文／杨继刚（微信公众号：转型刚刚好）
公元前338年立冬的那天，一个消息在秦国上下不胫而走：变法功臣商君卫鞅（即商鞅，卫国国君的后裔，公孙氏，故称为卫鞅，后封地于商，后人尊称为商鞅）要被五马分尸了！ 悲痛欲绝者有之。那些因为变法而改变人生命运的新秦人，他们不再是奴隶，不再是贱民，不再因为身份低下而无战功可加，不再因为出身卑微而一生被奴役。听到消息的人们，从秦国的各个角落涌到渭水刑场，哪怕是用最后的眼泪为商君送别，也要表达他们内心的悲痛与不舍，感恩之心洞彻心扉。 拍手大笑者有之。因为变法而失去利益的原既得利益者阶层——老氏族，争先恐后的驾驶着高车大马急驶而来，脸上演绎着的都是大快人心的兴奋，商鞅获刑在他们看来完全是罪有应得，让他死一百次，下一万次地狱都不为过。他们不光心中窃喜，更与身边的同僚们谈笑风生，连其他六国也派出使臣，请求新君诛杀商鞅，当这个消息被确认之后，大家心领神会，仿佛是在说：商鞅，你也有今天！ 最终，商鞅在国人的众目睽睽之下，车裂而死。
有人惋惜，有人畅快。两千多年前的历史，到了今天已经被无数的史学家演绎重述，真相已经无从考证，但“酷吏”、“刻薄”、“残忍”、“贪婪”等等评价全都被加载到商鞅的头上，贬多褒少成了惯例，唐宋八大家之一的苏轼就曾言道：自汉以来，学者耻言商鞅。“商鞅主义”甚至都被当作愚民误国、刻薄寡恩、管理异端的代名词。更有甚者，把商鞅与希特勒、墨索里尼相提并论，仿佛他们都是商鞅幽灵附体一般，这种一边倒的“贴标签”让商鞅“永世不得翻身”。 我们不太懂历史，也没有资格评价“商鞅主义”（假如可以称其为“主义”的话），如果脱离了彼时彼刻的具体条件，以“事后诸葛亮”的视角与价值观，去解读当年在面临秦国国君去世、国内政局不稳、其他六国虎视眈眈急于瓜分秦国等诸多背景下的商鞅变法，对于商鞅显失公平。况且，百年之后，经过商鞅变法强大起来的秦国终于一统中国，统一文字、货币、度量衡，成为强大国家，如果脱离这些仅仅去看到商鞅变法中的“刻薄寡恩”，这种行为本身是否又是另外一种层面的“刻薄寡恩”？ 肉体的商鞅被变法的旧势力“车裂”，那么精神的“商鞅”是被谁“车裂”而死的呢？
对于企业而言，商鞅变法之于我们的最大意义是：在企业变革与转型关键时刻，如何面对利益再分配过程中的矛盾与斗争？在触及创业功臣元老的核心利益之后，企业家是否还会坚持“坚决的改革”？面对阻力和反对，在“法大于情”还是“情大于法”的选择中，是“和稀泥”还是黑白分明、立场坚定？ 启示一：如果变革会大大损害“既得利益者”的利益，他们会毫不犹豫的“车裂”变革者。 企业任何转型与变革，意味着企业内部利益再分配。大家都知道，只有蛋糕做大，自己才可能多分蛋糕，但遗憾的是，大多数人的内心是：拥护把蛋糕做大，但最好不要减少我分蛋糕的比例。当这种心理转化为阻碍变革的情绪和行为时，原来的既得利益者就成为企业变革的阻挠力量。 他们或阳奉阴违，或处处作对，或光说不动，采用各种各样的方法拖延或者阻碍变革的推进。给变革设置难题是他们的强项，各部门的冲突和争斗是他们最愿意看到的，在总裁面前放大“变革如果进行下去，后果不敢设想”的痛苦是他们每天必做的功课，所有这些都指向一点：我的利益一点都不能碰。 其实，他们当年都是创业元老和功臣，没有他们，企业不会有今天。但当企业走过孕育期、婴儿期、学步期、青春期之后，“论功行赏”仿佛成为他们的终点，守着眼前的好光景，不思进取和守业成为当下的最佳选择，而很多人根本不在意企业面临的残酷现实：市场竞争越来越激烈，企业如果不变革死路一条。
要保住自己的地位和利益怎么办？“车裂”变革者，或者那个被企业家请来变革的代理人，除之而后快，至于企业下一步该怎么发展，他们始终觉得“那根本不是大问题”。 不是东方压倒西风，就是西风压倒东风。在转型的重要关口，有的企业突然中止变革，主持变革的“CX0”们被驱逐出公司，遭来骂声一片，在精神上被守旧势力“车裂”。 启示二：变革中，不能把“人性化”作为借口，而忽略企业强大的根本基因，企业中逐渐形成的依赖感就会摧毁变革中的积极力量，如同“救济粮被当作不种地的理由”一样，最终会“车裂”变革者。 企业变革之所以难，除了阻挠变革者的强烈反对以外，还有一个重要的原因是：用错误的方式推进变革，只考虑出发点却忽略什么才是推动企业强大的根本基因。 人性当然要成为管理中必须考虑的重要因素，但如果把“人性化”当借口，拖延甚至抵消变革的力度和气力，那么“人性化”就会把变革稀释为毫无力量的常规行动，雷声大、雨点小，变革结果往往事与愿违。 企业强大的基因是什么？作为组织，企业强大也必须遵循组织强大的几个原则。比如说竞争性，内部的竞争往往是团队提升能力的关键，也是企业提升竞争力的核心所在。如果到处一团和气，在应有的业务竞争中大讲平均主义和齐步走，并且不讲原则一味的“照顾”团队中的后进者，那么这种情况下，既会打击先进者的士气（做好做坏一个样，做与不做一个样，这个亏我们早就吃过了），迫使他们离开这个奖惩不公的公司，又会助长团队的“泛人性化”，让后进者滋生更多的“依赖心理”，光靠“这么帮助他，他会自己懂得上进”这样的一厢情愿，我们往往会落得“更加后悔”的下场，到最后就是破坏了整个团队，成为一群没有战斗力的“小绵羊”，等着被竞争对手吃掉。 一旦团队习惯了“被救济”，那么团队的压力感与紧迫感就随之降低，而如果没有了压力感与紧迫感，一家企业转型与变革的源泉就丧失殆尽，不等反对者镇压变革者，变革者已经自我“车裂”了：此处不留爷，自有留爷处。
最大的教训是，当年国内对于一些贫困乡村的支援，“救济式扶贫”和“开发式扶贫”曾经争论了很多年，但最后还是表面上冷酷的“开发式扶贫”让很多落后山区致富脱贫，反而是表面上含情脉脉的“救济式扶贫”让那些山村愈加贫困，最后只能靠救济粮度日，一点自我摆脱贫困的动力都被消磨掉了。 启示三：“例外”是变革大大敌。任何对人的“法外开恩”或“网开一面”其实是在纵容“情大于法”和“人大于法”，“下不为例”开了先河，意味着变革者被“车裂”而亡。 这一点已经成为企业的共识。道理大家都明白，但做起来很难。这个时候，选择“法外开恩”，会被所有的反对变革者视为企业家的转向，他们会变本加厉的阻碍变革，变革与转型的难度也会更大；如果选择“法大于情”，企业家会招致保守势力的不满，但他们继续“犯法“的可能性减少，变革的推进速度也会更快，从这个角度而言“杀猴给鸡看”比“杀鸡给猴看”重要多了，大多数情况下，杀掉几只鸡，都不如杀掉一只猴，因为猴的影响力与破坏力更大。 与其说，谁车裂了商鞅，倒不如说，谁车裂了变革。 本文版权归属“转型刚刚好”公众号 欢迎大家分享，如要转载，请联系我们获得授权 |
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