战略性留人

战略性留人

候选公司：米其林、用友、宝洁

后危机时代，企业加大了国内市场的开拓力度，对中高端人才的争夺尤其激烈，许多企业发现关键人才的流失率在不断攀升。除了行业内的挖人行动外，各行业间高端职位的薪酬差异和发展前景的差异，也带动了人才的跨行业流动。现在，留住关键人才不能只靠金钱解决，企业必须建立战略性留人策略，才能变被动为主动。

 

候选公司

 

[宝洁]
宝洁的留人从招聘就开始了，他们奉行近乎苛刻的7关招聘流程以招到匹配公司文化与岗位的人。对于中高层管理者，他们同样是从内部提拔，为每位员工保留上升空间。基于这些措施，它们的员工淘汰率很低，“十年员工”在宝洁比比皆是。

 

[米其林、宝洁]
米其林设立了战略人力资源储备中心，每年拨出专门的预算，用于战略性人才的招聘、培训和职业发展规划。战略性留人从招聘高潜力人才开始，着眼于企业的未来业务发展需求。

现在，米其林每年战略性储备人才达到30多人，有力地支持了公司战略性新业务的开拓和发展。

编辑点评：米其林对关键人才的招聘匹配业务发展战略，体现了人力资源战略的前瞻性。公司决策者关注关键人才，重视选拔和培养他们，提供认同他们能力的机会，这些都为留住他们打下了良好的基础。

[用友]
2008年-2010年，用友实施了战略性人才管理战略第一阶段，以增强企业对人才的吸引力。完成了八件大事：在全国配置人力资源干部；组建用友大学强化训练；组建干部与专家管理组；推动用友文化升级；考核价值观，落实企业文化；升级薪酬体系；应用e-HR系统进行管理；全面升级绩效管理体系。

编辑点评：用友构建了战略性人才管理战略的框架，将高端人才作为专门对象跟踪其培训和发展，建立了完整的人才成长梯队，这对缓解高端人才的短缺有很大帮助，绩效体系的改革和公司文化的升级，对留住高端人才的作用如何还需要一段时间来检验。