南通中远川崎船舶工程有限责任公司从1998年开始造船以来，给中国造船界带来了许多新的思考和启示。中远川崎公司的成功运作，表明一种适合中国国情的现代造船模式正在形成，给中国造船带来了新的发展机遇和希望。同时，这也表明了老厂改造完成了历史使命，更多的现代化船厂的崛起代表了中国造船的未来。
笔者试图通过中国造船进入国际市场的简要回顾，以及介绍中远川崎公司学习日本先进造船和管理技术的实践探讨中国船厂的发展方向，希望对中国造船的发展能够起到一定的借鉴作用。
法则之基础 老厂改造的路子——弊端渐显
改革开放后，船舶工业响应邓小平同志“船舶要出口”的号召，开始造出口船、造大船。20多年来，中国船舶工业通过努力，已经取得了举世瞩目的成绩。可以说，日、韩、中三国已经在世界造船市场上形成了三足鼎立的局面。而且，随着世界造船产业的梯次转移，中国正在逐步占有日、韩的造船市场份额，并预计在不久的将来成为世界造船产业的中心。
改革开放前，原六机部所属船厂基本上是以造军船、造2万吨以下的民船和军辅船为主。那时候，除了大连造船厂能够建造5万吨油船外，国内其他船厂拥有的最大船台只能建造2万吨以下的船舶。出口船主要是援外的军船。
1977年，中国开始建造出口船，首先建造出口马来西亚的3700吨多用途船和出口香港的1.7万吨散货船，接着批量建造出口香港的2.7万吨散货船。从此，中国的出口船逐步在世界市场上打开了局面。
除了大连新船重工和外高桥造船公司外，国内其他大船厂走的都是老厂改造的道路。随着出口船舶的不断大型化，各大船厂的船台从5000吨到2万吨、到5万吨、到7万吨、到10万吨，不断改造扩大。从1970年到1990年的20年间，我国基本形成了满足船舶出口需要的造船能力。因此，中国船舶出口走的是一条老厂改造、低成本、快发展的成功道路。这为国家出口创汇和发展外向型船舶工业作出了卓越贡献。
但是，老厂改造也给中国船舶工业的进一步发展带来许多问题。如，老厂改造普遍存在的场地布局不合理，生产流程不合理，生产组织结构和人员配置不合理，体制、机制改革不完善等问题。老船厂历史社会包袱沉重、组织机构庞大、冗员和管理粗放等问题长时间得不到解决。在20世纪80年代，中国劳动力和各种物资的成本远远低于国际市场，因此，除了在交船周期和劳动生产效率与国外有较大差距外，中国出口船舶的质量完全符合国际造船质量标准，价格普遍比国外船厂低15%~20%，为中国船舶进入国际市场打下了良好的基础。但是，随着改革开放的深入，人民生活水平的不断提高，中国的造船成本也在不断上升，老船厂正在逐步失去成本低的竞争优势。如果不进一步变革，中国老船厂将很难以新的竞争优势立足于世界市场。
因此，笔者认为，中国造船走老厂改造的道路已经不符合发展要求。根据中国船舶工业发展的需要，应该有一批更加新型的造船企业，尽快跟上世界造船发展的步伐，迅速掌握世界先进的造船技术，为中国造船创造更明显的竞争优势，从而完成占领世界造船市场的重任。
目前，中国已经出现了一批像大连新船重工、中远川崎公司和外高桥造船公司这样的新型造船企业。这些船厂代表中国造船的未来，而且锐意创新，培育新的竞争优势，在世界造船市场上产生了重大影响。因此，认真研究中国船厂发展的方向，建设一大批像中远川崎公司一样的具有世界先进造船水平的船厂，将对中国船舶工业的发展有着深远的历史意义。
法则之效果 全部工程四年完工，投产三年后开始赢利
一、工程项目建设情况
中远川崎公司是中远（集团）总公司和日本川崎重工合资建设的造船企业，双方各占50%股份。中远川崎公司实际完成投资2.4亿美元，资本金8000万美元。公司1995年底立项，1996年底动工，1999年底完成全部工程建设。公司1998年3月份开工造船，1999年11月份第一艘4.7万吨散货船交船。到2002年底，中远川崎公司共交付4.7万~4.9万吨散货船8艘，5400TEU集装箱船2艘，巨型油船（VLCC）1艘。公司1998年到2000年3年累计亏损5000余万元，2001年开始赢利，2002年赢利超过1亿元，股东开始获得投资回报。
中远川崎公司的迅速崛起，已经在国内外造船界引起了很大反响。国内重点船厂几乎都已派员到中远川崎公司学习、交流。国外许多著名的船东和中间商也越来越多地到中远川崎公司访问。很多去过中远川崎公司的外国朋友都称赞中远川崎公司是中国目前最好的造船企业。
当然，中远川崎公司所做的一切并没有什么深奥的东西。20多年来，中国造船企业一直在致力于学习日本的先进造船和管理技术，只不过中远川崎公司通过与日本合资，在短短的几年时间里，完成了中国造船企业20多年来一直想做的事。
二、中远川崎公司取得的业绩
中远川崎公司之所以有如此快的投资回报，完全取决于高效率、低成本的造船模式。1999年到2002年，公司的平均销售毛利率达到20%左右。在船价如此低迷的情况下，中远川崎公司仍然可以取得这样好的效益，可见那种造船是低利产业的说法值得商榷。因此，我们完全可以说，在中国目前的经济条件下，中国造船产业依然有很大的发展空间。我们也完全有理由相信，中国可以成为世界造船产业的中心。
从造船周期来分析，与国内其他船厂相比，中远川崎公司同样处于领先水平。从已经交付使用的8艘大灵便型散货船来看，从开工到交船的实际平均总建造周期为15.37个月，平均船坞周期为4.37个月，平均码头周期为5.25个月。其中用时最短的船舶总建造周期为11个月，船坞周期为2个月，码头周期为4个月。已经交付使用的2艘5400TEU集装箱船的实际建造总周期也只有17个月，船坞周期为5个月，码头周期为5个月。目前正在建造的VLCC建造总周期为15个月，船坞周期为4个月，码头周期为4个月。
中远川崎公司的劳动生产效率在国内已经处于最高水平。8艘大灵便型散货船单船平均建造工时为36万小时，其中最少的单船工时只有30万小时。2艘5400TEU集装箱船的单船平均建造工时为97万小时，3艘VLCC的单船平均建造工时为94万小时。这样的劳动生产率是国内其他船厂无法比拟的。
中远川崎公司在材料消耗方面也取得了较好的成绩。钢材利用率为92%，钢材、电缆和其他主要原材料的消耗都已经达到或接近国际先进船厂的水平。
中远川崎公司的万美元产值耗电量为1214度，国内船厂平均水平约为3606度。
中远川崎公司的生产效率为27工时/修正总吨。国家“十五”规划要求主要骨干船厂2005年生产效率达到25~40工时/修正总吨。
中远川崎公司的劳动生产率为103万元/人年（1990年不变价）。国家“十五”规划要求主要骨干船厂2005年劳动生产率达到20万元/人年。
当然，中远川崎公司与日本船厂相比，仍然有很大差距。如日本坂出船厂建造1艘大灵便型散货船只需要17万工时，1艘5400TEU集装箱船只需要45万工时，1艘VLCC只需要62万工时。同样，日本船厂的万美元产值耗电量也只有347度。
同时，中远川崎公司还是一个新的造船企业，发展中也存在不少问题，比起国外的先进造船企业还有许多薄弱环节。公司在经营、技术、设计、生产、质量和管理等方面仍需要积极努力，才能真正把中远川崎公司建设成为国内领先、世界先进的造船基地。
法则之体现 高素质人员、精简机构、先进造船模式、高效管理
法则一：高素质的人员。
在中远川崎公司工作的所有人员共约1600人，分为四类，即管理人员、直接合同制工人、外包劳务工人和辅助临时工人。其中，管理人员（包括设计人员）250人，直接合同工780人，外包劳务和临时用工约为600人。
公司在册的1000余名员工当中，大专和本科以上的工程技术人员和管理人员占75%，54%以上的技术工人均为具有5年以上船厂工作经历的中高级熟练工。在册员工平均年龄29岁。为了学习日本川崎重工的先进造船技术及管理经验，公司先后派遣500余名业务骨干赴日本研修。目前，这批骨干已经成为中远川崎公司学习和推进日本先进造船和管理技术的中坚力量。
法则二：高效精简的组织结构。
中远川崎公司实行高度精简的扁平化管理体制和高效作业的生产管理体系。公司组织机构由部长、科长、系长、班组长四层组成。全公司9个部门、18个科室，仅有科以上干部36人，其中部门长以上干部18人。公司实行工作岗位交叉兼职制度，许多中层以上干部都向下兼职。如，党委书记、3位副总经理和总会计师都兼有工会、人事、质量、设计、制造和财务等各个部门的正职，设计、制造、采购、工务、财务、营业、人事和事务等部门的部门长也分别兼有下属科室的职务。
在这种高度精简的扁平化管理体制下，公司内部完全依靠业务流程和规章制度，实行高效的全员自主的工厂管理，使管理人员减少到了最低的程度。
中远川崎公司不像国内其他船厂那样设立造船建造师制度，制造部全部的工作人员只有42人，负责生产计划、劳动力计划、工时计划、采购计划、生产组织、现场管理、安全、环保、工业卫生等所有生产管理工作。
中远川崎公司的安全管理完全靠全员自主的安全管理活动来推进。公司没有单独的安全部，只在制造部下设6个人的安全环卫系，负责全厂的安全、环保和卫生管理，并负责安全管理活动的策划、组织和推进工作。
中远川崎公司的基本建设、技术改造、动力和设备的维修管理全部由工务部负责，工务部一共只有60余人（包括设备维修和各个站房值班工人在内），负责动力和机械设备的维修、养护和管理，以及各个站房的管理和值班，其中管理人员只有12人。设备的日常维修和管理完全靠一系列的设备管理活动来推进。
中远川崎公司的质量保证部只有22人，负责ISO9000质量体系建设和管理，产品的外检和内检，以及探伤、理化试验和计量等工作。
同时，中远川崎公司的党务工作完全和公司的正常生产活动相结合，党的工作以公司的经济工作为中心。全公司的党务和工会工作只在事务部内设一名专职工作人员，其余全部为兼职人员。
几年来的实践证明，这种高效精简的组织结构保证了中远川崎公司高效率、低成本的运作。
法则三：先进造船模式和高效管理。
中远川崎公司引进日本川崎重工先进的制造和管理体系，实行与日本川崎重工坂出船厂完全相同的制造工艺和生产组织方式。中远川崎公司全系统、全方位、不折不扣地推行日本的现代化造船模式，坚决执行设计、生产、管理一体化的生产设计方法，坚决贯彻船机电、壳舾涂一体化的区域造船方针，坚决推进以周密的生产计划为前提的扩大先行的预舾装技术，坚决推进全过程每道工序的造船精度管理，坚决推进人造环境、环境育人的6S现场管理，坚决实施一工多能的岗位技能劳动管理制度，坚决实行全员自主的工厂管理和全厂的电算化管理。
在造船生产管理方面，中远川崎公司坚持“高效、安全、低成本地建造出高质量船舶”的工作方针。公司正在走一条引进、消化、吸收、创新的道路，最终将建成在设计、生产、成本、效率等方面都能够在国内领先、具有世界先进水平的现代化造船企业，达到起点高、速度快、管理和技术双领先的目的。
1. 周密计划是一切生产活动的前提
公司的生产管理体系以周密的计划为前提，各项工作的计划以生产计划、劳动力计划和物资采购计划为主体。严格按照计划来进行生产组织是中远川崎公司有别于国内其他船厂的一个最重要的特点。计划在中远川崎公司就是命令，所有工作都必须有计划，公司内没有无计划的工作。在制定生产计划时，必须做到两个统一：生产计划与劳动力计划的统一，生产计划与物资采购计划的统一。这两个统一可以完全保证各工种计划的协调性和连续性，以及劳动力的配置平衡。通过严格的计划管理，公司基本上做到了没有富余劳动力和物资零库存管理。在实际执行过程中，中远川崎公司基本上做到了当天计划当天完成，周末不用加班。
2. 精度管理是现代造船的核心制造技术
公司利用统计技术和计算机技术在全厂建立了造船精度管理体系，对造船生产全过程的每道工序进行精度控制和管理，通过信息的采集和反馈，通过计算机的数据分析来确定工厂造船精度管理和控制的数据分配量，用补偿量来代替造船装配过程中的余量，从而真正实现了分段对接误差为零的无余量造船。而目前国内大部分船厂仍然采用有一定余量的分段大合拢对接方法。
为了保证精度造船的实施，中远川崎公司大量采用机械化加工手段。钢材加工全部使用数控划线和数控切割，充分发挥肋骨冷弯机和油压机的作用，保证了尺寸精确的无余量加工。构件装焊全部使用二氧化碳焊接和埋弧自动焊。同时，生产中大量采用线加热技术。
造船精度管理技术保证了公司能够高效率、高质量建造船舶。在船舶建造过程中避免了大量的间隙、余量和错位，大大减少了调整、切割和焊接的作业时间，同时大大减少了船体内部的结构应力，保证了船体的结构强度。精度造船还使中远川崎公司的钢材利用率达到了92%以上。
在建造5400TEU集装箱船过程中，公司由日方总经理挂帅，专门成立了造船精度管理小组，按ISO9001-2000的要求，制定精度造船管理措施，加强对造船全过程的精度控制和质量监督控制，从提高全员质量意识入手，定期召开分析会议，研究对策，规范管理，严格要求，狠抓造船精度控制，最终保证了5400TEU集装箱船按质、按量、按期建造成功，实际交船期比合同交船期提前了3个月。
3.扩大先行的预舾装技术
中远川崎公司采用的是扩大的先行舾装和先行涂装技术，有效地保证了舾装质量和涂装质量。中远川崎公司采用分段总组技术，使高空作业低空化，低空作业平面化，提高了作业安全性和施工质量。中远川崎公司的分段重量普遍不大，目的是为了扩大预舾装的作业面积，为区域舾装和区域涂装创造条件。通过分段总组技术，减少船坞搭载分段的数量，提高船坞搭载效率。中远川崎公司最大的总组分段可以达到500吨。由于坚决推行扩大化的预舾装技术，公司的分段预舾装率达到80%以上，从而大大提高了工作效率，缩短了船坞和码头周期。
先进的预舾装技术的前提是周密的生产计划。因此，公司在生产设计的时候，就开始根据工厂的设施条件，确定施工工艺方法，制定施工要领，进行劳动力计划和物资采购计划的平衡。
4.高效的全员自主的工厂管理
中远川崎公司另一个重要的有别于国内其他船厂的特点，就是高效的全员自主的工厂管理。中远川崎公司全员自主的工厂管理主要表现在施工作业、产品质量、生产安全、场地设备四个方面的自主管理。
在施工作业管理方面，中远川崎公司实行严格的工时管理制度。每一位定额工人都必须按照生产计划要求和施工要领，完成当天工时所要求的作业物理量。公司的工时管理实行工时计划和生产计划相统一的管理方法。这既保证了生产计划的完成，又减少了工时的浪费，在保证质量的前提下使生产效率稳步提高。
在产品质量管理方面，中远川崎公司把自主管理作为质量管理的最高方针，强调按作业基准自主施工，这保证了产品质量的稳定，实现了高精度与高效率的统一。公司实行完善的质量检查表制度，坚决贯彻“质量是做出来的，而不是检查出来的”思想，在质量管理上强调以自检和互检为主、专检为辅，大大减少了现场生产管理和质量专职检验的人员。2001年，公司开展了以精度管理和提高焊接涂装质量为主要目的的质量管理活动，开展了多种形式的全员质量管理活动，大大减少了质量缺陷，提高了劳动生产效率，同时还大大减少了材料的消耗。
在生产安全管理方面，中远川崎公司以抓规范的现场管理为目标，强调自主的安全保护和管理。6S（整理、整顿、清扫、清洁、素质、规范）管理活动是中远川崎公司日常生产管理活动中的重要内容，要求所有的生产工人必须做到日产日清、随产随清、谁产谁清。这样既实现了安全生产，又达到了高效率、高质量、低成本的目的。制造部安全环卫系的管理人员负责组织全公司的安全自主管理活动。在重点防范的施工区域，公司指定安全总括责任人，统一协调施工现场的安全工作。公司定期召开月度安全例会，组织安全巡回检查，通过发现安全事故苗子，排查安全隐患，制定措施，预防安全事故发生。公司定期开展每一个员工回忆一件近期最危险的安全隐患事故的活动，在每个班组实行天天安全责任人制度，坚持开展每天早晨班前会“今日安全要点”的讲解活动，同时还根据产品的不同特点开展员工的安全培训活动等。2002年，公司未发生重伤和死亡事故，轻微伤害事故也比上年有所下降。在公司90个班组中，有88个班组实现了“百日安全生产无事故”，有60个班组实现了“千日安全生产无事故”。
在场地设备管理方面，中远川崎公司把场地设备管理和6S管理活动相结合，基本上也是谁使用、谁维护、谁保养。公司场地和设备的管理是由工务部12个管理人员负责，制定设备管理计划。具体设备的日常管理，每个月都有严格的设备自主管理点检活动。公司每年通过设备管理活动，可以完成通用设备的月度点检工作3000台（次），完成重大设备的年度点检100台（次），完成车辆月度点检600台（次），完成车辆定期拆检30台（次），完成起重机法定检验80台（次）等。
5.一工多能的岗位技能用工制度
中远川崎公司对工人实行一工多能的岗位技能管理制度。通过培训，每个工人都同时拥有多个工种的技能，技能越多的工人，基本工资越高。比如，一个技能多的工人不但可以做内外场装配电焊，还可以做起重工和开各种运输起重车辆，这样有利于劳动力的合理使用和安排。因此，在中远川崎公司没有等工、窝工现象。为了提高劳动生产效率，中远川崎公司还开展了作业人员提高技能、积累知识和培养职业道德观念活动，并通过赴日研修培训、各种教育和QC活动等，不断提高员工改进作业的意识和能力。目前，公司正在开展改进生产工艺和提高员工技能的“一人作业法”，要求自己做事自己服务，自己做事自己清。
中远川崎公司的外包劳务工人也全部是按合同制工人的要求，分配到班组作业。这些外包劳务工人按照公司生产总量的需要实行流动管理。中远川崎公司从南通众多的劳务公司中选定了3家最有信誉的公司作为合作伙伴，每年根据造船计划按季节、按月和这些公司预先签订劳务用工合同，并要求这些公司选派优秀的劳务工人，还要对这些工人进行强化培训，合格的工人发给合格操作证书，才准予在厂区内作业。
中远川崎公司对员工队伍建设提出了20字方针———“加强核心，形成骨干，建立后备，稳定基础，外围辅助”。根据这个思路，公司将员工分为五个层次，形成以行政职务为主体的核心层，以业务技术骨干为主体的紧密层。核心层是企业的灵魂，紧密层是企业的骨架，这两层人员约占全体员工总数的20%。公司着重在分配和激励制度上向这部分员工倾斜，抓住了这20%就抓住了公司发展的基本骨干队伍。同时，中远川崎公司为了稳定优秀的外包劳务工人，在编制不增加的情况下，实行正式合同制工人末位淘汰制度，用优秀的外包劳务工人来补充。
6.先进实用的全厂电算化管理
中远川崎公司在建设初期就非常重视计算机技术的应用。公司使用光纤传输数据的手段，建立遍布各生产车间、仓库、办公楼的计算机网络系统，并通过国际互联网与日本川崎重工进行各种设计、生产数据的接收和交换工作。同时，公司建立了与日本川崎重工相同的办公自动化系统。目前公司已经导入的计算机软件系统有：TRIBON船舶专用三维计算机辅助设计和制造系统、NAPA船舶综合设计和结构辅助分析系统、船舶设计支援系统、数控切割机管理系统、管子加工管理系统、资材管理系统、成本计算系统、支付管理系统、工时管理系统、生产管理系统等。公司有PC机160台，图形工作站30台，大型绘图仪3台。公司已经实现了全面的计算机管理，实现了从船舶设计、原材料采购到船舶建造的全过程电算化管理，达到了国际先进水平。这些设备使公司的设计和生产部门可以直接从日本川崎重工得到设计和生产数据，进行本地化处理，再通过计算机网络将其直接传送到车间的数控切割机和数控弯管机安排生产。这种与日本川崎重工互动的技术管理体系还使公司的设计能力迅速提高。目前公司已经完全能够承担大部分详细设计和全部生产设计的工作，还具备了一定的船舶改型设计的能力。
法则之精髓 全员工厂管理、精细计划管理
长期以来，中国船厂已经非常了解日本的现代造船模式，其主要内容包括设计、生产、管理一体化的生产设计和船机电、壳舾涂一体化的区域造船，再加上计算机技术、编码技术、精度管理、现场管理等。但是，从中远川崎公司经验来看，现代造船模式还应该加上全员工厂管理和精细计划管理。
日本上世纪80年代实行的全面质量管理（TQC）已经逐步演变成为今天的全员工厂管理（TPC———Total Plant Control）。全员工厂管理的核心是全员的自主管理。就像前面所述，自主管理包括企业各个方面的管理内容，如经营、采购、生产、质量、安全、设备、成本等。TPC强调的是通过制度化的管理来进行工作流程的过程控制，过程控制的精髓是自主管理；横向的配合协作，靠的是团队精神，而不是人盯人。自主管理强调的是横向有序的协调、PDCA的循环、全体员工的参与、合理化建议活动。中远川崎公司的全员工厂管理工作充分利用了ISO9000质量体系的标准，注重痕迹管理和可追溯管理，也就是利用日本企业的看板管理，通过PDCA的循环，通过全员的协同作战，不断地改进生产管理流程和完善作业流程。在目前国内企业管理活动中流行的流程再造运动，也就是强调流程的优化管理，强调全体员工的参与，强调自主管理、自主学习、不断创新、改进流程。美国GE公司的6σ管理经验的本质也是自主管理、自主创新、自主进行流程优化。应该说，日本的全员工厂管理和美国的6σ管理在本质上是一样的。
如果说全员工厂管理（即流程管理）主要是讲横向的自主管理，那么精细计划管理（即预算管理）讲的就是纵向的命令管理。
精细计划管理要求纵向到底、横向到边，关键是周密的计划和严格的监督控制。中远川崎公司学习日本船厂的经验，实行严格的精细计划预算管理，生产计划与实际执行的结果完全可控。计划工作的核心就是生产设计。围绕生产设计的展开，公司同时完成施工作业计划、物资采购计划、场地设备安排计划、劳动力计划、工时计划、资金计划等。值得说明的是，中远川崎公司实行了严格的工时计划制度，这种工时计划制度和目前国内大船厂实行的工时管理制度有本质上的区别。中远川崎公司将所有的作业劳动物理量都转化为工时，确定了每个工种一天8小时应该完成的劳动物理量。每位工人（包括外包劳务工人在内）都必须经过强化的施工培训，只有在8小时内能够完成并超过规定的劳动物理量时，才被允许上岗。这种工时计划管理制度，加上一工多能的岗位技能制度，大大简化了整个生产计划的安排，合理、科学、充分地利用了劳动力，提高了劳动生产效率。当然，精细计划管理需要计算机网络技术和信息管理系统的支持，中远川崎公司的电算化管理系统，已经完全满足了企业资源管理的要求。
法则之启示 总结中远川崎成功经验，发展中国造船
现代市场竞争已经处于高度成熟的阶段。一个好的经营理念和策划可以使一个企业繁荣一时。但是，一个企业要保持长久不衰的优势，真正的竞争实力体现在每一个精小细微之处。什么叫不容易？能够把所有容易的事都做好了是最不容易的事。什么叫精细管理？精细管理就是在每一个精小细微之处都有明确的工作标准和要求。
现代工业的生产效率取决于产品的需求性质和各种资源的相对成本。造船业是劳动力资源密集和资金资源密集型产业。因此，中国船舶工业只有在劳动力成本和资金成本上有相对于其他国家更多的比较优势，才有可能在世界产业梯次转移的过程中，成为世界船舶工业的中心。
笔者衷心希望国家有关部门能够认真总结中远川崎公司的成功经验，鼓励建设更多的现代化造船企业，为我国早日成为世界造船强国作出贡献。 （作者为中远工业公司副总经理）
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