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1. 考核目的' M" C" M; b2 y/ c8 ]7 o5 d2 `
（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。4 L9 w6 ~9 C7 k/ V2 |3 X （2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 （3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 （4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。* Q. O: l1 z. |" x9 J （5）6考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。0 e; L# C8 T5 W' } H4 J 2. 考核原则 （1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。$ j" b: ~ L5 W5 z （2）; .程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 （3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。 （4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 （5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。 （6）)大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。, }/ M# H) _: x# l 3. 考核时间6 o) S6 Q8 X9 ` （1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。% o2 @+ Y7 @$ @ （2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。7 n+ I3 m# G6 N8 @% n0 C0 X 4. 考核指标体系 企业考核指标体系$ 对不同考核对象：职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。% y- B- ?- D' ~( k 对不同考核目的：奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 5. 考核人与考核形式+ f/ C) k6 p+ t/ r （1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。& J6 [! T2 W5 Q （2）:间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。 y$ m: M) i) S! t （3）*同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。( `1 \4 Z9 f1 c; Q' U) Y （4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。6 t8 I* |& m1 x4 R （5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。' G" b- @4 Q4 G! O （6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。( e/ m* Q) P& ^! r4 h; w1 w" r （7）$外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。+ k2 M/ H. q' D R$ J （8） l现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。$ K+ z6 Y# V8 @3 x3 J 6. 考核办法8 O/ i1 ~" c a, W （1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。. C0 p0 z8 ` Y& ? （2）;定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。, [8 n& ?; f, Q& d" W: Y （3）&书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 （4）" 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。. u+ x6 {& j0 f5 D; ]9 R; f) U （5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。* e$ R5 y8 M; e* D4 h8 W （6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。 目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。4 e. ]- }! X/ U# ]/ W! N9 s2 K6 @ 7. 考核结果的反馈 （1）考绩应与本人见面，具体方法有：4 g, p$ F! |$ S* X
--通知和说服法 主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。" J+ u, M4 M* A4 z5 j& q --通知和倾听法; K: q3 v$ p7 F2 }( @ 主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。 --解决问题法( `1 l# @& |, z7 B. b8 X, B% E 主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。 （2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意： --不要责怪和追究被评人的责任和过错； --不要带有威胁性，教训下级； --不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；; D! a5 E4 s. A; H. D8 A --对事不对人；3 H- G* v7 X! y2 W0 b% u: E --保持双向沟通，不能上级单方面说了算；: Y2 E9 f/ \5 S$ v --创造轻松、融洽的谈话氛围。 （3）; 典型考核后的面谈技巧：8 m9 F s& m" X$ q2 m) X2 y6 E( Q --对考核优秀的下级 ● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 ● 不必对下级许愿诱惑9 ]7 {* N* P2 B0 x, u! I --对考核差的下级4 S: c2 P* C1 t- s: g ● 帮助具体分析差距，诊断出原因: R1 m* }2 n, y. N2 R+ F* p8 p ● 帮助制定改进措施$ ~) u. q* a& R( N* B: ~ ● 切忌不问青红皂白、兴师问罪: q& [% K7 O, S# _% F --对连续绩差、未显进步的下级( K: F, T( I. ^/ p3 h ● 开诚布公，让其意识到自己的不足 ]' p* h, G8 Z) ` ● 揭示其是否职位不适，需换岗位4 h2 v. e I! g$ r! N$ N --对老资格的下级* k* B2 t& a2 r( j7 g2 e ● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 ● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑* T( S5 k: X$ R- C# h# F ● 耐心并关心下级，并为他出些主意3 S; g* h: K4 S- n1 ` --对雄心勃勃的下级 ● 不要泼凉水、打击其上进积极性( J5 b/ o; e" F ● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 ● 激励其努力，说明水到渠成的道理 |
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