中小超市在逆境中突围的策略作者:曾亦钢 更新日期:2010年9月16日
【字号：大 中 小 | 颜色：浅 深 红| 打印】 烟草在线专稿 近年来，外资超市在中国市场的扩张速度正在明显加快。2009年，世界零售业的老大哥“沃尔玛”在中国市场新开了50多家门店，这也显示了“沃尔玛”对中国市场的高度重视。而“家乐福”、“大润发”、“TESCO乐购”等外资超市也不甘落后，在中国市场继续保持着快速扩张的步伐，2009年这三大外资超市在中国市场新开的门店数量也都在20家上下。尤为值得一提的是，一向低调行事的“大润发”在2009年以404亿元的销售额超越了“家乐福”的366亿元和“沃尔玛”的340亿元，“大润发”也发展成为了外资超市在中国市场销售规模最大的零售企业。 面对外资超市加快在中国市场的“跑马圈地”，也让国内零售业倍感危机，尤其是让众多本土中小超市倍感生存和发展的危机。那么，本土中小超市如何应对外资超市的竞争呢？外资超市无论从品牌知名度、影响力，还是从资金实力等方面都要明显强于本土中小超市。本土中小超市应对外资超市的最根本出路还是在于提升自身竞争力。 具体来说，本土中小超市若想在逆境中实现突围，继续扩张并发展壮大，不妨可以从“选址”、“商品组合和比价策略”、“增加客流量和提高客单价”等这几个方面进行着手，提升自身竞争力，以应对外资超市加快在中国市场“跑马圈地”所带来的竞争压力。 策略一：谨慎选址，宁缺毋滥 众所周知，选址是开店成功的最关键因素。正如，业内有句名言：“门店最重要的是什么，第一是选址，第二是选址，第三还是选址。”可见，选址对于开店成功的重要性不言而喻。本土中小超市在扩张时，一定要谨慎选址，宁缺毋滥。本土中小超市在确定开店的具体位置，不能仅凭个人感觉，要有充分的科学依据，否则，将面临非常大的风险。 事实上，很多本土中小超市的老板凭着个人多年的打拼经验和直觉来判断选址，很多时候，选址成功与否，往往说不清楚道不明白，成功与否大多归咎于风水方面的因素，说起自身的选址经验，多半是仅凭个人感觉，没有充分的科学依据，这种选址的风险系数是非常高的。相反，外资零售巨头在选址方面就有非常多值得本土中小超市去学习的地方。如世界快餐业巨头“麦当劳”的大多数餐厅都是开在大型商业设施的旁边，这也体现出“麦当劳”在选址方面的一贯策略。 一般来说，“麦当劳”把门店开在大型商业设施的旁边比较容易获取客源。这是因为消费者选择快餐往往是顺便而就，而不太会单独计划去某处快餐厅就餐。“麦当劳”的经营者深谙经营之道，熟知消费者就餐的这一普遍心理，把大多数餐厅开在了大型商业设施的旁边。这样一来，既可以弥补大型商业设施在餐饮功能方面的不足，又能够与大型商业设施共同形成对消费者更强的吸引力，让消费者更愿意到有快餐厅的大型商业设施去购物，少去了消费者在购物之余就餐的不方便性。 策略二：灵活运用商品组合和比价策略 “商品组合”，主要指一个超市经营的全部商品的结构，即各种商品线、商品项目和库存量的有机组成方式。商品组合要能够给消费者的生活带来便利，满足消费者的生活必需，让消费者在购物时觉得方便和愉悦。尽管从商品组合的“量”上方面本土中小超市很难比得过外资超市，但本土中小超市却可以在“质”上方面做些文章，做出特色。如在商品组合方面，本土中小超市不妨可以从提供个性化商品组合（如以经营“生鲜”类商品为特色、提供高档保健品、食品等）或个性化服务（如提供自助洗衣、订购机票等）来进行突围，打出自己的经营特色，与外资超市形成差异化的竞争。 如“永辉超市”的“生鲜”类商品经营特色。作为一直立足于福建本土市场发展的“永辉超市”，近两年的发展势头非常迅猛，在外资超市纷纷进入二三线城市拓展之际，“永辉超市”却逆市在全国市场进行扩张，在重庆、北京等地大举开店。在每一家“永辉超市”里，生鲜类商品的经营面积都要占超市总面积的40%，销售额的占比一般都会达到55%至60%，毛利平均达16%，而通常业界这一指标是6%，甚至不少超市的生鲜类商品毛利为零。“永辉超市”的目标消费群体主要以家庭主妇、上班族为主，和大多数超市经营者不同，“永辉超市”在做零售业之初就在福建本土市场大力进行“农改超”，自开批发市场经营，这种方式对于“永辉超市”做活生鲜类商品，打出“生鲜”这张“特色牌”非常关键，确保了“永辉超市”有足够的规模和实力，具备了采购生鲜类商品的品种优势和对抗农贸市场的价格优势。在每一家“永辉超市”里，生鲜类商品的价格不仅要比同行低，甚至有些还比农贸市场低，物美价廉的生鲜类商品也让“永辉超市”吸引了一大批忠实的消费者。在生鲜类商品的经营方面，“永辉超市”让很多外资超市都自叹不如。 “比价策略”，这是一种独特的经营策略。本土中小超市可以根据自身的经营特点抽出部分消费者日常需要的商品，确保这些商品的价格低于同行，让消费者觉得这里的商品卖得便宜，给消费者营造出一种物美价廉的印象。如一些日用消费品洗衣粉、牛奶、鸡蛋等被称为“价格敏感型商品”。由于消费者对这些“价格敏感型商品”反复购买率高，因此特别在意这些“价格敏感型商品”的价格。 为了吸引消费者，很多超市对于这类商品以低价甚至贴钱销售，从而给消费者营造出一种物美价廉的印象。事实上，很多超市有意识地把这类商品的价格定得低些，把从属的、消耗大的商品价格定得高些，然后再以低价诱导消费者购买主要商品之后，继续大批量地购买消耗大的从属性商品和其他商品，从而保证整体利润。 策略三：增加“客流量”和提高“客单价” 衡量一家超市经营状况的好与坏，有很多量化的指标来检验。这其中，“门店销售额”就是一个最常用的重要指标。简单来说，一家超市的“门店销售额”就等于“客流量”乘以“客单价”。“客流量”和“客单价”这两个要素都能够直接影响到超市的“门店销售额”。因此，只要从“客流量”和“客单价”这两个角度出发，分析影响“客流量”和“客单价”的关键因素，然后再采取有针对性的措施，有效地增加“客流量”和提高“客单价”，就一定能够达到提高这家超市“门店销售额”的目的。 如何增加“客流量”呢？具体来说，本土中小超市不妨可以从差异化经营、宣传造势、提升超市美誉度等多个方面进行重点着手。如提升超市的美誉度，一家超市要长期立足于某片社区，就需要有良好的口碑，质量好、有信誉、对社区居民负责。因此，这家超市可以适当举办一些与社区居民关系较为密切的公益性活动，来增加社区居民对你这家超市的好感和归属感，进而让社区居民乐于光顾你这家超市。 如何提高“客单价”呢？具体来说，本土中小超市不妨可以从主推高价高值商品、巧用关联陈列、巧用组合套餐等多个方面进行重点着手。如巧用关联陈列，假如一位消费者进入超市，最初这位消费者只想买些面包、小点心等小食品，但如果在选择的过程中看见饮料、水、牛奶等商品，这位消费者可能会觉得还应该多买点一些饮料或水或牛奶。就这样，这位消费者的“客单价”就自然而然提高了。所以，本土中小超市在商品陈列方面就可以巧用关联陈列，在休闲小食品的陈列区旁边加点饮料、水、牛奶等，在粮油陈列区旁边加点调味品、洗衣粉、沐浴露等。 总之，面对外资超市加快在中国市场的“跑马圈地”，本土中小超市无论从品牌知名度、影响力，还是从资金实力等方面都要明显弱于外资超市。因此，本土中小超市要想在逆境中实现成功突围，最根本出路还是在于提升自身竞争力。
通过调整价格带提高销售额 更新日期:2010年9月3日
【字号：大 中 小 | 颜色：浅 深 红| 打印】 烟草在线据超市168报道 关于提升卖场销售额的方法有很多，在主要谈谈如何通过调整价格带来提升卖场销售额的问题。 门店销售额=客单量X客单价 。以这个公式为基础，如果你发现门店的销售额不断地下降时，就可以在提高客单量和客单价两方面来作为整改措施。 如何通过调整价格带来提高客单量 建立卖场的低价形象是提高客单量最有效的方法之一。 几年前，家乐福曾在上海做过一次市场调查，比较家乐福与上海其他几家主要大卖场在商品组合、价格形象、促销形象、商品品质、时尚性、服务质量、购物环境等各个方面的顾客感觉。 结果显示，除了价格形象排在大润发之后而屈居第二位之外，其他各项指标家乐福都排在第一位，这就说明大润发在价格形象方面超越了家乐福。大多数顾客认为大润发的商品价格普遍低于家乐福，这正是大润发能够吸引更多顾客的最关键因素。但家乐福对1000多种商品与大润发进行比较后分析发现，原来家乐福大部分售价均比大润发还要便宜！但大润发的价格形象在顾客的心目中却反而好于家乐福，即顾客反而认为大润发的商品价格更低，这是为什么呢？那是因为大润发非常聪明地避开了与家乐福正面竞争，而是选择与家乐福不同的商品以获得低价，那就是更加低端的产品。比如，同样是销售保暖内衣，假设家乐福在保暖内衣分类的价格带中，核心价格点是200元/套，大润发就可以选择其他一些品牌的产品，保持核心价格点在120元/套。那么，顾客会明显地感受到大润发的商品价格更低，而家乐福却望尘莫及。 案例：我们诊断分析某连锁超市的商品构成时，发现其卧室用品大分类、拖鞋中分类、男装拖鞋小分类下的商品构成是：8.8元、12.8、19.8、25元共四款商品。我们如何来诊断分析这商品构成有没有问题？超市的商品构成，一方面在于根据目标客层的构成来判断商品价格带，另一个最简单的方法，就是根据竞争对手的价格带构成调整我们自己的价格带。在本例中，而我们主要竟争对手的价格带构成为5.8元、7.8元、11.8元、16.8元，我们的商品构成仅是对手的中高档商品——当我们的客层构成又属于中低收入时，顾客很自然地会认为我们的商品贵而选择去竟争对手处购买。 如何通过调整价格带来提高客单价 以定价来提高品单价已经是行业共识，但是我们还可以按照价格带来直接拉开单品链，然后在每个小分类中根据单品链的多少来导入高价高值单品数。比方说在袜子分类当中（首先还是市场调查），根据调查资料表明顾客认为一双女袜子5元以下就是相对便宜了，15上的就有些高了。那么在拥有这样的市场调查数据资料的条件下就非常方便拉价格带和单品链了，具体操作是在4.5元到4.9元这个价格区间提供两个单品（需要提醒的是此价格区间提供的单品不要超过3个，否则品单价低就导致客单价低，然后坪效就上不来）因为在此提供2个单品主要是为了树立低价形象，让顾客感觉这里商品便宜。然后在13.8到15.9之间提供8-10个单品；再在7元-13个价格区间提供5个左右的单品；同时为了考虑拉高品单价，在16.8元-20.9之间再提供2-4个单品（为了提升卖场档次、满足高层次顾客需求、反衬此价格区间的商品不贵，还得在22.8-25.9之间又提供一个单品）。那么回头来看，单品链和价格带都拉出来了，而且能够满足不同顾客的需求。当然拉单品链和价格带不是一成不变的，还要根据商店属性、顾客特点、当地文化、季节变化等因素的变化而变化的，是一项需要不断跟踪的动态工作。 价格线的精选和设计对于零售业的卖场经营有着特别重要的意义：便于顾客购买，促进商品销售。卖场商品的丰富并非意味着品目数和价格种类的增加。如果品目数和价格种类过多，就会给顾客的挑选带来很大的困扰。通过价格线设计对价格进行精选，可以突出少数而且价格适当的畅销品，使顾客在众多的价格种类的商品中能很容易地识别和挑选出自己喜好的样式、型号等，方便顾客的购买，从而提高商店销售额。 然而，我在走访本地的一些卖场的时候却发现，他们却没有运用相应的制衡策略，很多从价格区间分布上看，明显倾向于低价位单品，导致价格形象无法超越外资大卖场，客单价自然也就比较低。 那么，相对于提升客单价，我们应该如何制定你的定价策略呢？揭开成功门店的面纱后，我们就会发现，通过调整价格带在提升门店的价格形象和客单价，同时又保证了较高的平均单价和利润率，最终在不知不觉中提高了门店的销售额。 |
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