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2010-12-18 08:39:23 来源: 中国企业家(北京)
经过万科2008年危机，郁亮送给自己三个词：诚实、低调、忧患意识
郁亮穿着青灰色长袖T恤衫、休闲裤、运动鞋，挎着小包，轻快地走进了会议室。这是个周末。万科深圳公司大楼外，万科正在搞一个项目宣传活动，青春热闹，活力十足。活力也投射在郁亮—这个45岁的男人的举手投足间。 很大原因是他瘦了。恭喜他瘦身成功，以及公司增肥成功。 “今年我进入万科刚好20年，我想让自己的体重、心态都回到20年前，重新开始。这是我送给自己的礼物。”为此，最近几个月里，他坚持每周3次室外跑步，每次4公里，加上骑车、爬山和控制饮食，他减掉了7、8公斤，体重回到他20多岁刚进万科时的水平。 他还得到了另外一个礼物—今年万科销售规模达到1000亿元已经没有悬念。11月4日的万科公告显示，从8月以来，万科连续3个月销售额过百亿，截至10月底，万科累计销售金额已达869.3亿元。这事儿对郁亮来说不突然。“其实年初(对1000亿)我心里就有底了，但是我没有跟任何人说过，包括王石。”“要是我年初就说了，这一年肯定要被人骂死。” 经过2008年万科的舆论危机后，郁亮送给自己三个词：诚实、低调、忧患意识。 本来，黑色西装是郁亮面对媒体与公众的标准配置，这太符合他作为中国最成功的职业经理人的身份了，过去几年，《中国企业家》每次见到他都是这么个样子：2004年4月，万科20周年论坛上，郁亮发布了万科2014年销售达到千亿的目标，彼时，万科销售额仅为91亿，今天郁亮承认那时说千亿是“壮着胆子”;2007年4月，郁亮踌躇满志，500亿已经在望，他开始着手组建万科千亿级的管理平台和团队，并登上本刊封面;2009年4月，郁亮又是一身黑西装接受《中国企业家》专访，他看上去有点紧张，语速很快，整个2008年他和万科都在漩涡中，销售第一次出现负增长，公司形象也跌至谷底。 2010年房地产业调控之风劲吹，但那个最近几年一直紧绷绷的万科，和那个一直谨小慎微的郁亮，却回到了一种相对松弛的状态。
在最严厉的政策环境下，万科轻松突破千亿大关。“这恰恰说明调控政策见效了。”郁亮说。环境的改变，给了这些肌体强健的公司机会，在500亿左右的规模上出现了3家企业，万科的千亿更是一马当先。郁亮不认为万科在2010年为应对调控刻意做了什么，“我们只是坚持了我们的‘三不’原则：不屯地、不捂盘、不当地王。”“任何企业，只要在行业中坚持一段时间、有一点敏锐的观察力，都能猜到2010年会发生什么，得出和我们相似的结论—我们只是不幻想行业会变得如你所愿而已。”
从2008年那次调控以来，万科对各分公司的要求是，楼盘开盘当月必须卖掉60%。这种高周转率使得万科库存量很少，一旦市场形势变化，可以更加灵活地定价。新盘不存在降价的问题，所以减少了很多麻烦。“最严厉的政策我们都考虑到了，包括限制房价。”郁亮说，“这都没有问题，你只要跟着市场走，合理定价就行了。”
现在真正让郁亮感到轻松的，还不是“千亿”，而是“千亿后”。从2007年万科实现500亿开始，万科就准备为一个能支撑千亿级公司的战略、管理、文化谋篇布局，宣称要转型。但是那时万科上下没几人顾得上郁亮在说什么。每个公司季度例会上，高层对于追求规模和速度的发展模式存在的危机已有认识，并多次讨论。但是，在大牛市的背景下，大部分人不相信有什么危机。“在顺境推行变革，太难了。我也不是一个好的导演。” “我一是没有能力营造出危机的氛围来，二是可能也没有找到抓手去落实这些事情，我只做对一件事情，那就是找人，开开眼界，至少开我们班子的眼界。我引进了一批高管，在中层也充实一批优秀的人才。但是说实话，整个业务的转型没有开始。”郁亮说。 2008年当头棒喝，让管理层对变革形成共识。2008年万科放弃了对规模和速度单纯的追求，转而追求股东利益、客户价值。过去一直困惑万科的、过度依赖资本市场再融资的发展模式，也被放弃了，万科转而寻求整合资源、合作发展的模式。“未来万科80%的项目是通过整合资源获得的。”当然，还有很重要的一条，就是万科作为一个有影响力的“成年人”，要小心不要说气话、冲话，“不能有小毛病、不能有明确的短板，包括绿色、公益，方方面面，都需要重新训练我们自己，达到新的高度。”最近蔬菜、猪肉价格上涨，郁亮琢磨着，要给公司保安员伙食补贴。“否则人家一个报告打上来，说万科的保安怎样了，那就不好了。” 2010年，郁亮主导完成了变革的最后一步，即关于组织结构的调整。万科的总部已经从原来的280人压缩到180人，把人都派到前线去，“不要端着枪对着自己人”;一些部门被合并，比如融资、投资和营销部门合而为一，工程、采购和质量部门也合而为一，这些一向互相打架的部门变成协作部门，“减少对一线公司的干扰”;一些规则变得非常明确，比如干部必须从一线提拔。 “要大发展，就得先把多余的东西去掉。”郁亮开玩笑说，“我为什么要瘦身，就是为了当表率嘛。”说到这里，他突然看到桌子上的采访提纲，事先他并没有看过。“宣传部门怕承担责任，所以会要这个东西。”他飞快地说，“这就是官僚化。” 显然，郁亮比前些年更自信、笃定。但他仍很警惕与介意把他与万科创始人王石放在一起评头论足，非要找出郁亮版万科跟王石版万科有何不同。他决绝地否定了外界认为万科要进入商业地产的说法。他很关注外界怎么看万科、看他。他提到某篇报道，里面说他与王石在万科要不要进商业地产上有分歧，还说郁的意见最终占了上风。“王石那么强势的人，怎么会妥协呢?”郁亮对王石有时直呼其名，有时叫作“主席”，他说他们俩这么些年对很多事早都心领神会了。专注住宅地产是王石为万科立下的规矩，郁亮表示，现在依然如此，直到今天，万科虽然有商业地产成分，但并未上升到战略层面。 “我就是一个没有特点的人。”他说，只给自己留下一个评价：“瓷实”。 据说王石喜欢色彩强烈的红、白色，而郁亮喜欢柔和色如黄色。在这次采访前一晚，他跟王石一块去看广州亚运会开幕式，王石边看边起劲地用iPhone发微博，郁亮则从来不写个人博客、微博。他低调，但不压抑自己，他有自己的张扬方式。2009年12月8日，他在南极度假时，在零下35度之下脱光全身衣服拍了一组照片，压下一张全裸图后，他甚至将这组图授权《中国企业家》发表(见2010年第2期)。 郁亮不喜欢说教，也从来没给公司的80后们推荐读什么书。他最近在看的一本书是《怪诞行为学》。“我并不是谁的导师。”在他看来，40、50年代的企业家普遍都有英雄主义情结，而60年代以后的企业家们都没有，虽然郁亮们在英雄主义教育中长大，但世事和阅历把这一层都磨没了。“现在不应该再出现那种惊心动魄、动不动就要走在生死边缘、法律边缘的事情。”在郁亮看来，英雄和凡人的差别在于，英雄需要感动别人，而凡人只需要感动自己。他选择做凡人。
他觉得同在深圳的王传福、马化腾，跟他类似。他跟这拨60后、70后企业家在一起有得聊。在腾讯与360前段时间的混乱中，郁亮特意给马化腾发了条短信，谈了下他的看法，介绍万科过去的经验教训。
作为千亿级企业的驾驭者，郁亮承认他多多少少获得了更大的虚荣。但看得出，片刻流露后，他还是要极力抑制这人之常情，回归到淡然。“我刚才说忧患意识，1000亿还很小，1000亿很大了吗?也很小。在高潮时，(诚实、低调、忧患意识)这三点更有用。” 万科最大的忧患与挑战在于，站在千亿之巅的万科，就模式与发展路径而言，现在找不到可以对标的现成目标了。当郁亮直视着记者，缓慢、轻声而清晰地说出上面这句话，周围的空气瞬间带出了寒意。
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