参与，培养员工良好的效益意识，将自己的工作与公司的财务效益挂钩成为了一种习惯思维，这对于一切以公司效益为目标的六西格玛实施是非常重要的思想基础。
很多企业在开始实施六西格玛之初，没有意识到六西格玛提出的价值观要求。企业高层开始部署实施六西格玛的任务，往往他们只是从纯粹的技术层面理解六西格玛，而忽略了六西格玛的文化内涵。企业原有的传统文化与六西格玛所代表的先进文化之间存在冲突，形成一种尖锐的对立状态，最终导致未能达到所期望的效益或失败。
如果在组建团队时，管理层提前将六西格玛密切相关的价值观纳入了招聘标准或培训宣传中，并且一开始就采取相关措施培育适合六西格玛实施的文化氛围，就可以有前瞻性地减少和避免了在文化上与企业自身已有的文化价值观，工作习惯及惯性思维的冲突。为六西格玛导入和成功实施培植了良好的土壤。
（二）领导变革
最高管理层领导的亲力亲为并通过以身作则和奖惩激励措施带动全体来一起推动则是最为关键的推动力。实施六西格玛首先就是要尽快地组建起实施六西格玛所需的团队。倡导者通常是公司的管理者，一个优秀的倡导者必须做到排除一切障碍，让下属明确地感觉到，他和他的上级都统一地服从六西格玛的思想，承担六西格玛的工作。黑带候选人挑选最优秀的人、来自关键职位、有目共睹的领导力表现、上级和同事一致认可其黑带任职资格的人，该团队不但要具备实施六西格玛的能力，更要有热爱变革、拥护高质量标准的价值观。六西格玛战略实施过程的参与者包括绿带（Green Belt）、黑带（Black Belt）、黑带大师（Master Black Belt）和倡导者（Champion）。六西格玛实施如果没有来自高层、中层的管理支持，六西格玛就很难说成功。在倡导者的全力领导和支持下，黑带大师和黑带负责战略的具体执行和实施。黑带大师指导黑带和绿带，帮助倡导者确认项目的提升。黑带承担了顾问、辅导、培训和传授等方面的任务。黑带以下为绿带和项目成员。员工要先后进行全脱产六西格玛学习，要系统的培训六西格玛知识。
另一个工作重点是管理层如何以身作则推动六西格玛工作的开展。在中国这种高度尊重权威的文化下，管理层支持的重要性不言而喻。
很多企业经常容易犯战略上重视策略上轻视，最高领导作为企业变革的重要个体，没有充分参与进来。六西格玛表面上看起来是一些业务流程的优化，但长期不断做下去就会是对企业文化的一种改变。这就需要最高领导从头到尾的支持，而且这种支持不能光是嘴上说，还需要关注很多具体的事情，如创造一激励系统以鼓励参与并达到即定目标的人等等详细的计划。
面对激烈的竞争环境及企业本身的战略要求，通过实施变革策略以保持企业与运行环境的匹配最终实现企业的经营目标，将是企业发展的必要内容。有前瞻性眼光的管理者也就越来越多的主动实施变革以保证企业的健康发展。在企业运行还算良好时寻求导入六西格玛等的优秀管理方法。变革肯定是对企业利大于弊。
杰克＆#8226;韦尔奇认为推动六西格玛管理对领导者的要求如下：
（1）在工作中必须能释放巨大能量和热情 — 一个真正的领导 — 从经营角度来理解工作，而不仅仅把自己看作“员工”；
（2）有能力使所辖机构对六西格玛产生兴趣—不是一个官僚；
（3）了解六西格玛是为了在其市场上赢得顾客和实现 GE 的利润；
（4）不仅要从技术背景上精通六西格玛，同时还要具备等同甚至更强的财务背景与能力；
（5）要创造利润，而不仅仅是技术解决方案。
（三）精细管理
公司的管理积累也使得该分公司的管理水平在一开始就处于高度精细的水平，没有建立企业运营的关键数据跟踪机制，就无法大规模的开展六西格玛工作。临时收集数据的成本将会很高，耗时也会很长，ERP等信息系统及各种管理软件为实施六西格玛项目的数据收集工作提供了系统保证，并为六西格玛的长期实施铺平了道路。六西格玛强调数据的概念，不仅因为它本身就是一个数学上的概念，还因为它强调一种更加精准的文化。
统计对于我们分析数据和科学决策有很大的作用。我们面前的数据最初是杂乱无章的，但其中却有非常丰富的信息。利用多种统计技术和方法，我们可以从其中提炼出许多规律性的东西。在中国企业中数据统计的精确程度往往受质疑，而经验数据则因为其具有一种模糊性而广受欢迎。似是而非，差不多，这也是常见的一种思维方式。常常见到在作业指导书中，“适量”、“少许”不绝于耳，也不忠实地记录流程。没有重视把统计技术作为企业增加效益的一种手段，这正是六西格玛致命的一个大敌。所以在一个毫无数据基础的企业推行六西格玛不可能获得成功。
因此六西格玛管理要求设定直接指标和间接指标的管理方法：
（1）直接指标用于衡量项目是否成功的标准，直接指标必须与问题陈述相一致, 它用来跟踪项目进行过程中的情况。直接指标/时间图通常有：基准值（Baseline Data） 、目标值（Target Performance）和实际值（Actual Performance）三种。
（2）间接指标用于衡量由于过程改变而带来的不希望发生的后果，用来防止将问题从某一方面转到另一方面和保证项目成功的真实性，有的项目需要几个间接指标。必要时还应将对项目持怀疑态度的人员包括到小组中来, 听取他们的意见来确定间接指标。
这些指标旨在监督和消除流程上的各种不良质量成本。六西格玛管理方法与其他优秀管理方法在管理过程中可以进行的互补，在准备和实施六西格玛的过程中有很多现有的优秀管理方法和工具可以与其结合使用，如精益生产等，可以很好的共同发展并形成了良好的互补。六西格玛项目对数据收集、分析方面有较高的要求，在发现了一个改进的机会之后，需要权衡其改进收益和数据收集难度及其成本，对于收据收集比较困难或者数据收集成本较高的项目，则可以采取快速群策群力的形式来做。
综上所述，按照六西格玛理论进行分析，企业想要成功实施六西格玛的关键要素有三：1）正确的企业文化和价值观2）领导变革 3)精细管理要求。ERP等企业信息系统与企业战略及价值链是紧密融合的，不仅为企业战略提供决策依据和决策工具，更将为企业的产品研发、生产运作、市场营销、财务管理，以及人力资源等组织战略提供强大支持，为六西格玛项目的数据收集工作提供了系统保证，并为其长期实施带来可靠的保证。
四、中国某合资公司成功案例分析
（一）实施背景
本文提及的公司属于一家多元化的科技、电力和流程控制服务集团公司，其产品和服务范围广阔，全球职员超过11万人。 迄今在中国已拥有26家合资与独资企业、在38个主要城市设有销售与服务分公司和12,800多名员工，并拥有研发、生产、销售与服务全方位业务。2007年在中国的订单额达到41亿美金，销售额达到34亿美金。中国已成为集团的第一大市场。但是面临的竞争也是非常激烈，为了强化竞争优势，便于向客户提供更好的服务和质量与成本的控制。2002年在集团在全球推广大质量管理的模式，其中六西格玛管理为重点推广项目。案例为集团公司在华其中一家子公司的具体的实施案例。
（二）实施前期准备
本着文化先行的原则，首先由集团统一安排全球各分/子公司的总裁分批到瑞士进行高端的黑带培训课程。其后，各个公司的最高领导者总裁们取得黑带资格并在理念上达到高度认同它将给公司管理带来深远的影响后，由其作为项目领导人在各个企业中进行推广和实施。并作出一个重要的决定，重新升级和统一集团内部的ERP系统，花费巨资选用当今市场上最热门的SAP系统，全球逐步按计划升级。为六西格玛的实施打下了更坚实的系统数据收集和集成分析的基础。
（三）具体实施
项目计划总览：
在2003年公司组织相关部门主要负责人成立了核心项目管理层小组，先对组织状况和资源培植进行了全面评估之后，结合六西格玛管理理论得出了以下主要结论：
1、文化建设要先行
由于公司所处的行业在国内的人才较为有限，尤其在公司所在地由于工业基础较差，组建团队时必将招聘很多来自国营企业的员工。虽然招聘的标准不会因此而降低，但是在国营企业文化长期熏陶下的思维观念和工作方式必定仍然或多或少有一些与六西格玛价值观不兼容的地方。因此必须让所有的新入职和在职人员都要充分了解六西格玛管理价值观为核心的企业文化。这种价值观可以描述为：
充满服务客户的激情。以客户的眼光看待流程，以客户（包括内部客户和外部客户）为一切工作的中心。着眼于客户关心的问题，从结果开始，逆向思维。客户满意是六西格玛项目成功与否的直接衡量标准。
（1）永不满足于现状。集思广益寻找最佳实践。渴望变革，持续创新。
（2）以数据和事实来说话。无法量化，则无法改进。数据胜于雄辩！
（3）流程导向，而不是局限于部门、地理或者其他任何界限
（4）结果导向，财务效益是唯一的考核标准。
（5）追求完美。奖励成功但容忍失误。
（6）积极分享、推广不断涌现的新创意与最佳做法。
因而，除了在招聘策略上向具有工作经验的候选人之外，公司采取一系列措施，如新员工入职培训及管理方法和工具的培训和辅导来尽快完成新员工的全面引导。（其中就必须包含两个小时的六西格玛理念介绍）
2、最高管理层领导变革
前文提及公司总裁已经完成黑带大师的培训，成为真正的倡导者，并颁布正式通知，指定管理者代表为监督和代为行使部分职责。组建了核心管理和推动小组，核心小组主要成员由技术开发部、质量管理部、供应管理部、项目工程部、财务行政部、人力资源部及运作部等公司所有部门经理参与，并分批参加摩托罗拉和上海朱兰质量管理学院的黑带课程，带着项目进行六西格玛黑带培训，并带回项目组织成立了相关项目小组。
总裁及核心小组成员组织确定六西格玛工作目标相结合的业务战略目标。六西格玛的实施应该是服务于企业的经营效益及为了实现预定的经营效益考核指标所制订的一系列战略目标。按照六西格玛战略部署方式，公司的领导和核心小组首先应该明确定义该分公司的业务战略目标，在六西格玛中代表公司的战略目标、客户的需求或满意度、流程的输出结果、监控对象，是一个由很多的自变量来影响和控制的因变量，达到战略目标的手段、根本原因、可控制的独立因素和流程变量如：人、机、料、法、环等。找出其中最关键的因素，并针对这些自变量进行改进和控制来改进流程，那么战略目标就一定会得到改善进而提高质量。
六西格玛战略部署图
另一方面，为了加快六西格玛的渗透速度，尽快使六西格玛在这支新组建的团队里成为日常工作语言，核心小组做了以下决定：
让所有的优秀的、关键岗位的和有潜力的员工都要接受六西格玛绿带培训。远远大于六西格玛的惯例是每20名员工中培训一名绿带的要求。 其余人员全部参与质量管理部作的内训课程，学习六西格玛的理念和一部分的方法工具以便支持黑带和绿带进行项目。根据公司的战略目标，要在短时间内建立一个六西格玛的工厂，全员发动是一个有效的手段。
3、为数据收集创造条件
六西格玛项目是以数据为基础的。没有建立企业运营的关键数据跟踪机制，就无法大规模的开展六西格玛工作。临时收集数据的成本将会很高，耗时也会很长。作为所属业务部门全球信息战略的一员，1993年公司开业之初就已经实施了全面的ERP，为六西格玛工作长期深入的开展提供了良好的数据基础。按集团的ERP升级计划，在2001年10月正式淘汰了原有的ERP系统，使用了新的SAP/R3系统，更加集成和高效的ERP系统为2003年全面实施六西格玛管理奠定了坚实的基础。更加灵活地运用六西格玛管理工具进行整合用户、过程、数据和创新，不断学习以构筑完善的管理系统，发挥六西格玛战略思想，卓有成效地帮助公司降低成本、提高效率和改善业绩，让客户对公司的产品和服务更加满意。
附： SAP R/3系统模块
（四）实施成果
项目效益：公司一直保持着较高的六西格玛渗透率，在黑带和绿带的带领下，年内即完成了16个项目，另有一些在进行中。基本上尽可能地涵盖了预定计划中所列出的六西格玛工作目标。已完成的项目中3个是关于精益生产的项目、3个成本节约项目，3个流程改进项目、2个数字化项目和2个库存管理项目。经财务部门进行效益核算，多年来累计为公司创造了19,600,000多元的财务效益。
公司管理层在年终庆祝大会上，对各个项目小组进行了奖励，对优秀成果进行了表彰。
结 论
综合以上分析，对企业文化、管理层态度和管理精细程度方面提出一些要求和建议，供需要判断六西格玛是否适合本企业的领导者参考。我对六西格玛管理产生兴趣是随着通用电气和杰克＆#8226;韦尔奇成功故事的流行开始的。在杰克＆#8226;韦尔奇热的带动下，大量有关六西格玛管理方法的各种图书和培训引入中国。数十家企业积极导入六西格玛管理方法，并取得了显著成绩。但行业的应用很不一样，在标准化的制造业和定制加工业不一样，在私营企业和国营企业更是存在巨大差异。
在中国，具备上述实施三要素的大、中型企业可以引进应用或将六西格玛纳入公司本身的改进体系中。三要素具备的企业在引进六西格玛管理时，还要将六西格玛管理理念与业务的发展战略和取向紧密地结合起来，将其定位为“改善今天的管理行为”，以简单明晰的景愿为核心走属于合适自己企业的道路，在关注短期的结果的同时更应关注长期的增长和发展，积极公布结果并勇于接受失败。自2000年开始，在国内已不乏成功的案例，联想、华为、宝钢、中航一集团、海南航空、中兴通讯等一些因本身在管理的改善方面一直走在前沿并具有很强的管理体系的公司已经顺利地实施了六西格玛管理并已从中获益。
实施六西格玛所需的培训和人员配置是一笔不小的投资，一直强调的引进基础和要素必须遵守，国内企业在考虑采用六西格玛时应该对自身进行严谨的企业文化兼容性评估、管理层态度评估和企业管理精细程度评估，这三要素中任何一者尚不具备，那么企业就不应该大范围地导入六西格玛，而应该考虑先在小范围内进行试验，或者采用如精益生产等的其他管理方法。
未完善部分待进一步研究，由于本文虽然已经尽可能地充分考虑到中国国情及文化特征对于企业运营和组织行为的影响，但是由于案例对六西格玛管理方法在中国企业的运用及其前景问题上来说是研究分析和结论存在一定的局限性，仍需进一步研究分析是否存在其他重要的前提条件及其评估依据。局部个案例研究必然存在样本小、个别性、结论主观性较强等局限性，因而有待在更广的范围内进行验证。
致 谢
本文是在深圳信息技术学院邓之宏老师细心指导下完成的。 在本论文课题的选择到最终的完成过程中，邓之宏老师以他专业的知识、严谨的态度、至善的精神，提供了细心的指导和大量的宝贵意见，谨在此向邓之宏老师表达最诚挚的谢意！
本文还要感谢深圳信息技术学院李奕老师在论文选题过程给予的帮助和指导！
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