 |
主持人：下面有请北京地坛医院毛羽先生演讲。
毛羽：各位大家上午！
今天我们进行的是公立医院建立科学、有效的绩效管理体系的探讨。
我们目前有70%的是公立医院，公立医院做出了很多的贡献，但是不可回避的是面对很多的困惑和问题。这些困惑和问题大家了解的很清楚。
现在我们对公立医院的定位不清，有一些公立的性质在目前的机制情况下造成一些缺失，政府的投入不足和我们市场经济的导向使我们一些医院过分的追求经济效益。药品、耗材流通秩序混乱、价格虚高、层层加价，回扣、提升促销是目前的一些顽疾。药品的收入加成这个机制，就是“以药养医”促使了大厨房过渡医疗的诱因，目前过渡建设加重了医疗成本的上涨，科室和个人的考核与利益分配更多地与经济效益挂钩。医院单纯注重硬件建设，忽视了内部的管理。医疗质量管理薄弱，医疗安全存在医患。
在我们医院的人力资源管理上，我们也面临一些问题，目前人力资源管理的制度应该说是不完善的，它也是不太科学的。我们现在沿用的还是我们事业单位的人事管理的内容，考评每个医院都有，考评流于形式。我们的薪酬分配与科室经济效益直接挂钩。待遇报酬并没有与个人真正做出的业绩，个人的风险责任，个人得技术能力、服务质量等全面挂钩，可以说我们在公立医院里面在一个科室也好，在一个医院也好，还是存在吃大锅饭的现象。不重视员工的职业发展，没有提供足够的发展空间，我觉得这个可能是大家忽略的问题，医院在发展过程中，是不是给员工提供了一个比较好的经济待遇，就是符合了员工发展的需求呢？我想不是的。但是事实的情况是各个医院比较重视经济的发展和经济的要求，对个人员工素质上，在业务上，在学术上的发展相对是薄弱的。
我们回顾了这些问题和困惑，再来回顾一下公立医院应该承担的任务是什么？公立医院首先的任务节是应该承担政府赋予我们的职责，也就是说，要为人民群众提供基本的医疗服务。
第二就是必须要坚持公益性的办院方向，将社会效益放在首位，这是政府和社会对我们的要求。
第三处理好内涵建设与外延发展的关系，基础建设与技术创新是一对关系，社会效益与经济效益是一对关系，以及近期发展与元气发展的关系。在这些关系中，如果不能进行全面进行考核处理的话，我想公立医院前面所提的两个任务是不能很好的完成。
第四公立医院既要适应市场经济一般规律的要求，同时又要遵循卫生事业发展的内在规律，使医院沿着正确的方向发展，目前正在由计划经济向市场经济转换，可是医院是最困难的，有可能我们是一个混合体，计划中有市场，市场中有计划。这一点不是在短期内就能够完全变成纯市场化的医院模式，也不能完全沿用以前的模式，这种情况会比较长时间的存在。
第五、全面建设小康社会的宏伟目标做出应有的贡献。人民群众的生存权、健康权是最根本的，物质生活发展了，健康没有发展，实际上这个小康社会是不健全的，也不可能是完善的。
因此就迫切的需要在公立医院中适应目前的形势发展，适应现在的社会要求，我们建立一套能够保证公立医院可持续发展的管理手段，目前医院管理市场中有计划，计划中有市场，所以的确需要我们进行管理上的深思，跳出以前的管理模式，进行新的探索的时候。
我们的绩效管理实行了一年多，也使我们感觉到可以在公立医院实施的，能够为公立医院的发展提供一个好的方法，理由有以下几个方面，首先我们要谈一下在这个时期里面，我们要建立绩效管理的迫切性，也就是说外部环境对我们的要求，首先是卫生部，明确提出在医院管理年中要建立“按岗取酬、按工作量取酬，按服务质量和工作绩效取酬的分配机制，不得将医务人员收入分配与医疗服务收入直接挂钩。
第二北京市卫生局明确提出要建立科学合理的内部激励机制，完善收入分配方法，这是北京市在贯彻落实“医院管理年”中的具体要求。
办法是健全“以病人为中心，以提高医疗服务质量为重点”的临床、医技等科室的综合目标考核分配方面，建立按岗、按工作量，按工作业绩取酬的奖金分配机制。
我们有一套可持续发展的需求，绩效管理目在以俩界有过实践，并且做得不错的。浙江省绍兴市人民医院已经执行了四年，据我了解，它实行的时间是最长的，而且在摸索的经验也是比较多的，在绩效工资管理制度上，在干部聘任上作了一系列的探索。结果是显而易见的，就是绍兴市人民医院四年来是发展的，而且发展速度是不慢的。地坛医院是从04年11月2日开始起动绩效管理的工作，到现在为止是一年半的时候，我们在管理过程中做了哪些事情呢？我们在全院推广了绩效管理的体系，在梳理工作岗位，明确岗位责任制，制订了关键的发展指数等方面都已经完全形成了自己的一套东西，讲我们的医疗质量或者护理质量、安全服务、管理、个人发展等等这几个方面工作落实到了每一个员工的身上，在实践的过程中，兑现我们的劳动报酬，以及今后的使用提拔和晋升。
地坛医院的概况是，首先有60院建院经历的传染病医院，所以我们以前叫做北京市第一传染病医院，在1989年迎接90年的亚运会的时候，改称了北京地坛医院，工作性质还是收治传染病为主，，除了结核病医院的36种传染病，97年被评为三级甲等医院。实际上地坛医院是集医疗、教学、科研、预防为一体的全面发展医院。是北京大学医学部的临床教学医院，也是北京市病毒传染病防治研究中心，是国家药物临床基地，也是国际SOS救援中心的合作医院等等。
目的占地3.4万平方米，床位是500张，年门诊量区别是13.5万，年住院量是5624人次。
它作为一个历史比较悠久的公立医院，我们前面讲了公立医院出现的问题，它也或多或少、或重或轻的存在。下面我们讲一下地坛医院存在什么问题。
第一我们发现多数员工在那个时候不太明白医院的发展方向是什么，它是一个传染病医院，下一步往哪个方向走，不太清楚。
第二就是在具体的工作中，应该说相当的一部分同志没有一个明确的工作目标，我要达到什么，我要做到什么样的程度，满足于完全现有的工作。这样一来，没有明确的发展目标，没有明确的计划，我们的工作只是在应付。
第三工作还是缺乏积极性，由于当时的管理属于面上的管理，人浮于事的情况，特别是职能部门比较突出。
第四各部门之间相互的推诿扯皮。这是多数医院都存在的，办一个事环节比较多，各个部门都不能进行积极的协调。
第五决策不能准确及时向下传达和执行，就是中层和底下的员工在沟通上出现一些问题，院里在布置工作的时候，很难引起共鸣、使大家都向这个方向努力。
第六大家普遍对收入不满。04年的时候大家反映比较多的就是多数对自己的收入不满意。
我们对这些问题摸索以后，从底下反映的情况归纳了就是这么几种，对于一个中层管理，对于一个领导层来说，我们也有一定的困惑，我们在工作中每天都是忙不完的事，细致的事太多，很累。第二就是员工对工作缺乏认识，对工作缺乏主动性，这也是我们感到“很烦”。对于出现医疗、护理上出现的错误，有的是很低级的错误，管理上就觉得“很恼”，有些问题总是得不到有效的遏制。职工对于上面的领导提供的信息、反馈太少，一直问题发现太晚无法弥补，所以除了问题之后，再进行各种各样的协调和补偿，花费很大的精力，感到很“怒”。我们也有自己苦恼和不解的地方。
其实员工也有很多的想法，员工说，我有能力为什么不用我？还有一些职工很茫然，让我干多少就干多少，其他的事情也不愿意干。还有一些员工说，干好干坏一个样的心理还是很突出的。还有觉得受到批评以后不理解，总之员工也有员工的困惑。
所以我们找这些问题医院反映的问题我们分析一下，到底哪里除了问题？所以我们做的一个诊断。
我们通过一些方法、组织得到的。而不是说简单的仅仅凭感觉得到的。我们的方法首先是资料的收集，对所有的员工对医院的组织结构、规章制度、业务内容、业务流程、人力资源状况和财务状况进行摸底。
第二就是所有的医院领导和中层干部都被采访了一遍，都是一个一个的问，你觉得医院存在什么问题，有哪些地方需要改进？这个工作量很大，但是我们也做完了。
第三我们进行全员问卷调查。
最后我们根据这几个方面进行了归纳和总结，我们在计划上发现医院的战略目标没有细化，作业计划制订流程不合理。
从组织上来说，部分科室管理职能缺失，部分职责划分不明确岗位职责不清
从协调上，总横向沟通不畅，使决策不能准确及时传达到执行层。
在控制上，我们发现的问题，整个过程控制不严格，不规范，使我们发现的问题不能在有效的时间里面得到有效的解决。控制不好出来的就是结果，结果出来以后，要花比在控制过程中多的多的时间和精力来解决。
在人力资源上，发现有一部分人员与岗位不匹配，也就是说能力和工作岗位要求是不一致的。
在薪酬上，原有的薪酬奖励和贡献不匹配，无法体现岗位价值，对员工的激励效果是不好的。
考核上，我们的考核体系不完善，具体表现在考核指标和医院的发展目标不匹配，考核流于形式，更多的作为一个样子，而不是说有计划有目的的经过管理、考核向医院的总体目标靠拢。考核导向性不明确，不能充分引导员工为实现医院目标努力。不能够充分的引导员工，为实现医院的目标主动的去做工作。
综合这些原因之后，我们觉得有这么几个方面是我们应该改进的：缺乏适时的反馈，沟通出现问题。缺乏适时的信息、资源的支持。由于网络的问题，不能提供详时的东西。
缺乏完成工作的界定，谁应该完成这个工作、应该在什么时间完成，没有明显的界定。
缺乏明确的工作目标和工作责任，大家都在做事，大家都可以不做，出了事谁也不负责。
缺乏奖励与动力，就是说激励机制不完善。
员工在医院的发展过程中，和今后的目标，员工目前的知识、技能是不够的。
我们发现这些问题以后，通过绩效管理重新塑造一个高效率医院的形象。具体的措施就是制订战略目标，优化我们的组织流程，明确我们的岗位，岗位的职责是什么？岗位职责得到的薪酬是什么？
另外要有一个合理的、明确的、具有导向型的考评体系。
所以我们首先梳理一下战略定位，明确战略的主题，我们仔细分析了北京地区和大城市传染病医院的情况以后，找出了自己的优势和不足，对医院的发展规划提出了明确的要求，就是要“创建亚洲一流的传染病医院”，为什么说是亚洲，不说世界呢？因为欧美国家没有传染病医院，他们的传染病都是在综合医院的传染病科来控制的。亚洲最好的水平就是新加坡，新加坡在SARS以后重新建立了一个新型的传染病医院，台湾、香港都有。我们要想达到一流，就是瞄准新加坡，这个目标有标杆，是可以看得见的。另外我们在专业发展上提出地坛医院的专业发展就是“大专科、小综合”这个是医院发展的基础。
为了实行这个战略，我们做了综合平分卡来管理。要使战略得到更多的发展，给财务制订了一个策略目标，给客户定了一个策略目标，让病人对医院和医院的服务认可、满意。对我们的员工提出了学习与发展的目标，就是我们的人才、我们的员工队伍应该是稳定的，素质是不断提高的。对于内部管理提出的目标要求就是提高医疗质量，保证医疗安全，为病人提供全方位的医疗服务。通过这方面的策略更好的支持我们战略目标的实现。
这个目标不是在短期内可以完成的，一定要脚踏实地的一步一步去做，所以我们做了分步的安排，如果我们把创建亚洲一流传染病医院作为最高层的话，第一步就是建立健全医疗服务内容，专业要匹配，医疗和服务质量应该达到同等医院的水平，第二步要持续提高医院的科研水平。通过前两步的工作才能够初步说在国际上形成一定的影响力，初步达到亚洲一流传染病医院的要求。
三大阶段的工作我们也明确了，下面就是梳理组织结构，理顺我们的业务流程，明确各个部门的职能，实现分步走的计划。
所以我们进行了调整，基本原则就是精干、要分工要协作。执行监督相结合，责、权、利相结合，工作要有效，集权和分权相结合，稳定和适应相结合等等这些工作要素结合起来，我们撤销、合并和精简部分科室、增设和加强部分管理只能，调整了行政隶属关系。总之是却位的要补、越位的要退、错位的要扭，该管好的事情一定要管好。
同时我们也进行了岗位上的梳理，岗位说白了就是岗位职责是什么？应该得到什么样的报酬，我们进行了工作分析、岗位评价，和绩效工资的评点。工作分析我们采取了访谈法，这种访谈有很多，已确定工作任务和责任为目的的工作分析，里面具体是我们问的哪些事情。同时采取了问卷法，访谈法和问卷法是结合，问卷里面是对工作进行量化，进行排序，是对工作报酬相关的联系进行工作分析。
分析的过程就是发这种岗位说明书的调查表，进行访谈，然后提炼出工作说明和工作规范，最后在提炼出来以后，征求大家的意见，形成我们制订岗位说明书的工程，最后就是要制定岗位说明书。
这张表显示的就是我们医院经过梳理以后列出的岗位说明书的调查表，里面有基本的资料，包括岗位名称、所在部门，直接上下级是谁，岗位定编是多少人，你所管辖的人数是多少，职责与工作任务的描述，权利是什么？工作协同关系是什么？任职资格应该是什么？工作特征、考评应该是什么都有一张表，这张表是对照每位员工进行工作和考评的指南。
拿一个护理部主人来说明岗位说明书。岗位名称就是护理部主人，所在部门是护理部、直接上级是业务副院长，直接下级是互利质量管理的，病例管理和办事员。我们的定编就是一个，现在管辖的是3个人。
岗位说明书出来以后，要采取评分法，采取平级因素的定义与分级，光有一个岗位，不知道重要不重要，不知道在全院评价里面占什么的位置。操作流程，准备阶段是首先准备一批人，对这些人进行培训，不是说这些人就能评了，给一个手段，然后告诉怎么评，地三个阶段就是评价，第四个阶段就是总结。
我们医院选出了17个人，进行岗位评价，用了两天的时间，在17台电脑上，人和人之间相互是不通气的，自己打这个岗位，认为这个岗位是占什么位置，最后将17人的情况总结出来以后，取最高分和最低分以后用统计学的数据统计一下，这个岗位在多数人认为是什么位置。
最后出现了九大系列，包括管理系列、护理系列、药剂系列、医技系列等等。这张表是岗位评价，经过评价以后，就是有手段，还要估计。这个是根据28项1000反的评价标准，这个是所评比的那些内容。如果岗位特别重要，可能是800多分，甚至是1000分，如果不重要，可能是100多分，当时评了最高的是700多分，最低的是200多分。
从分布来看，可以看到，医院的132个岗位都有位置，同时没有一个人可以例外，我们的领导也在里面,岗位评价就是要确定他的薪酬，根据岗位的评价我们做了岗位绩效工资的梳理工作，严格来说，除了基本工资以外，我们基本工资还没有纳入绩效管理，只是月奖金、年终奖、福利津贴人人都给、特殊贡献是作为绩效管理的。每个季度评价一次，年终再进行一次。所以九大系列构成了医院的位置，根据九大职系建立起来的，从职系有不同的等级，一共是五档，比如说一个住院大夫，全院的住院大夫都可以在这个五档里面都可以上幅也可以下降。我们在奖金的结构管理上，是定好了岗位以后，定了一个奖金的范围，在奖金范围里面是有不同的档次分布的。
岗位职系表给大家解释一下，中层正职，就是医务科主人、院长办公室主任等等等等。
我们也分了不同的级，像财务有几个大档次，比如财务体系里面，审计员要是是比较高的，是A等，彩瓷是财务主管，C是住院处的组长等等，最低一档就是收费员，收费员和审计员比起就是差了六档，以前在一个科室里面大家是拿一份钱，现在一个科室里面大家拿的钱财不一定相同。
这个是薪级表的一个岗位系数表，就是在什么样的岗位上应该拿什么样的待遇。
我们绩效管理的建设不光制定出一个岗位和薪酬，同时组织一个考核系统，包括建立组织、明显管理、明确考核项、明确考核流程，同时有一个表格，最后出来一个结果。
我们成成立了由院长、书记、院领导参加的，由一些职能部门、科长家的几个委员会，每个委员会都有自己的职责。比如说主管领导，他负责他下面科主任的考评，各科主人要考评自己的副主任医师，副主任医师要进行主治医师的考评，护士长一般是护理部和科主任来考评，护士长负责考评护士，这是一个流程。考评也是双向的。我们的考核项分四大类，有绩效、工作态度、工作能力、还有管理协作。在绩效里面有科室目标、任务绩效，在工作态度上，要考评员工和科室工作的积极性、工作责任心和纪律性。从工作能力来看，我们要考核能力素质，要考核专业的知识技能。管理协作通过周边绩效管理绩效、工作作风要体现出来。这是根据制订细节的出发点，不是空的一句话进行考核。我们考核表的设置流程，就是科室目标设立了，完了以后做出科室目标的表格，同时科室负责人考核表设立流程，同时科室负责人绩效考核表，另外给科室负责人有一个绩效考核的流程。
像刚开始被考核人院领导、院办人事成立一个薪酬与绩效管理委员会，然后分解院目标为科室分目标，再确认分管各科室目标，接受目标以后，然后统计汇总确认后科室目标，审批通过后执行，然后是要备案，目的是最后的目标和确认一定是发挥院和科室两个方面的积极性，而是大家为了共同的发展来来商量这个指标。
科室目标建立有很多的方面，根据每个科室不同的情况有针对性的制订发展目标。比如有的科室上有自己的东西，但是他的科研上比较弱，我们就在科研上要求比较高一些，在管理上就不像别的科室进行得那么多，总之是从客户、学习与发展、内部运营和财务来提出指标。
目标认同特别重要的。我们今年头三个月实际上在商量科室指标的事，我们跟每个科室主任在谈，我们是采取协商的办法。不能说院里的意志强加给你，也不能说你的意志强加给院里。
考核的目标要实现，科室要做很多的事情，要做一些分析，制订行动方案。
科室负责人有一个考核表，有一个考核流程，流程就是先定表，然后制定出这么多表格，表格出来以后到人事备案的、到院办备案，到党办备案。
考核指标以关键发展指数为导向，通过一个大方向加上阶段的计划，年度计划，加上季度计划，总之要把医院战略细分。根据年度计划或者季度计划我们建立起各个科室它的发展目标和KPI指标确定，所以是一环套一环把工作落实。
我们医院的工作重点就是提高质量，为病人提供全方位的服务，这是我们的目标，所以战略重点就是患者服务和技术品质，最后提炼出我们的考核指标，落实在检查的部门。
刚才有一个科室的考核，还有一个主任的考核，基本上流程是一下，通过自上而下的过程。
经过考核以后，就会有一个大家工作的表现，按照统计学的表现会出现一个强制分布，多数的同志是在C和D上，特别好的同志比较少，表现特别不好的也比较少。这样对于每个医院的每个人就会有一个排位，排位的目的是想让C和D尽可能的大，让A稳定住，减少E，这个是我们的工作思路，当然在医院实行里面，大家还有顾虑，如果让我当个E，脸面没有地方放，工作不好做。所以我们现在就做到D，把A排列出来，我们的意思先不给这些同志以惩戒，因此是在绩效管理的摸索阶段，先鼓励他往前走，不是以惩罚为目的，但是今后还是要走的。
全面的培训是重要的，因为培训是改变大家观念所在，我们是针对大家提出医院长期发展规划，管理目标，绩效管理体系，岗位说明书怎么样填写。
动员是以各种形式将内容贯彻下去，试点是在前期的培训和动员的基础上选定几个科室，一共选了六个有代表性的，群众基础要好的，科室主任是领导有力的。我们对负责人，科室小组长、支部书记都进行了培训，包括绩效管理体系、极小管理实际操作、要点方法和技巧，以及科室目标制定和个人考核指标。就是在其他科室沿用以前奖励的时候，我们对试点考试就进行了新的绩效管理的兑现。
在工作中，医院的管理层态度是特别重要的，所以院领导明确医院发展战略，传达信息，营造比较好的工作气愤，提供资源支持，制订相应的考核政策。
对于中层领导，也提出了一些要求，要加强对目标的理解，克服与其他职位人攀比的心里，克服据把的心里，克服讨价还价的心里。
取得的成绩，经过六个月的试点，今年初我们从医疗质量、服务意识、科研意识、收入结构、成本意识、协作意识都取得了我们意料之中的结果。比如说门诊量从试点来看是增加的，我们的住院病人试点科室之前是242人，试点之后就是332人，都是跟同期比。我们的床位周转次数得到了明显的提高，前面6.6是试点以后的，4.81是以前的。病人的满意度得到了提高。
总收入、病例质量也大幅度的提高，药品比例也得到了控制。这些就是我们想达到的目标。
职工观念的转变，岗位的要求和责任制度德国明显，有了努力方向，知道了怎么办，只有自己如何办是很关键的。干的好，领导看的见，奖金有体现，干得好坏有了标准，出了问题能及时发现，及时改进。自己工作的好坏不仅影响个人，还直接影响科室以及医院目标的实现，只有了自己工作在全院工作中的重要性，要加紧努力了。自己的成绩与科室的成绩紧密相关，受他人完成好坏的影响，因此不仅要自己干好，还要帮助起来人一起干好。
但是我们发现试点科室出现问题，就是指标如何综合的反映出来，就是如何整合的问题，岗位说明书和科室指标的关系如何在细化，防治跟风，第三就是年度目标总标的个性化，我们不希望全院都是一个考核项目，许多细化。在这个基础上我们进行了推广，在今年初已经全部开始，最大的体会，绩效考核首先是思想转变的过程，领导班子团结是特别重要的，实施前的培训和沟通的很重要，中层干部的执行力是至关重要的，要加强他们自觉的绩效管理工作是成败得关键，改革是一个长期的过程。绩效管理是一个体系，也存在一个完善的过程，我想这个完善的过程不是通过一年两年就完善了。
所以对加强公立医院管理要出现新思路，要在管理内涵上多做一些事情。希望大家各显身手去推动公立医院的管理。
