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经营之神王永庆之合理化管理 大家好！ 附件是摘录自《王永庆全传》，管理之神王永庆的一些管理心得，供各位管理者参考。 并吸收其精华，结合公司的实际，灵活运用到日常管理工作中，必有收获！ 杰出的华商领袖王永庆只有小学文化，但是成就却是永远的丰碑，靠的就是努力奋斗，既有远大的战略，又能将点滴小事合理完善！ 水滴石穿，每天进步一点，你、他、我，我们都能成为经营管理高手！ 蔡报贵(Fred Choi) 总经理(General Manager) 江西金力永磁科技有限公司(JL mag Rare-Earch Co., Ltd.) 制定计划合理化 俗语云：“人无远虑，必有近忧”。做任何事情都要有计划，好比走路一样，只有想好了要往哪里走，怎么走，才能到达目的地。而没有计划地做事往往会南辕北辙，即使不会有太大的出入，也会大大影响效率。 但事实上，任何一个计划并不是轻易就可以做得出来的。但作为一个企业，必须要有计划，它关系到企业发展。所以，在制定计划时要根据实际情况，综合各种资料深入分析。 计划和企业发展战略是联系在一起的，计划有多种形式，短期、中期、长期；生产计划、安全目标、销售计划等，各种计划的形式不同，但目的一样，那就是为了达到企业的发展。企业战略是由一个一个计划组成的，计划完成了，才能实现战略，所以企业的发展需要从计划这个“细胞”开始。 计划的制定源于管理，一个企业如果管理合理化，就能制定出合理的发展计划，这样就能节省时间、人力和物力。 管理是一种技术，一种知识，一种对于事物深刻的认识，是有条理有系统的，是追求合理化的行为。懂得管理，就能够分析，才能做出切实可行的计划。 计划有好坏的分别，这就取决于制定计划的前提和条件。懂得企业管理，善于分析形势，能够保持清醒的头脑，这样就可以制定出好的计划，进而制定发展战略。相反，如果没有客观分析，只是一厢情愿地制定计划，这样的计划实用性很差，也就很难实现。 计划要落实到每个员工头上。如果不能合理地为他们制定计划，他们可能会浑浑噩噩迷迷糊糊，无法了解自己工作的目的，无法完成任务。计划落实到每个员工身上，让他们都清楚自己要完成的计划量，这样就能明确工作任务，无疑会提高工作效率，有利于整体计划的实施和完成。 台塑集团注重计划是任何一个台湾本土企业都比不了的。王永庆经常提到：人无远虑，必有近忧，只怕不知警惕，不怕艰难；只怕没有计划，不怕起步慢。他在经营台塑集团各公司各事业部的时候，能够依照过去的经营资料来分析、计划，建立合理的经营目标。 20世纪60年代以后的20年中，台湾企业界发生了许多大事，一些认为比较有发展的大企业，却出乎意料地倒闭了。它们可谓占尽了天时地利，然而一旦面对激烈的市场竞争，它们就失去了所有优势。那么怎样应对这种情况呢？依靠合理化管理，做好周密的计划是最好的办法。其次是人事费用、员工的薪资水平也在不断上升。薪资水平上引证明人们的生活水平提高了，但是对企业家来说好像并不是一件好事。毕竟成本增加了，对企业的发展就会产生影响。这样在企业发展过程中，就要重新制定合理的发展计划，以及生产计划。 企业在生产过程中，要分析各项开支即成本能否降低，以及应该产生多少利润等。同时要分析未来市场的可能变化，展望企业的前途。因此就要求企业制定中期计划和长期计划，对于未来可能出现危机时的应对方法都必须事前计划，准备周详。这样，企业才能抢占先机。 合理计划就是要合理利用时间。一项切实可行的计划就要严格控制时间，充分利用时间，在最短的时间内拿出最有效的计划。 比如要修一条公路，如果计划合理，工程进展迅速，可能只要1年就能完成。相反，如果没有制定合理的计划，就会延长工期，这样既浪费了时间又浪费了资源。这就需要管理者进行科学分析，制定合理的计划。 如何计划呢？首先要问自己，要多少人员，从什么地方开始，用什么材料、什么工具可以做得又快又理想，技术方面要如何配合，要多少预算等等；然后再利用PERT的方法去计划、配合，免得停工断料，工程能够一气呵成，这就是比较科学的计划。 每个细节都做了合理的计划，并合理分配时间，将工程所有的细节综合起来考察，就能制定出总的计划，进一步能够计算工程时间。在施工过程中，严格按照时间标准来完成进度，就可以大大提高工作效率。 实践证明，计划就是管理，就是时间，就是金钱，这也就要求制定计划的人懂得如何充分利用时间。举一个简单的例子，有人要去看一位朋友，他就需要考虑一下：什么时间去最好？去了要带些什么东西？有什么安排？怎样坐车？路上大概要花多长时间？什么时间回来？甚至计划到穿什么样的衣服、戴什么样的领带等等，这些就是计划。 这只不过是一个生活中的简单例子，但在企业中想要做出一份计划就很有难度了。也正因为有计划才会有效率，所以在台塑，计划成了上至王永庆，下至每一个员工经常考虑的问题。 计划的重要性在台塑表现在许多事情上。有一次，台塑集团要买一块地皮建厂，也就是后来的前镇分厂。但当时那块地皮属于台糖公司，有二十几亩。商谈的时候，台糖同意出售，但当时这些土地正租给农民耕种。按照规定，只有农民放弃“优先承租之同意书”才能出售给台塑集团。 为了实现这个目的，王永庆出面请高雄市“地政科”协办，招集农民来开会，农民们开始不同意放弃优先权，最终王永庆花了50万才令他们放弃。当时台塑资本金才1200万元，花50万元向农民买权利，等于花去4.4%的资金。对于刚刚起步的台塑，这样的代价可以说够大的了。 当时，台糖有两位监察人，一位姓陈，一位姓叶，他们也要求分得一块地皮，王永庆拒绝了这个要求。为了报复，他们就向台糖公司提出说，台塑PVC工厂只要1亩多地就够了，买二十几亩大概是要转卖图利。王永庆为了平息谣言当时就提出一个条件，“在契约上写明所承购的地皮不得转卖，不得作其他任何用途”。 但这样的做法并没有让事情得到好转，五十几万元一分钱也没有拿回来。结果台糖公司硬是把前镇这块地皮分售给了旁人，零零散散卖了出去。最后，台塑集团花了很多钱才辗转买到手。 企业做到有计划还要顺应自然和社会的变化。台湾岛经常会有台风来袭，对于一些高楼大厦或工厂来说可能并没有损失。相反，对那些茅草屋来说就是致命的了。茅草屋里面住的是穷人，房子被水淹、倒塌，损失惨重，这就形成一种恶性循环。穷人变得无家可归，流离失所，社会就难以安定，就算是“政府”帮助重新建起来，下次台风仍旧会把它刮倒，这是社会的损失。但是面对同样的情形，新加坡和洛杉矶政府采取的措施是不同的，他们建起了抗震坚固的劳工大楼，由此做到了一劳永逸。 从这里可以看到台湾地区当局缺少计划，不能做到防患于未然。台湾当局若是有计划，懂得管理，台风来袭，也就不会有什么损失。为了躲避台风，台湾当局希望工厂疏散，这样也可以使各地均衡发展。这对企业来说是有利的，对社会来说也是很有益处的，这样城乡发展就会均衡。 所以说，欠缺计划就会造成损失。 王永庆说，忙就是盲。他认为，一个人如果总是忙，其实他就是在整天盲目地做事，效果不理想，还可能出现其他损失。 一个人每天应酬很多客户，这个来，那个来，一谈半小时、1小时，细想一下，空空洞洞，什么事都没有做，更多的时候是一些无聊的谈话。管理者在与人谈话时，应该要控制管理好时间，还要讲究谈话的内容品质。是简单扼要、长话短说，还是详细铺排、条分理析，以及重点在哪里，技巧如何表达，都要有逻辑有计划。 和朋友聊天也要控制时间，谈什么是随便的，最重要的是要有意义，而不是浪费时间，胡扯一些乱七八糟的事情。 王永庆的许多朋友经常说，太忙了，忙得不可开交，连休息时间都没有。这些话里表面上看似怨恨实际上却是一种假惺惺的自豪，好像忙是身份高、地位重要的标志一样。 王永庆跟别人说这样的事：“他们总说自己忙，但是仔细考虑一下，忙的效果怎么样呢？这恐怕他们自己也很难讲清楚，忙但是没有具体的成绩，那就是白忙了，这和盲目做事不是一样吗？” 忙表示没有计划，不懂分析，不懂管理，所以才会忙。忙就是盲，对事情不清楚，不知轻重缓急，没有秩序。这样就会造成很大的影响，有时会造成重大损失，甚至误人误事，其结果也可能会害了自己。若是有计划，不管事情怎么多，做起来就会从容不迫，有条不紊，秩序井然，轻重有别。 管理制度合理化 王永庆认为，企业的管理者必须参与事务工作，必须对管理工作中所牵涉的复杂事务逐一深入检讨，点点滴滴积累经验，管理制度才能一步一步建立起来。其过程不但艰辛，而且漫长。 在今天，企业管理制度化已不是什么新鲜的话题，但是，在当时的亚洲，由于工业化起步较晚，企业管理的理论与实践几乎是一片空白。王永庆是最早探索和实行企业管理制度化的企业家。在企业管理的制度建设方面，王永庆卓有成效。 先进国家的企业管理者只需要负责制定并推动决策，而不需要参与建立管理制度的根本细则。王永庆指出那是因为企业经过数十年的努力，其管理不但已积累相当的经验，也具备了深厚的管理基础，可是这一经验及基础的建立，也是经历过一番极为辛苦的追求得来的。他说：“别人的经营过程，都是失败，倒下来；再努力，再站起来，只有这样经过长期的艰苦奋斗，积累经验，一步一步地，才能建立起合理的经营制度。” 王永庆以IBM为例说：“我认为IBM成功的根本原因，不在它从事电脑科技行业，而在它一向都能脚踏实地，从基础的地方着手，并且追根究底，探求出事物的道理之后，确定加以履行。这从IBM有员工手册近十种，而手册内容从如何开车到如何对客户提供良好服务，样样都有就可以了解他们踏实做事的精神实际是超越任何其他开发中的企业的。” 台塑的制度化的目的是设计一套可行的管理制度，使员工依照所设定的操作规范与事务流程去做事；同时，主管也能够主动地做考核与追踪。工作量可以计算，工作品质可以衡量，这是台塑制定管理制度的最基本原则。在这个原则下，才能追求人与事的公平与合理。 对于一般尚未建立管理制度的中小企业，倘若有心建立制度，就不可以照抄别人的制度。王永庆指出，规章制度照抄别人的没有用，因为环境不同、思想观念不同、条件不同、基础也不同，强加套用的话，就好像是不管自己的脚有多大，硬要拿别人的鞋子来穿一样，不但不舒服，恐怕也不能稳稳当当地走路，更不用说赶上时代的步伐了。规章制度既然不能生搬硬套别人的，那么只能靠自己建立。只有自己建立的制度，才是最切合自己企业的实际，也才能发挥有效的作用。可是，刚开始，什么经验也没有，要怎么办呢？台塑在建立规章制度之初，也遭遇同样的难题，因为没有经验，只好摸索着做。结果，初期的效率很差，导致不少损失。 王永庆提出他的宝贵经验说：“刚开始建立制度必须从基础开始摸索，初期效率一定比较差，速度比较慢；可是如果努力奋斗，吃苦耐劳，勇于战胜困难，锲而不舍地去追求合理化，不断求改善、求进步，最终一定能够融会贯通。” 此外，他还提出一个好的规章制度必备的3个条件。 第一，必须具备合理可行的条件； 第二，遵循规章制度办事，必须有助于群体力量的有效凝聚，并提高事务处理的效率； 第三，规章制度必须合理对待各阶层的员工，使他们能在公平的基础上发挥与成长。 对于台塑的管理制度，从“品管作业规范”、“台塑关系企业全年度统一菜单”与“施工规范”这三个实例来剖析，就会有一个大概的了解。 先从第一个实例——“品管作业规范”，来看台塑的管理制度。南亚的林口厂，为了使厂内各部门的员工，在正式教育培训之余，也能在平时的工作中自我训练，特别制定了各项工作的“品管作业规范”。 “品管作业规范”是一个总册，里面根据各部门工作性质的不同，分别设计成一本本的小册子。例如：胶布机领班就有一本“胶布机领班品管作业规范”；印刷机领班就有一本“印刷机领班品管作业规范”；上糊机领班就有一本“上糊机领班品管作业规范”;发泡机领班就有一本“发泡机领班品管作业规范”……任何现场员工只要有一本属于他工作项目的“品管作业规范”就能了解他所担任工作的细节。 编定这项各个员工“品管作业规范”的工作，是一个很不容易的事，而且还必须配合机器的更新、要求的改变，随时调整换新内容。但是，站在公司的立场，绝对不能因怕麻烦而不做这件事，否则以后的损失无法估量。 因为现场所有的工作都是“品管工作规范”，不但工作的品质要求有标准的依据，而且当现场工作人员因病或私事空缺时，可由另一员工参考“品管作业规范”立即替补，而不至于发生青黄不接的现象。 从“台塑关系企业全年度统一菜单”上，也可以看出台塑在制定管理制度的认真细致。 1981年，台塑各厂区的伙食菜单均由厨师安排，由于局限于个人的手艺与爱好，不但菜色变化少，营养也不均衡。 于是，委派学营养的许明珠专员制定全年度统一菜单。许明珠花了两个月的时间，制定了一份365天的“台塑关系企业全年度统一菜单”。此份菜单编有目录，目录以下为“菜单使用准则”，与春、夏、秋、冬等四季的菜单。1年有4季，每季3个月，1季再分13个星期，每星期再分7天，每天3餐的菜单都不重样。为让菜单达到“文化”的目的，每道菜都编号纳入电脑管理，若遇特殊情况，还有“应变菜单”。此外，营养的均衡、成本的控制、采购的方便等问题也都被充分考虑到，可谓详细之至。 此份菜单制定完成之后，分送全厂各厂区，使得各伙食处从购菜到烹饪都有一套严格的规范去遵循。 最后再从第3个实例——“施工规范”——来了解台塑企业管理制度的真谛。许多人都清楚，“围标”是取得工程的作弊手段之一，但是台塑不怕围标。台塑所凭借的是一套既完善又严格的“施工规范”。任何进行之中或已完工待验收的工程，只要不合乎规范，都必须打掉重新做。 台塑这套“施工规范”，仅仅土木部分就有九大本，内文中对施工规定的各个细节从无遗漏，从钢筋怎么结构？怎么切断？怎么存放？到砖墙怎么堆砌？以致使用什么工具？全部有详细的图文说明。 从上面3个实例可知，台塑制定管理制度，小到菜单，大到施工规范，都极其认真，一丝不苟。有人曾这样说：“在台塑想舞弊，恰如从12层楼上跳下去捡一块金砖，结果必定粉身碎骨。” 王永庆曾批评一些漂亮但不实用的操作规范。 他说：“大家都了解，如果工作方法改善，或生产机器改变了，操作规范就必须马上修改。既然有随时能修改的可能，在制作操作规范时，就要考虑实用性及方便性，应该按各个工作部门印成单张，分别发给各个部门的操作人员参阅。哪一个部门的操作规范有变更，立刻就要再印制新的操作规范分发给他们。可是，有的部门却将操作规范集合起来，印制成一本，很漂亮，但不实用。” 有了管理制度之后，接下来就是推行的问题了。再完美的管理制度，倘若不能彻底去推行，那等于没有制度。台塑在1973年正式成立了“总管理处总经理室”。 其实，制度无所谓好坏，关键在于执行。再好的制度，如果不执行，也是空谈；再坏的制度，如果认真执行，在执行的过程中不断检验与修正，也会逐渐转变成为好制度。管理制度推行的成败关键，全在于老板的投入程度。如果老板全身心地投入了，那就表示老板贯彻管理制度的决心，这么一来就没有不成功的。当年台塑在推动管理制度时，王永庆全身心的投入就是一个最好的成功实例。当时王永庆为了表示推动管理制度的决心，对于在午餐汇报中表现不佳的主管，不惜马上撤职或撤换。因此在午餐汇报之后，常常有主管回去之后找不到自己座位的情形。 管理制度推行之后，是不是从此就高枕无忧了？当然不是，对于现行管理制度应不断检讨，从不断地检讨中发觉不合理处，再针对这些不合理处找出确实可行的改善，并且彻底去执行；经过改善之后，再度检核其绩效，只有这样才能逐步完善。 大多数的公司，不论规模大小，都有制度存在。问题是，这些制度在设定后，有没有深入检讨，是否符合实际需要；制度实施以后，有没有再行研究，是否有阻碍的地方，并予以改善修订，能否主动地发掘问题，进而逐步改善管理制度，这些都需要有相当专精的人负责，才能见成效。 表格管理合理化 在成熟的企业里，一般都会出现这样一种情况：部门齐备，结构完整，但是不干实事，基本上是形同虚设。在管理上被称作是衙门化形式，这种管理上出现的弊端对企业是非常不利的。所谓衙门化，就是只注重形式不做实事。就像是古代的衙门，大老爷高高地坐在公堂上，下面的人们都屏住呼吸，不敢大声说话，连咳嗽都不敢。表面来看，大老爷也是在办公，但真正为百姓做的事情却很少，所以那衙门也就形同虚设了。有些企业的一些部门也如同县官衙门，虽有名但无实。 王永庆从开始创办公司就知道，当公司发展成一个大型的企业集团后也会出现这样的情况。所以，在其公司还没有成为集团的时候，他就将各项管理做到了面面俱到，以避免“衙门化”现象在台塑出现。 其实企业“衙门化”现象在欧美发达国家的企业也存在。不同的是，发达国家的企业是组织型的衙门化，而台湾的企业则是官僚型衙门化，这就是管理的差距。很显然，组织型的衙门化要官僚型的衙门化更有效率，因为组织毕竟还会偏向于管理，而官僚往往是独裁制，效率高与不高也就不言而喻。 企业管理衙门化，还有一个很重要的原因就是企业所在地的当局的保护。台湾当局为什么要这样做呢？ 因为同样的产品，台湾企业就竞争不过国外企业，而当局为了保护本土企业不受到外来企业的“压迫”，才运用政策对本土企业进行保护。也正是因为此，当许多企业与外来企业竞争失败后，并没有从自身找原因，因为他们知道还有当局的保护能够让自己达到垄断的目的。 有先见之明的王永庆认为，当局保护不利于企业的发展，相反只会让企业开始对当局保护产生依赖，从而更加骄纵，这样的管理职能会让企业的发展越来越糟糕。王永庆很反对当局保护。在台湾，每两年都要举行一次所谓的“国建会”。就是当局邀请岛内外各行各业风骚人物，以及学者专家对经济建设与社会发展提建议，定对策。王永庆说，要防止企业衙门化的出现，就要实行规范化管理。对此，他的方法就是不断检讨表格和流程，来促进各项管理工作的规范化。而这一方法就是王永庆所说的表格化管理。 表格化管理，是通过对过去每个工作过程中留下的表格以及所有流程、制度，进行深入检讨、研究，来提高管理效率的方法。而这种管理方法的要旨就是要不断检讨表格和流程。管理者必须要对任何一个工作环节进行认真的分析和讨论，对工作过程的记录以及留下的其他一些证据不能有丝毫的马虎，如果不专心地研究这些表格，就不可能发现问题，更谈不上解决问题了。 据国外一个研究机构调查发现，每一个事故发生前都会有36种征兆，每种征兆又有很多的细节表现。而表格和流程管理就可以让人们注意到这些细节。可见，对于一个企业来讲，不断检讨表格和流程是多么的重要。 表格化管理要求管理者要将管理知识和实际工作联系在一起，做到融会贯通，这样才有效果。如果只是知道管理的一些名词，但对于如何实施却不懂或者没有深究，只是做表面文章，就很难达到真正意义上的管理。 王永庆在谈到表格化管理的时候说，要做到表格化管理，管理者首先就要有一定的标准，什么是好的，什么是坏的。例如某一个单位公认为是有效率的单位，那么它究竟好在哪里，还有没有可以改进的地方？这样就可以检讨考验一番，学习其中的有效率的管理措施，分析它产生的环境、适应的范围。王永庆曾遇到过这种情况，台塑一个部门有20名成员，每一位都非常忙碌，但忙些什么，值不值得忙，身为他们的上司却不太清楚。管理者经过两次检讨，并在一个礼拜天请所有的人员坐下来研究一番，将所有的文件及事务流程整理好一起摆出来。然后花了1天时间，将流程上的每一个“点”、每一张表格、整个制度，深入检讨研究，重新设计表格，重新安排了流程。结果，20位员工和管理者都明白了以前盲目忙碌的原因，那就是杂乱无章，并且人浮于事。于是大家同意将人员减少一半，其中10位员工马上改调其他部门。经过这次的表格化检讨，这个部门的人员虽然减少，但工作却比以前轻松，每一位员工都在自己的岗位上发挥到了极致。 事实证明，不断检讨表格和流程可以提高部门工作效率。所以，这种表格化管理对企业来说是非常实用的。 王永庆说，有的企业资料很多，生产的、管理的、销售的、采购的等一应俱全，但是企业发展却不能达到理想状态，经常出现库存过高、原材料断货现象，采购时间过长，费时费力。这样企业的生产就很难进行，就很难合理发展。诸多的企业都犯过这样一个毛病，那就是把许多资料当作是每月及每半年一次的盘存工作，把品名、规格、数量等记录下来，填记一大本表格，将库存量统计一下，然后由填表人依序呈送资材主管、厂长和经理过目。但为什么要这样做却从不考虑，仅是潦潦草草看过就算了。 王永庆曾经从资材管理上谈论过表格化管理的重要性。他说，资材管理的第一个先决条件是，表格的设计一定要达到管理上的要求，也就是说要达到合理化。合理化的表格至少要有如下两个栏目：其一是材料主管的“处理对策”。比如说，东西滞存了3个月怎么办？如果有了这一栏，材料主管就会考虑这东西是让它继续滞存在仓库，还是赶快处理掉，或是其他种种办法，并逐条填列出来。如果没有这一栏，材料主管就很难尽到自己的职责，发挥自己的作用，而盘存工作也就完全失去意义。第二是“厂长或经理批示”一栏，资材主管签注的意见如何，所拟的处理办法又如何，厂长或经理在批示判定之前，就要从合理化管理的要求出发，采取具体的措施。一旦批示了，有没有处理，处理得怎样，这些都要追踪。这样做就能做到科学管理，但是只有这样并不能实现表格化管理的合理化。在日常的管理工作中，有些事情是需要灵活处理的。 比如一个员工外出办事，首先要经管理者批准，填报到什么地方，要怎么样去，去干什么，经核准后才可以乘车外出，这是一般的流程。这样做不仅浪费时间，而且毫无意义。如果业务比较急，需要立刻外出洽谈，这时事后补办手续应是最好的选择。管理者应切记：管理的目的是效率，而不是为了用规则规范人。企业经营的目的是为了发展，能够创造利润，如果一味地强调规矩，就不利于工作的进行。 管理表格的优势不仅体现在企业的内部管理上，还体现在外部事务办理上。 有一段时期，台湾企业都在喊进口原料在加工出口的冲退税手续很难办，那些没有办过这些事情的人就会闻风丧胆，认为这条路最好不要走。但是，王永庆并不相信。结果，他走了一次后发现，这种现象很多时候是那些前来办理手续的企业造成的，因为那些企业本身就没有把资料准备好，也没有一定的表格来记录这些事情，这样往往要跑很多次才能办理成功。而如果手续齐全，把所有证件都准备好，海关一般不会积压太久，否则可以给“财政部”去函，反映海关积压公事，这样事情也就可以很快解决了。 可见，如果管理者能够提前把事情搞清楚，有一套管理制度，有一套设计完整的管理表格，那么根本就不会发生这种所谓麻烦的冲退税业务。 在我们看来，表格化管理其实就是管理者想要达到合理化管理的一种手段。王永庆认为，一个企业之所以不能达到管理合理化，没有表格化管理是一个重要因素。所以，台塑的表格化管理已经达到了台塑人共知并共行的地步了。 电脑应用合理化 王永庆首先经营的是米店，而后是碾米厂，再后是砖厂，还做过木材生意，后又涉足塑胶、石化行业，在这个过程中，他始终是站在管理的最前沿，所以，他对管理有自己独到的看法。他认为，管理自始至终都要有条理性与系统性。在整个管理过程中，不能有一环缺失，这是合理化管理的要求。 为了追求企业利益的最大化，管理者就要不断地改善管理手段，要求管理的合理化。那么，通过什么来改善管理呢？有人认为，最有效最快速的方法就是经常学习发达国家先进的管理技术。 在中国，一些大企业请一些 王永庆在这方面很有见地。他说，如果这样做能让企业有所收益，那我们还研究管理做什么，直接去西方聘请一些专家来管理不就完了吗？ 往往有这样的情况，管理者为了提高管理水平，去其他工厂参观学习，但多数管理者只是走马观花地骝一圈，而如果让那些搞生产和技术的人员去参观，那就不是纯粹的参观了。因为他们在企业的第一线，知道企业现在是什么状况，在参观的过程中就能有意识地了解一些情况，在不知不觉中，他们便能借鉴别人的成功经验，回到自己的企业中可以对症下药，进行合理化管理。 因此，在王永庆的心里，始终敲着这样一个鼓，而且这个鼓还在一直不断地敲击着：管理必须要追求合理化。企业的管理要合理化，必须随着外在环境的变化不断调整和更新自己的管理方法和管理手段，企业管理的电脑化就是企业追求高效率的必然结果。 王永庆时刻关注着管理方法和手段上的革命，电脑的应用马上就引起了他的高度重视。他说：“电脑化是企业追求合理化的必经过程。用电脑是一种需要，非用不可！人类整个生活都改变了，没有电脑就不能和别人竞争。” 王永庆指出，电脑的应用在企业管理上能够发挥极大的功效。但是，首先必须对管理实务追根究底，点滴分析、系统整理后，才能建立完整、正确的基本资料；有了正确的实务资料，才能通过程式设计，有效地运用电脑于管理工作上。他指出，电脑设备日新月异、发展迅速，因此电脑的供应不会有问题，软体程式设计人才也无需担心。但是，在运用电脑之前，必须先在管理实务上下苦心，累积经验，培养管理实务人才，否则，如果认为只要有硬件设备和软件程式人员就能运用电脑进行管理，效果必定不明显。 台塑企业早在1967年就开始筹划使用电脑，并且从无到有，从小到大，最后实现了全面的电脑化。最先开始，台塑是利用别人的计算机处理资料。从1976年开始，对局部账务实现电脑化，将人工开出的传票输入电脑，编制税务机关规定的账簿和财务报表，一直延续到20世纪80年代初。但在这一阶段，电脑还是只是处理资料、进行各种计算的工具，还没有成为管理手段。这是因为，王永庆认为，管理的电脑化必须有完善的管理制度为基石，只有建立健全了完善的管理制度才可能实行管理电脑化。 上个世纪80年代初，随着台塑的管理制度的完善，王永庆指示台塑总管理处，开始规划“整体电脑化连线作业系统”。也就是说，要把电脑的作用从仅仅是取代人工发展成为具有管理功能的工具。从1982年开始，台塑把生产、人事、资材、营业、工程、财务等各种管理陆续改为用电脑语言操作。在规划过程中，各种管理表单都必须重新检讨，以符合电脑化的需要。这样，就进一步提高了企业管理的水平。 企业电脑化虽然需要巨额的投资，但提高了管理效率，精简了人员，而且还大大增强了各类账目的准确性。王永庆认为电脑的一项大好处就是绝对不会做假账。有人说，电脑要造起假账来，将比人工快得多。王永庆的答复是：“如果在使用电脑之后，仍然做假账逃税，根本就称不上是电脑化管理。 奖金发放合理化 王永庆的合理化管理无处不在。 中国有句古话，叫做“有钱能使鬼推磨”。王永庆深知金钱的魔力，他对部属的要求虽然几近苛求，但给他们的奖金也高得吓人，一推（压力管理）一拉（奖励管理），做得恰到好处。 尽管不少人苦中做乐，甚至得了胃病，还是养成了积极的工作态度，以身为台塑人为荣。 台塑的奖金，最著名的是年终奖金与改善奖金。年终奖金人手一份，1985年为5个月的薪金，1986年经济不景气，仍然发放了相当于4个月薪金的奖金。改善奖金分为两种，一种是台塑内部通称的“黑包”，1986年，课长、专员级为新台币10万～20万元，处长、高级专员级20万～30万元，经理级为100万元！另一种是对特殊有功人员的“杠上开包”，达200万～400万元。 此外，为鼓励员工积极参与改善管理，台塑还建立了“改善提案制度”，改善提案若有效益，可以根据“改善提案审查小组”的考核，将预期月效益的1%用于奖励，奖金从新台币100～20000元不等。 在台湾的各大民营企业中，台塑的经营效益最好，这和台塑实行的奖励制度是分不开的。从1967年开始，台塑开始实行绩效奖励制度，这一制度的目的，就是要把公司最重要的资源——人力，发挥到最大效用。绩效奖励制度把每个人的奖金和他的工作绩效联系起来，依绩效定奖，奖金总数达员工薪资的20%～50%，是一笔很大的数目。所以每一个员工都很关心。 每年的绩效目标设立出来后，马上就成为人们关注的焦点，虽然人们关心的是奖金的多少，但奖金提供了工作诱因，使得人们积极参与企业的生产。台塑的管理人员们总结到：管理是在点点滴滴地追求合理化，而绩效奖金制度，显然是推动合理化最有效的催化剂。 王永庆强调说，事是人做出来的，事要做到合理化，首先人要合理化。所谓人要合理化，就是要塑造一个合理而且能够有效激励发挥潜能的工作环境，这种环境就是促使人有切身感受的环境。坦白讲，在现状之下，由于管理合理化的程度相当有限，绩效的评核普遍都很不精确，所以，工作多做一点并没有什么奖励，少做一些也差不多。在这种工作环境中，员工的潜力发挥受到影响，但是如果工作环境会造成切身感受，潜力至少可以发挥到十成以上。 因此，王永庆强调，必须制定明朗的目标和使工作人员产生切身感受的措施，使员工的工作绩效和本身利害息息相关，由此调动他们的积极性。 王永庆对台塑集团的管理是从最细微末节处开始的，但追求的却是本质的东西。1980年，王永庆去参加明志工专的校友联谊会，他看到会场上贴着“求新、求行、求本”的标语时就说，这条标准应该反过来写，如果不求本就没有方法求新，不求行也没有办法求新，应该是“求本、求行、求新”。 台塑在产品的生产过程中要使用一种机械活门，这是一种很微小的东西，和台塑经常使用的物料相比，可以说是微不足道。但是，总经理室对此事却非常重视，生产管理组的成员花了一个多月的时间研究这个问题。对申请报购、采购程序、验收入库、质量价格情况、有可能发生的特别问题等都进行了详尽、深入的研究，写成了厚厚的一大本材料。为保证产品质量和生产过程的稳定，提高企业的经济效益，做了充分的准备工作。在此基础上，他们建立了活门采购制度，并不断根据生产条件、市场的变化加以更新。 由点到面做改善 企业在经营的过程中要不断加以改善，没有改善就没有发展。 王永庆认为，企业是一个庞大的组织，涉及方方面面许多细节，一个小细节不合理就会影响到整个企业的发展，就算不影响全局，造成浪费或者影响生产效率也是非常不利的,因此企业要不断地改善。由于人是改善的主体，所以改善从人的认识开始。不满足就是认识的开始，也就成为改善的动力。 王永庆深深地体会到，改善要从细微处做起，“点”的改善是基础，从基础入手才能达到理想的目的，自然就会提高整个企业的发展实力。 改善应该由“点”的改善至“线”的连贯，最后达到“面”的管理，这就是改善的顺序。应该把重点放在“点”的改善上。“点”完善了，“线”和“面”就到水到渠成了。 因此，做事必须先找出潜在的细节问题，如果只注意广泛的“面”，浮在水面上泛泛而谈，是永远做不好事情的。 细节问题实际上与企业发展有着很大的关系。要做好管理工作，一定要从根本着手，点滴累积才会有基础。 他认为，台塑的管理水准与发达国家相比还有很大差距，而且基础不够坚实。要想建立好的管理水准，除了管理者格外劳心劳力从事，别无他途。 以营业管理为例，要做好经营，就要使所生产的产品都能销售，货款能按期收回。这其中，客户的诚信调查显得尤为重要。然而一般企业把调查的重点往往都放在对客户的公司及其负责人资产净值的了解上，这样来判断客户的信用程度往往并不可靠。 最切合实际的方法是，在此基础上进一步了解客户生产设备的情形，产能多少，投资是否合理，设备的营运情形如何。接下来还要了解，以这些设备产能每月应使用多少原料，找到开工不足的原因，同时要了解其经营绩效如何等等。这些都调查清楚了，才能判断这家企业的信用程度，然后才能决定向他销售的合理目标数量，或者采取哪些有关措施以确保能收回货款。如此了解客户的动态情形，一定比只了解其资产的静态资料来得准确有效，并且更能灵活操作。 王永庆还举过资材管理的例子，说明“点”的改善的重要性： 公司采购各项设备、原料，若一味只追求品质，容易造成成本的不合理增加。反过来说，若以廉价品为采购标的，又恐品质无法控制，影响后面的生产，造成一连串的损失。要想品质好，价格也公道，就有许多管理上的准备工作要做。 若公司对经常使用的原料或生产器材用心了解其制造过程、成本结构，就能掌握它的品质情形以及合理售价，借此项分析后的成本与供货商洽议，就能达到想要的目标，品质好价格公道。 至于成本的改善方面，绝大多数的管理者皆重视财务报表，对损益情形更是关心，针对各期的损益动态经常有所指示，以减少损失、增加利益。当然这样做可促进绩效差的单位改善，不能说没有效果。但是如果改变一个方式，不是遇到利益情况不佳时才有措施，而是将成本的合理降低列为平时追求的目标，将成本所牵涉的项目按轻重缓急一一进行分析，这样就会发现许多不合理的地方，然后就可以逐项着手改善。 对家庭来说，每个人都“做一点有用的事”，必定美满快乐；对企业来说，一定蓬勃发展；对社会国家来说，必定富强进步。 王永庆说，改善永无止境，必须一边学，一边改，将经验累积下来作为管理的基础。比如，过去没有什么工业，大家都没有什么经验，所以他就追求许多问题的根本，把基础建立起来。今天的工业是多元化的，但不能说今天已经做到了完善的地步，仍然要配合时代的进步和变化，无休止地加以改善。台塑企业在管理方面一直在不断地发掘问题，并加以改善。 比如，机械的毛病多，女作业员来不及应付，工作过分辛苦，自然对工作不感应趣。这样就造成了人员流动率高。然后人力资源部就招募新人，这些新人更没有经验，从而形成一种恶性循环。台塑改善为让设备部门做好机械的保养工作，机械故障大减，运转顺利，品质和产量大大提高，产品数量也超过了所订的生产目标，员工也可以领到奖金，自然就不会流失，管理人员工作渐有心得，兴趣也渐浓厚，幕僚人员的分析工作也逐渐深入，发掘问题也都能把握重点，知道追求目的。这样就形成了一种良性的循环。 因此，唯有了解基层工作、解决基层问题，才能做到点的改善。 机械保养，不论是一滴油或是一颗螺丝钉，都要注意到，这样才能使机械运转完善；同样地，基层工作就像一滴机油或一个螺丝钉，缺少了或是品质不佳，便影响到全局。 在一系列的生产过程中，相关的机械如果其中一部毛病多、性能欠佳，就必须予以更换，否则将会影响个企业的生产效率。而一部机械的故障又与保养人员的工作心得有关，油不够了致机械磨损，因而影响机械的性能，影响所及，便连带妨碍了全部系列的生产。因此，必须由基层做起才能发现机械的毛病在哪里，进而才能改善整个系列，才能有助于生产效率的提高。 王永庆承认，许多企业，例如台化纺织部门，数年前管理不佳，不仅亏本，而且处处存在着不合理的地方，浪费资源、浪费人力，虽然有心改善，但经过几年仍不见成效。原因很简单，就是没有从基层抓起，没有追根究底。 改善可以从两方面来实现：一是工厂本身机械设备等是否落伍；二是经营管理是否可能改善。 王永庆曾语重心长地对他的下属说：机械落伍可以更新；经营管理不善则必须从人的方面找原因。如果一个部门成立时间不长，提早发现经营管理不妥，下定决心另聘贤能还来得及改善；如果时间过久，自上而下，所有人员皆已养成不良工作习惯，因循守旧，自以为是，将很难挽救。所以，工作的改善要从点滴之处入手，从工作中的某个点发现问题并及时解决。 点滴小事合理化 王永庆要求管理做到合理化，不仅体现在生产工作上，就连日常的小事也不放过。比如发票盖章这样的小事，王永庆也要求做到合理化。台塑与另一企业合作投资经营一个公司，会计处长是由对方指派的。平时，该公司的付款业务都集中于台塑的财务部办理，但支票的印鉴却由会计处长保管，每当签发支票付款时，会计人员都必须跑上跑下，找那位处长盖章，极不方便。王永庆听说这件事后，说：“以采购付款作业来讲，台塑企业从存量管制、请购、采购，一直到验收付款，都已经运用电脑管理了。存量设计以后，不但电脑会在达到购买点时自动打出请购单，列印经济采购批量，当实际耗用量超出允差范围时，电脑也会自动显示异常，可用于追查用料异常的原因以及研拟对策，使之重新趋于合理。请购单自动列印后，采购人员便让电脑再列印出该项物品的采购记录表，并从中找出最近几批采购的物品中，供应价格比较便宜的厂商。决定供应厂商、数量及价格后，采购人员才开始购买。如厂商交货逾期，电脑又会自动显示异常，让请购部门催促交货。交货必须经过验收，当验收合格后，验收人员将把这些结果输入电脑。这些手续都完成之后，才可以开支票付款，此时，如果必要，出纳还可以在付款之前查实。要经过这么多道关卡都确认无误后才付款，其管制功能比盖章还有效。有了这些管制，就可以确保不会出差错，又何必为了支票盖章让经办人员上上下下地跑来跑去呢？”那位会计处长听了王永庆的分析，茅塞顿开，很快就下放了权力，把支票印鉴交给了出纳处。 台塑不仅在支票盖章方面要求合理化，就连种菜也要求合理化。台塑的明志菜圃就是一个例证。 明志菜圃位于台北市明志大楼的屋顶，有300多坪，是台北最高而且最大的空中菜圃。台塑总管理处在上世纪80年代规划兴建明志大楼时，设计出顶楼菜圃，目的是在于美化环境，并可收到防晒的效果。明志菜圃的规划预算为新台币1万元，和台塑其他投资项目相比，根本不算回事。但是，台塑总管理处的大楼管理处也和处理其他的投资计划一样一丝不苟，前后共完成了4个报告，对菜圃进行规划。在报告中，详细说明了种植费用、种植项目、所需的人工与设备、成本估算、种植的面积与效益评估等。其中，种植费用包括：种子、肥料、防虫、人工等。种植项目的挑选，因楼顶风大，选择比较耐风的品种；进行成本评估时，不但考虑了种植费用，还考虑了地租的费用，为了节约自来水，还设计了地下水灌溉系统，最后和收获的蔬菜的售价比较。 王永庆仔细地看了报告，并认真作了批示。现在，楼顶菜圃已进入正常经营，既可观赏、收获，又可以按市价卖给市民和员工餐厅。 1981年，王永庆参与改善台塑的管理制度，与幕僚人员一起审查各种表单的功能与作业流程的合理性。他发现有一种表单的名称叫“制造通知单”，是顾客向台塑订购产品的订单，王永庆认为这个名称十分不合理，名不符实，建议改为订制通知单。 王永庆就是这样，追究管理化从小处着手，连一个字都不放过。 |
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