提起麦当劳，不能不提肯德基，说起苏宁，岂能无论国美？其实连锁零售业中除了规律性的“ 双雄会”外，任何一个行业，任何一个城市，任何一个商圈，更多的则是同业之间，本行业与异业之间的群雄争霸，即所谓竞争无处不在。
扎堆开店的后遗症便是门店之间的肉搏战，而总部及分部层面的竞战，几乎不可能以门店为单位。因此，大多数情况下，连锁零售业之间的商战焦点集中在品类及价格方面，我们将其称之为产品为导向的“品类战”，而非以门店为单位的“对攻”。
但是，品类战的落脚点还是在门店战，这时候便是对店长及店员作战能力的考验了。因为，门店不可能拥有分部级的广宣、人力、采购及社会化资源。因此，某种程度上说，门店战已经超越了商战的范畴，而上升到“人与人”之间的战争。但是，在我们现实的店面里，拥有这种主动意识的店长，可谓是少之又少。而按部就班，等靠要资源，胜则娇气凌人，败则怨天尤人的店长，则比比皆是。
另一方面，现代商战“有勇不可无谋”，连锁店店面竞争必须头脑并用，盲目的血拼也将越来越受制于行业利润空间的压缩，“智战”成为连锁店竞战的标签。作为连锁店店长单纯依靠公司的实力，不进行竞争店的调查研究，这一条路已经越走越窄。无论是店面经营策略的SWOT分析，还是具体到单笔交易争夺的“临门一脚”，知己知彼，掌握竞争对手的真实情况，而不是“拍脑袋决策”也将成为连锁店店长工作要务之一。
据我所知，各大连锁巨头所属的门店，除了将市调作为与竞争店展开竞赛的依据外，很少开展店面竞争策略的SWOT分析。所谓的SWOT分析，即：Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities(机会)、Threats（威胁），我则将其成为“知己知彼百战不殆”的专用工具。
而门店的SWOT分析，则必须做到清醒的判断自己不足因素、优势因素，从而趋利避害，寻求自己的机会点，制定可行性策略推进之。对于大多数店长而言，进行动态化的SWOT分析，显然是一种自我能力的挑战。因为，这是一种立足于竞争双方的分析思维模式，既要有内向思维有需要有外向思维；既需要有“哀兵必胜”的心态又需要有“永不言败”的战斗精神的多重考验。
SWOT分析法对于连锁店店长而言，其实是一个很好的工具，尤其是弱势店面，运用SWOT分析自己的优势和机会在提升团队士气，打造信心方面具备明显的作用，也是店长竞战术中最最有效的利器。
那么如何驾驭这一利器，令其发挥出无比的威力呢？笔者认为，研究分析竞争对手店的战略战术，尤其是在重大时间节点之前，既可以通过公开信息报纸电视广告对比分析；也可以发动店面员工尤其是厂方促销员，开展对对方货源、赠品、价格策略的调查，将上述“情报”综合分析，提供给采购部门，以争取相关的资源支持将更为直接有效。但是，我们很多的店长并不重视此项工作，很多具有情报价值的信息都被浪费掉了，甚至成为店面人员抱怨店长经营意识和能力的话题。因此，把促销员变为“情报员”是竞战的重要手段。因为，顾客提供的信息由于利益因素有可能失真，而厂方促销员提供的情报由于利益因素却有可能“极真”。故而建议连锁店店长们予以重视。否则“知己知彼”只能成为一句空话。
当然组织培养一批店面的“情报人员”，开展竞争对手市场调查也是必要的。但由于“行业的圈子很小”，经常走动难免“暴露身份”。所以，这也是造成一旦市调人员走进竞争对手店面，马上被相关人员“盯梢”根本原因。委托专业的市场机构开展对手调查，对于连锁店常规竞争对手调查而言由于费用的因素难免“小题大作”。因此，组织培养一批店面的“情报人员”就必须做到三管齐下：其一：选拔培养一批店内固定人员从事市调工作；其二：开展新人市调培训，作为机动人员排除；其三：临时委托来店顾客，许以赠品、让价等小额报酬，进行跨品类调查。
当然，这只是SWOT竞争店分析技术的冰山一角，而且SWOT工具必须是周期性，最好是按周，或者按月，而不是开店前做一次或者一年半载做一次，最终流于形式，因为SWOT工具动态的应用才会发挥其巨大威力。
另外一方面，还必须清楚，SWOT不是做个自己看的，也不是做个上级看的。而应该将其作为一种调整店面团队士气，提升团队战斗力的常规武器，不是感性的宣导，而是理性的判断，这样的SWOT才会有实际意义，才会产生战斗力。
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