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竞争全球化而不是本土化。中国企业无论是否走出国门都面临全球化竞争，在很多行业都成为不争的事实。全球化竞争，要求要素配置和要素水平具备相应竞争能力，更重要的是具备全球化竞争视野和措施。中国企业所依托的本土优势已经消失，全球竞争需要汇率、技术、市场、信息、人才等多种手段组合拳，很多手段是本土环境下所不具备的。 产品创新化而不是规模化。今天产品生命周期越来越短，客户需求越来越细分，导致产品创新化经营已经成为常态。换句话说，没有老产品只有新产品。这就是要求企业核心职能从制造向开发转移，只有开发才能确保这种产品灵活组合。而依托制造思维所形成规模化经营阶段已经结束。 供应链绿化而不是血腥化。无论从中国劳力、能源、原材料供求关系，还是从供应链管理法规和政策环境，只有绿化才能生存。原来所依赖的，超越人员正常承受能力的交付速度、超越正常经营能力的成本控制、超越正常控制水平的一致性质量、超越合理资金成本的经济性、超越资金正常流转速度的库存周转率，都无法是中国企业供应链得以持续。或者QCDEF这些优势，不是产品本身，而是来自于客户使用方式是否健康环保节能、生产过程、原材料、水电自然资源和劳动力使用使用健康环保节能，成为供应链核心竞争力。 产品服务化而不是性能化。客户关注是投资收益，或者说购买产品所带来什么样价值。但是，产品价值发挥在于客户是否正确使用、获得、维护、管理等，而不是产品拥有。比如洗衣机，客户真正需要的干净整洁的衣服，而不是多么先进性能的洗衣机。 盈利组合化而不是归核化。因企业面临多种市场竞争，企业“靠品牌产品占领市场、靠现金流产品获取资金、靠规模产品获得规模、靠赢利产品获得利润”的时代已经到来，而且成为常态。原来聚焦于一两个暴利产品就可以成功时代已经一去不复返。没有现金流产品保持正常商业渠道运行，等到高利润产品出现再开发渠道，已经来不及了。没有品牌产品获得客户忠诚，也不能短时间将高利润产品销售出去，等到高利润产品慢慢被市场接受和认可，高利润已经成为低利润。没有规模产品，也不能占市场主导资源合作关系，为高利润产品铺平道路。 运营专业化而不是多元化。运行企业的体系、能力、资源、人才越来越专业化，而不是丰富多彩的多元化了，这导致运营系统没有竞争力。只有实现专业化，我们核心能力与资源才能建立起来，否则永远处于低水平徘徊状态。
这些问题通过下列措施解决，才能为战略实施准备战略动力:
企业重组是未来达成下列目标：
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