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80后是一个独特的群体，独特在哪些方面呢？ 首先，说说我的个人体会。我儿子89年出生，所以我与80后打了快20年的交道，深有体会，基本上，我们两个的战争一直维持到现在。 社会上对80后有很多评论，在互联网上，如果上谷歌搜“80后”的话，会出现8000万条信息。这是个什么程度呢？南非世界杯刚刚结束，搜索“世界杯”能搜索出32万条信息，房价颇受关注，搜索出7200万多条信息。 我们对80后也有很多议论，比如“啃老族”、“草莓族”，等等，一个调查公司对80后进行了一些调查，得出了以下结论： 首先，对自身期望很高，但普遍耐心有限。现在的小孩看得多，见识的广，对自己要求高一点，也可以理解。但是和我们年轻时候是不一样的，我们刚开始工作的时候，没太多期望，一门心思干活，但是现在的小朋友可不这么想，每年我去大学招聘，问他们对未来的期望，基本上在他们看来，阿里巴巴也不见得怎么样。期望高一点是好事，但他们耐心又不够，有多少人能像彭总、马云他们18个人那样，在当时那样艰苦的条件下坚持下来呢？ 此外，他们对生活和工作平衡的要求很高；在工作上，需要很多指导，注重公司的社会责任，他们对团队合作非常重视。以前我们说：中国人一对一打的过别人，双打是扯平，三个人就打不过了。但放在80后身上，就不同了。很奇怪的一些特质在这一批小孩的身上，却能得到和谐的融合，但这确实就是80后。 其次，80后担心什么呢？调查显示，买房子是他们最大的担忧，这是受整个社会影响的。他们对未来也感到迷茫，所以希望有保障，有安全感，他们在找工作时非常看中工资、看重培训和晋升。经济上依赖父母，职业上依赖朋友和同学，这些都是调查反映出来的现象。 管理80后，理解先行 对于80后的管理，我们公司主要做了两件事情。 第一件事情，叫做 “80后对话”，灵感源自电视台的访谈节目。从去年开始，在我们公司普遍开展了“80后对话”，具体做法，就是找来80后和其主管，进行面对面的聊天，我们HR作为中间人，穿针引线。为什么要这么做呢？主要是为了增进相互了解。 假设你去问一个70后的主管，你了解80后吗？所有人都会说，我了解；有代沟吗？回答肯定是，没有。但当你去问80后一线员工的时候，95%的人都会说，主管不了解我。这现象显示至少有一方是错的，因此，我们以“对话”为形式，从公司层面，到事业部，再到部门，广泛地开展对话。此外我们还搞了一些新的名词培训，帮70后的主管更好的懂得80后的世界。比如说，说你落伍了，OUT了，你就叫“奥特曼”，女的叫“奥特woman”。比如“囧”字，是什么意思，我们在座的人可能也搞不清楚。理解是管理的第一步，有了理解才有激励。不了解下属，激励也好，发挥潜能也好，都无从谈起。在对话中，我们发现了很多有趣的现象，也解开了很多误解。比如，日常事情可以翻译成工作中的表现。你和你的朋友，家人平时用什么样的方式沟通？这种沟通习惯会带到公司当中，所以这都是在对话中会讨论问题。我们70后主管想象中，80后最喜欢用QQ聊天沟通，因此我们的主管跟下属指导最喜欢做的两个方法，第一是发E-mail，第二是发短信，都是虚拟的。但是事实上，我们公司80后最喜欢的沟通方式是面对面。 第二件事情，我们搞过一个很大的工程，每年两次把所有的主管集中起来培训，培训的内容是什么呢？就是带下属。训练里一个很重要的话题就是怎么去带80后，培训方式是以案例为主。我们现在有400位主管，2千多名员工，每年都集中起来做这样的培训。 培训中我们强调的是80后的压力管理、如何批评下属，以及80后喜欢的管理风格等。其实，80后对未来没有把握，对新的工作环境有很多担心，压力还是挺大的。虽然我们在招聘的时候，选择那些相对比较自信的、抗压强的人，但总体上来说，他们承受压力的能力比较差。 80后下属做错了，怎么批评呢？其实，80后是非常直接的，错了就是错了，可以直接批评。还有一种常见的情况是，主管一批评，下面就反了，两个人就展开了非常激烈的争吵。很多主管很不满，说你这个下属怎么跟上级顶嘴，搞得我没面子。以前我主管也是这样批评我的，我没有半句微词！没办法，他们的风格就是如此啊，如果他们认为自己是对的，就会据理力争，跟主管顶嘴，这点勇气不算什么，在其他方面行事更是大胆，敢于冒险。那么，他们希望主管怎么表扬他们呢？给我更有挑战的工作，给我学习的机会！80后是非常愿意学习的一代人，非常愿意接受新的东西，锻炼自己。 他们喜欢什么样的主管风格呢？调查显示，80后最不愿意接受的是那种刻意保持距离，保持层级关系的主管。主管和他们仅仅是上下级关系，告诉我做什么事情，做完了就下班……这是他们非常不喜欢的领导风格。同时我们了解到，他们希望老板既是老板又是哥们，又是姐们，8小时内是老板，8小时外是朋友。管理80后有一个非常重要的模式，即，主管一定要关注员工，80后需要强烈的关注，如果你不关注他的话，他会发疯的；关注过后，要提升他，给他更多的机会和更多的发展；最后，要点亮他，要让他感受前途是光明的，自己是灿烂的，有价值的，此时，他们的成就感就会非常强烈。此外，他们脑子里还有着很多问题，主管期望到底是什么？我会和谁一起工作？相处好不好？有什么发展培训机会？有什么资源和工具？等等，这些都被我们总结出来，给主管做培训的。 如果没有内在的东西，激励或者惩罚都沦为空谈。 任何人，进入新的环境都会有压力。这时候，企业文化的作用非常明显，理想教育成为新员工入职培训的中心。概括来说，我们强生医疗的理想就是治病救人。 理想教育从新员工入职培训开始，我们会让他们去医院体验——去重症病房感受病人的痛苦和家属的焦虑；去住院部观察病人，观察病人和家属的感情。通过这些体验，我们传递这样的信息——企业不需要你有轰轰烈烈的理想，只需要你从自己的工作中，或者从你的使命中看到自己的价值。 正如陈晓萍教师所讲的，“工作中需要内在的东西”，如果没有内在的东西，激励或者惩罚都沦为空谈。现在，物质刺激已经不够了，员工的工资已经很高了，外在激励的作用已经遇到了瓶颈，只有内在的东西才能用长期的、持续的影响力。有时候我们说理想太虚，用80后的话来说，“别跟我谈理想，戒了！”但你会发现，理想主义有时候不是虚的，而且在企业中，理想其实是最简单的，就是要治病救人，把欢乐重新带给中国的病人。 我们这个行业挺有意思的，我们的销售人员不是像以前卖卫生巾那样，卖出去就可以了。而是叫做技术销售，在把产品卖给客户之后，还要与客户一起监控和管理产品，行话叫“跟台”。比如，医生在妇产科的产房里做手术，破腹产，使用的是我们公司销售的缝线，在使用的过程中，我们的销售人员要站在手术室里面，进行指导和应答。医生如果是第一次用该产品，对于许多使用问题就要咨询我们的销售人员；当医生使用方法出错时，也要及时指正。在这一过程中，我们的销售人员亲身感受那种紧张的气氛，也体验到，通过自己的工作，使这个病人的治疗得以顺利完成，或者说由于我们的产品，他的治疗取得了更好的效果。 |
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