「人才 是策略的第一個步驟」 威爾許半世紀的成功智慧 採訪●李吉仁、王文靜、孫秀惠、鄭呈皇 整理●鄭呈皇 全球最傑出執行長分享半世紀的成功智慧。向年輕人學習>要求高階主管向25歲的人學網路,因為他比你懂。誇大「改變」>員工失敗,我們舉辦慶祝會,因為他們嘗試了。贏的關鍵>我花6成時間在人才上,因為屬下好,才讓我變好。 1.培育人才
『發掘、考核、培養人才,是我所有時間的六O到七O%,這是贏的關鍵。』
商業周刊問(以下簡稱問):大家對於你能成為一位傳奇性成功的執行長非常好奇,能否用最簡單的話來闡述你的管理理念? 威爾許答(以下簡稱答):有兩個共通的簡單原則。第一:管理者要關心人;第二,獎勵最好的員工。好好培育員工,他們就會把事情做好,在此同時,表現最糟的,不宜久留。所有主管跟我報告,我都一定會問:「你有沒有獎勵表現好的人?那些表現最差的有沒有趕快讓他們走?」管理者照顧員工不須一視同仁,而是要把重心放在最優秀的人才身上。這兩個原則放諸四海皆然,在中國、台灣也是如此。 問:其實有很多華人公司,包括中國大陸與台灣,經營者並非不知道你剛剛所提的原則,他們之所以做不到,是因為這些公司還沒達到很好的獲利狀況,沒有足夠資源去投資人才。你認為呢? 答:這點我不同意。你不能只「雇用」人,而不「培育」(built)人才。 如果,你是一個在經營大公司的人,你所要管理的,絕對不是產品、價格、設計等,不要忘了,你的管理任務是「人」:你要如何讓最好的人才有最好的舞台,在眾多人裡面找到對的人來管理人。你最重要的任務是建立團隊!建立管理團隊,需要設立一種常軌的系統。第一,所有人都要知道他們(績效表現)的位置在哪?第二,他們跟公司其他人的表現,比較起來又是如何? 問:根據你過去的經驗,你認為一個執行長要如何分配時間?例如,你花多少時間在訓練屬下呢? 答:發掘、考核、培養人才時間加總起來,至少是我所有時間的六O到七O%。要想有好的人才品質,至少要花這樣的時間,這是贏的關鍵。這件事我對上百萬個人講過,有些人聽進去了,有些人不感興趣,但這是我的信念,我相信這樣的確有效。事實證明我曾經有很多好的人才。像家得寶(Home Depot)前執行長納德利(Nardelli)、漢威聯合(Honeywell)執行長大衛.寇特(David Cote)都是我帶領過的。天啊!這麼多好人才都曾經和我共事。 改變人就能讓公司成長,這是我的信念。一個人對工作的期許如何,是非常重要的一件事。如果你的工作只是工作,你得不到成長與回饋,那你只會把工作做完就算了,反正多做也無益。 問:《哈佛商業評論》(HBR)有一篇文章提到,執行長最重要的工作應該是人資長(Chief of Human Resources),領軍找好人才,你同意嗎? 答:完全同意。我認為在美國、台灣也是,就是很多公司都把人資部門當作是發獎金、公布公司內部資訊以及舉辦同樂會(picnic managers)的部門,大家都沒意識到,人力資源最重要的工作是發展組織內部的領導者。我曾在墨西哥有一場演講,會中有五千名人資主管,我問他們:「你們中間有多少人被公司認定和財務長是一樣或更重要的?」舉手的只有五十個人!但如果你問奇異任何一個人資主管,他一定都會認為自己和財務長一樣,甚至更重要。 問:這也是為什麼你總是花許多時間在尋找對的人當你的人資主管,幾乎把它視為第一要務嗎? 答:是的。我會找那些在組織裡有好聲譽的人,他們有可能曾是其他部門的主管例如業務、規畫主管,而不一定是做人資的。但他們有好的判斷力、人們信任他們,而且他們有堅強的意志,這時就可以把他們引進人資部門。 2.建立團隊
『只靠己身能力去發光的主管,絕對比不上讓數名屬下同心打拚出的成績閃亮。』 |
|