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法则一 影响价格和毛利的四大因素 企业在实施价格策略的时候，通过部门可以调整毛利，通过调整毛利来提升毛利额，也可以通过ABC类商品的分析来提高毛利额，但是到底是什么影响了价格呢？直接影响价格和毛利的因奏有以下四个： 第一是顾客群。什么样的顾客就决定了什么样的价格，包括顾客对商品的需求。 第二是竞争。如果门店所在地没有竞争对手，那么价格适当提高一些不会有什么问题，依旧会有消费者。但是在竞争比较激烈的情况下，就必须通过大力度的价格折扣来打击对手，那么这时候的毛利一定会很低，因此毛利的高低也与门店所在地的竞争环境息息相关。 第三是分类。每个分类都有毛利目标，但是这个目标，必须根据企业的实际情况及平均毛利进行适当调整。顾客对此并不非常敏感，可以适当将毛利提高一些，甚至一个月可以调整一次。 第四是品类角色和目标毛利。最重要的是成本，例如某件商品进货8元，以10元销售，就会有20％的毛利，如果以9元进货，10元销售，那么就只有10%的毛利，这就直接体现了企业的谈判能力，最终就是成本。 所以当企业认为价格形象不好、毛利不高时，可以从以上四个方面去解决。 
法则二 价格弹性 某商品以3元销售的时候，它能卖50件，当涨到4元时，它能卖45件，也就是说价格增长了25％，销售量下降了10%。当价格弹性是1时，这种价格的变动对销售的影响并不是很大，而大部分商品是这种情况。当价格弹性大于1是什么意思呢？还是同样的例子，当价格是3元的时候，可以卖50件，可是价格涨到25%的时候，它只卖5件，或者是一件都卖不了。例如大米，1元的时候，一天能卖两吨，如果涨到1.2元时，200斤都难卖出去了。 以上案例用于说明当价格弹性非常大时，价格对销量的影响也会非常大。这类商品主要是民生商品和生产门槛比较低的商品，如方便面、纯净水等，仅仅4、5分钱的差异就能影响销售。资源比较丰富的产品，也有这样的特点。而比较容易被替代的商品价格弹性也会比较大，例如休闲食品中的乐事、上好佳，它们都是可以互相替代的。其实归根到底这些都是我们的民生必需品，通过销售分析可以看出这类商品几乎都是A类商品，因此不建议对这类商品做促销，保持一个稳定价格就可以了，保持价格形象比竞争对手低。 有受价格影响比较大的，也就会有受价格影响比较小的。如烟，吸烟的人数是固定的，即使做促销，也不会扩大需求，最多就是提高了一次性购买的数量，但再次购买的时间间隔就会变长，其结果是一样的。 法则三 难以替代性商品 难以替代性商品指专利商品、品牌性强的商品、可获得性资源有限的商品，如钻石、黄金。即使价格越来越高，其需求量也不会有太大的下降，因为这类商品的购买人群相对比较固定，降价只会增加购买的数量，不会引起无需求的人购买。如烟降价，只会吸引烟民，不吸烟的人不会因为香烟的降价而去学抽烟。酒降价，不喝的人可以买去送礼，但不会因为其降价而去学喝酒。但是如果是食品降价，没吃过的人会因为想尝试而去购买。 法则四、不同业态的综合毛利指标 因为有竞争，所以就会有定价。对于开店初期、调整期、稳定期，要采用不同的定价方式。行业指标也要根据企业的实际情况去制订，不同的业态，指标亦不同。 不同业态的综合毛利基本指标是综合超市是8%－12%，标超是10%－15％，便利店是15％－20％，甚至更高。外企可以提供一个参考值，如家乐福，它的综合超市的综合毛利基本指标达到16%－18%，标超是17％－20％，便利店是18％－28%；折扣店像迪亚天天能做到30％－38%，甚至更高。 为什么国内的超市与外企有这么大的差距呢？一个最关键的因素就是品类，商品的选择。首先我们在品类管理的技术上，可能跟外企有一定的差距，其次就是在价格策略上还需要提高。 家乐福成功的法宝两个：第一个是它的单品组织表，就是常说的品类管理，它把这个品类分类叫单品组织表；第二个是在占领中国市场初期，即1995－2005年这个阶段，采用非常灵活的单店战斗战术。家乐福的门店店长既是一位皇上也是一位将军，带着他的团队去冲锋陷阵。门店在它占领市场的时候价格策略非常灵活，单店店长有权力随时调价。而沃尔玛没有采用这种战术，沃尔玛的门店店长没有任何改价权，所以当时很多老百姓认为家乐福的商品很便宜，而沃尔玛的很贵。2006年以后，通过10年的市场占有及良好的口碑，家乐福得到了顾客的认可。10年后它改变了策略，并向沃尔玛现在的管理方向过渡，将调价权全部收回，不依赖人管理，而依赖系统管理。 如果我们深入研究，会发现这是 家乐福的一个战略，并且家乐福必须这么做。因为在10年前，家乐福全国只有10家店，它可以有10位店长，这10位店长带着他的团队去冲锋陷阵没有问题。但10年后的今天，它已经有100家店，它到哪里去找100位优秀的店长？如果再依赖人，依赖这种单店作战技术，它的竞争力就会下降，所以它把最优秀的人，调到总部，由总部去控管下面的门店，然后再让提高它整体的作战力，这是它的一个战略性策略。对于家乐福来说这也是它的一次变革，虽然每一次的变革都会经历撕心裂肺的痛苦，但相信结果一定是好的。 大型综合超市不同部门的毛利指标是生鲜10%－18％，食品8%－12％，百货20％－25%。家乐福相应的参考指标是生鲜是14%，2009年以后，已经基本上是9%－1o%。 家乐福的营销策略是生鲜拉来客，食品做销量，百货做毛利。家乐福认为早晨的来客是靠生鲜吸引的，而下午和晚上的来客是靠食品吸引的。所以家乐福会统计十点之前有多少客流量，晚上有多少客流量。如果晚上客流量少，说明食品部门做得不好，要么堆头有问题，要么促销有问题，总之不外乎缺货、促销、价格和补货这四个因素。 法则五 通过提升来客数提高毛利率 销售额等于客单价乘以来客数，如何提升来客数？可以从这几个指标去考虑：商圈的家庭户数、顾客的购物频率、商品的渗透率。 首先要了解商圈内的家庭户数，根据门店面积的大小设定核心商圈。门店越大，核心商圈的半径就越长。如店面在1－2000平方米，那么1－l.5公里商圈内有多少户家庭，这个数据，一定要清楚。如果整个商圈的消费群体的基数不够，那么店面的大小就要重新规划了。其次要了解顾客的购物习惯，顾客一般一周会去几次超市，是每天去一次，还两三天去一次。最后就是“渗透率”。一般，第一商圈的渗透率至少要达到70%－80%，这是最基本的。因为如果商圈内的顾客都不光顾，那说明门店有很大的问题，更不要指望吸引别的商圈顾客。如果渗透率只有30％－50％，那么说明这个商圈的来客还有很大的挖掘潜力。 商圈是决定来客的一个基本因素，而经营方向就是决定来客的一 个重要因紊，也直接决定了顾客结构。简单地说，顾客可按年龄结构、职业特征和消费层次来划分。在这三类中还可以细分，如年龄结构可分为中老年顾客、年轻顾客和小孩子，职业特征表现为家庭主妇、上 班族和学生，消费层次可分为低端、中端和高端。 如何提升来客数，最简单的方法就是促销。用低价和一些民生的、敏感的商品来提高客流。但是这种方法带来的结果是来客数提升了， 销售额提升了，但是毛利没有了。因此，我们要做一些针对性的改变， 因为顾客的结构对于我们的销售有非常大的作用。 每一个品类都有它的目标顾客，平时的来客是哪个层面的，我们是否考虑过顾客结构的完整性。在卖场中，最吸引人气的商品是民生必需品和生鲜商品，这些也是低毛利商品。而很多冲动性的品类，如针对年轻人的品类、针对小孩子的品类、针对一些目标客户的品类，甚至针对一些中高端顾客的品类，销售就很低迷，而这些品类恰恰又是高毛利的。 因此，我们要做一些改变，要思考怎样去提供高来客数，思考顾 客所买的商品和他们贡献的客单和毛利是多少。也就是说，我们要对 来客数的提升有一个深度的挖掘，对于顾客的需求，即使不能100%满足，也应达别60％－70％。所以对于顾客需求的了解和满足，我们还有很多工作要做。
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