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拥有4000多位员工的第三棉纺厂，厂长王木楠办事果断，敢罚敢管。1997年，王厂长刚上任时，工厂劳动纪律涣散、生产秩序混乱、连续3年亏损。他狠抓纪律、重奖重罚，初见成效，上半年超额完成15%经营计划。他进一步加大奖罚力度，对工作满意的当场开奖，工作稍有失误，即扣除当月奖金甚至全额工资。员工们开始逐渐产生抵触，有一次王厂长一次处罚了31名员工，布告刚贴出，即被员工撕光。又一次，一天撤职了5位科长。没有被处罚的员工也开始产生不满，结果对王厂长有怨言的越来越多，开始出现消极怠工和小规模的罢工。已经扭转的业绩又开始下滑。年终亏损比1996年更多。总公司对此作了适当的调查。并于1997年底，年去了王木楠的厂长职务。
1998年，总公司任命李金龙出任厂长，李金龙作了比较充分的思想准备，来到工厂后又进行了为期1周多的调查。李厂长实行“严格管理+微笑管理”。每天早晨在大门口迎接工人，与工人一起在食堂排队买饭。并规定，干部自己带板凳乘班车，把座位让给一线员工。逐渐缓和了员工情绪。业绩开始慢慢回升。李厂长自己经常加班，而且经常深入生产一线。慢慢地，工人觉得李厂长很亲切，也愿意与厂长讲话了，并常常提出一些建议，无论建议是否有意义，李厂长都会认真听。1998年底，开始扭亏。1999年开始盈利。生产、工艺、质量都走向正常发展状态。李厂长把他的管理方法总结为：“以爱为核心的第一要素工作法”。 问题：讨论两个厂长的管理理念、方法、激励、领导作风差异。 |
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