有效需求访谈--技巧篇

有效需求访谈

 

http://blog.csdn.net/aiunong/archive/2010/12/30/6107366.aspx

 

 

2         需求访谈之道
l  五行文化：木火土金水，分别代表需求的五大能力：创新、技术、沟通、管理、业务能力。

l  需求定义：用户达成自己的业务目的所需要的功能。

2.1     需求问题就是沟通问题
l  沟通存在的问题：

1)         沟通失真

每经过一层的沟通，会有60-80%的丢失率

2)         避免沟通失真的可行方法

通用沟通：文档（作用：沟通网络的终极器）、验证（review：用自己的语言陈述要点，与客户达成一致，避免遗漏沟通内容）

3)         沟通中几类人员的心态

a)         客户：

  放大需求。[例如：你打算买衣服，销售人员报价500，你心里的价位100，还价100，销售人员很爽快的就答应卖给你，你心里会想我给的价高了；但换一种，如果经过几番周折还价，最终还是100买到，你心里会比较满意。这就体现了一个谈判的技巧：过程比结果重要.)

  需求不全：客户易讲解决方案而并非实际问题。[例如：会议结束后，领导说了一句话：这个位置要摆个饮水机就好了，其实他真正的需求是他现在渴了，想很容易的就能喝到水。从此引出一条定律：问题层面的描述才是真正的需求，要通过用户的解决方案找到真正的问题。

技巧
 判断是问题还是解决方案的方法：谈到的东西跟电脑系统没关系，就是问题。
 
协助心态：注意说话的语句。（如：你要做这个解决什么问题呢？你看这个方案是否可行?）
 

b)         项目经理

容易从工作量的角度出发，而非业务层考虑。要从业务层面考虑，避免当时用户接受，但未实际解决用户的问题，以后反馈回来，还是要处理。

c)         技术人员

容易从技术层面考虑，这样易复杂化需求。好的技术人员是对需求业务的理解，而不是对架构的理解，以为客户解决问题为原则，否则易夸大难度。

原则
 了解用户的使用场景，做出的系统才能真正贴近用户的需求，用户的使用习惯。
 
当一人担任多种角色时，某一个时点只戴一顶帽子（角色）。
 

2.2     需求沟通的三要素
三要素：问题、业务背景、解决方案。

沟通的本质：高效的解决用户心中的问题，是最好的需求沟通。

2.2.1     问题

如何提问：谁用此功能，什么时候用，解决什么问题，再按着业务模块细化问题。

2.2.2     业务背景

这个功能的使用环节，流程，处理什么业务。

2.2.3     解决方案

通过问题及业务背景，结合用户已采取的措施，给出解决方案。

案例：酒店平面图，最终解决方案：提供一个能查到相邻房间的查询功能，而并非真的平面图。

2.3     需求沟通的结构化方法（团队共创法）
2.3.1     专业头脑风暴---团队共创法(行动学习action study)

有计划的专业的头脑风暴。

计划：人员、议题（无标准答案，eg:如何提高效益）、行动（对议题头脑风暴，形成的学习结果）

专业：有组织，有结果，对结果开成3.6.9计划，并执行。

步骤：计划、头脑风暴（黄金静默5min，分别写出三五条需求）、形成结果、执行结果。

2.3.2     需求内容—产品级需求的2棵树

l  需求分解树

 

标准：以业务化分子系统，而不是以功能化分，接口重要性。

l  需求价值树

 

1)         项目目标：有血有肉，要具体化。如电子对账单为纸制的对账单节约成本。

2)         Stakeholder:获得足够的筹码，应获得高层支持，对于每个层面要列出他关注的问题，即有筹码的列表，满足了这个列表即满足了这个层面的客户的要求。

3)         操作层：解决操作层的工作效率和质量。

4)         加速验收方法：给每个层面的人员一个有筹码的列表，打勾选择是否满足或解决了他的问题。

l  

2.3.3     参考访谈结构树

 

2.4     需求沟通的实用技巧（双赢沟通）
双赢沟通的标准：利益谈判，非立场谈判。找到利益的折中点，即会达到共识，得出相应解决方案。

2.4.1     左手栏：指谈话过程中没有说出来的部分。

非暴力沟通的4个要点：客观事实、感受、感受的来源、你的建议。

Eg:A迟到，B比较关心A，比较看好A，但就迟到问题如下2种说法：

较差：迟到这么多回，怎么搞的，结果A生气辞职了

较好：A迟到7次，B生气和担忧，B生气的是作为管理者无法管团队，B担忧的是再迟到一次就考核不通过了，希望以后A改掉此毛病。

2.4.2     角度转换

  关注点转换。抽烟时祈祷、和 祈祷时抽烟。

根据对方真正关心的问题来沟通。

经典：不在乎说了什么，在乎对方真正听到了什么。

  隐喻:名字相同，但工作量不同的比喻.

2.4.3     探求本源（本质）

你的灯还亮着吗？

Eg1:过隧道案例。本质是提醒关灯，而不是一系列的接下来的服务。

Eg2:船漏不补洞，而是往外滔水。本质是洞，而不是水。

2.5     氛围—基本礼仪
平等、尊重。穿着和心理平等。

2.6     体态语言
断点恢复：打断对方讲话后，谈完自己的话，重启对方刚才的话题。

预留空间：15-45cm，私密空间； 46-120cm，私人空间（最佳访谈距离）；120-360cm社交空间；>360cm公共空间。

3         高层客户的需求访谈
原则：高层访谈只谈到流程但不进入具体流程。可以寻问具体流程可以问哪些人及联系方式。

3.1     访谈要点
l  不承诺结果，可以承诺活动

l  Review

   不是review事实，而是‘要求（问题）’。

   以要点方式review。

   用户超过3分钟的讲述，要review.

   Review时让用户按重要性、难度排序要点。

   访谈记笔记时，圈要点，以便review.

l  如何问高层？

  按业务方面（如库存管理方面）问问题，分而置之的提问（分支的来源参见结构树，如：管理、产品等）。

  以业务为背景，以问题为突破，带出解决方案（先聊业务，把用户带回到业务中，然后再问业务中遇到的问题）。

l  忌讳点：

不用‘问题’用‘提升、帮助’等字眼提问。

不要一问一答缺少互动，应多问WHY，多用形为表示互动。

技巧：开场白中的赞扬>兴趣>问候。

     

3.3     访谈技巧：正金字塔、倒金字塔。
分解问题（正、倒金字塔法），引导客户讲术出问题的本质。

 

4         中层客户的需求访谈
原则：中层访谈只到流程不打开流程；评判标准：不打开业务中的“活动”。

方法：以业务为背景，以问题为突破，带出解决方案。

现场画流程图的要点，找到角色、活动、协作关系即可。

4.1     中层获得2大内容：管控点和业务流程
4.1.1     管控点。提问问题：您在管理控制方面有什么希望呢？

4.1.2     业务流程

4.1.3     中层业务流程访谈的3步：一听二问三读

 

 

5         操作层的需求访谈
原则：以业务为导向而非系统为导向，通过操作层的业务了解需求。

先了解操作层的用户特点，有益于易用性的反馈。

需求探索：场景概述、操作规程、细化需求、非功能需求。

6         总结
6.1     访谈提问模式
了解业务à了解主要存在的困难、问题à出现问题的原因à已采取什么措施、还有哪些不足à访谈人针对这些不足，给出自己的解决方案，或演示系统中可解决此问题的功能。

l  举例：就销售管理方面访问中层，经典语录：

1、  销售管理方面有哪些需要提升的呢？

2、  回答后，什么原因造成的呢？

3、  回答完后，您都采取了哪些措施呢，还有哪些不足呢？

4、  要用我们的系统提供什么帮助呢？

l  其它经典提问

1、    当客户讲的术语你不知道，这时这样提问：这个术语在您的领域是怎么定义的呢？

2、    再次访谈：如果以后有问题，您觉得什么时间什么方式来找你比较方便呢？接下来找谁比较合适呢？

3、    问了这么多，还有什么忽略没问到的吗？

6.2     参考书籍
《访谈的艺术》《咨询的奥秘》《你的灯还亮着吗》《谈判学》《金字塔原理》《提问的艺术》《非暴力沟通》《社会心理学》

 

 

发表于 @ 2010年12月30日　15:50:00 | 评论( 13 ) | 编辑| 举报| 收藏

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