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第四弹 · 第一篇 “点面”结合，创新建立运营管理高效机制 作者：中山大学附属第三医院 杨正云、王秀珊、巫媛莹 第四弹 · 第二篇 智慧化构建综合目标考核体系助力医院高质量发展 作者：武汉大学中南医院 张丽华、刘晨辰、何敏、张瑞迪 第四弹 · 第三篇 智慧预算管理实践分享 作者：南通大学附属医院 洪梅、顾红萍、毛荣芳、丁海霞 第四弹 · 第四篇 智慧财务助力公立医院精益运营 作者：成都市第三人民医院 任俐、刘晖、盛剑红 第四弹 · 第一篇 “点面”结合，创新建立运营管理高效机制 一、单位介绍 中山大学附属第三医院（原中山医科大学附属第三医院），始建于1971年，是国家卫健委直管的综合性三级甲等医院。2018年12月，获批准为广东省高水平医院第二批重点建设医院。医院技术力量雄厚，人才济济，拥有四个院区，院本部开放床位约2000张，日均诊量超过14000人次。医院学科门类齐全，专科特色明显，着力发展和建设三院特色学科群，为患者提供疑难杂症多学科诊疗服务。 二、背景介绍 医改步入深水区，面对药品耗材取消加成，医保支付改革和绩效考核的形势与要求，以及新冠肺炎疫情对业务和经济活动的冲击与影响，医院经济压力倍增，亟需通过推动运营管理方式的转变向内部管理要效益。 医院目前形成一个院本部、三个分院的发展格局，多种管理模式、管理方式并存，对医院运营管理带来巨大挑战。结合《关于加强公立医院运营管理的指导意见》文件精神，我院积极探索运营管理在实际落地的方式方法，群策群力，创新建立以“点面”结合的运营管理高效机制。 三、案例目标 在坚持公益性、整体性、融合性、成本效率和适应性原则的基础上，探索建立运营管理高效机制，完善制度体系建设，提高决策质量。最终，推动医院高质量发展，推进管理模式和运行方式加快转变，进一步提高医院运营管理科学化、规范化、精细化、信息化水平。 四、案例实施方案及实施过程 建立以“点面”结合的运营管理高效机制关键在于“点”与“面”的确立和联动措施方案。医院的战略、使命、愿景和价值观对运营管理方向具有指导作用，是构建科学、高效运营管理机制的基础，医院通过运营管理机制的建立和实施措施，系统地把医院战略目标转化为组织体系的行动指南，确保医院所有职工明确规划目标，行动产出的效能复核医院战略规划和建设需求。通过医院运营管理的计划、实施、评价和反馈循环过程并通过持续完善进入下一个运营管理循环。我院探索和创新形成以“点面”结合的运营管理高效机制通过以下方式具体实施： （一）“点”与“面”确立形成运营管理组织架构 1、梳理运营管理关键“点”，夯实运营管理坚实基础 运营管理是一项涉及面非常广的管理活动，需将现代管理理念、方法和技术融入医院的各个领域、层级和环节，是一项全院全员性管理活动。另一方面，运营管理作为一项管理工作，医院中层干部和重点经济管理、医疗业务管理部门是关键团队力量。通过明确运营管理关键人员和部门，梳理出运营管理关键“点”，是夯实运营工作的坚实基础。 2、建立运营管理组织结构和长效机制 通过把运营管理关键“点”整合组装建立运营管理组织框架，确保医院运营管理工作长效发展。 医院内部建立科学决策、分工负责、协同落实、分析评价、沟通反馈的运营管理高效机制，从强化决策机制、健全分工机制、细化落实机制、实化评价机制、构建反馈机制的角度，细化医院运营管理组织架构，建立运营管理委员会，运营管理工作小组和分组的三级组织体系。 图1：医院运营管理组织框架图 3、构建“面”理念，推动运营管理工作 运营管理工作分为临床科室和职能科室面，以及职能科室和职能科室面，两“面”对应的工作重点、目标和措施的侧重点都不相同，医院因地制宜，采取多种措施把医院运营管理工作落到实处。 （二）“点面”联动，多项举措推动医院运营管理工作 1、论坛和专科研讨相结合，强化运营管理理念 医院通过成本管控大赛，设立管理科研基金等方式，宣传和推动医院职工参与到运营管理工作中；医院举办“精益运营，赋能医院高质量发展”运营管理论坛，通过现场讨论和专家点评，院领导对运营管理提出总体要求，深化运营管理在中层干部中的重视度；结合三级公立医院综合绩效考核原则及工作目标，对综合绩效考核指标进行解读，全体中层干部共同探讨医院运营面临的挑战及对策。 医院运营管理工作没有标准的答案，涉及的业务面广，工作量大，专业性强，这就要求运营管理工作需要全院全员积极响应、配合和协作，积极探索新方法、新思路，以适应不断变化的内外部环境的要求。 2、制定实施方案，明确分工职责 通过医院运营管理工作小组多次研讨，结合医院战略发展目标，确定医院运营管理重点工作任务，瞄准医院运营管理疑难杂症，如建立互联互通的运营管理一体化决策平台，强化运营管理信息化支撑；根据当前三级公立医院绩效考核和医保支付报告的切入点，探讨薪酬病种管理体系和实施路径；优化医疗管理流程，加强经济管理，深化业财融合举措等等重点工作。实施方案明确工作分工和职责，依托内部协调机制，把管理问题落到实处。 3、加强监管落实，建立内部协调机制 通过顶层设计和分工，各分组和部门根据实施方案重点工作分工制定细化的实施方案和组织计划，定期召开医院运营管理工作会议，各分组和部门汇报重点工作推进状态和效果，主动反馈实施过程中遇到的问题并集中讨论，建立内部协调通道，在管理过程中认真总结运营管理有益经验和困难问题，通过反馈和报告，讨论和解决，实施和改进等多种方式精进医院整体运营管理工作。 4、加强运营分析，建立专科调研沟通渠道 结合科室特点，通过归集科室的医疗业务收入、医疗业务成本，按照一系列计算和分摊原则编制科室运营情况表。临床专科可以通过各层级收支结余数据，以及主要的医疗运行指标，了解本科室的运营情况，从而促进运营效率的提升。新冠疫情下，科室的医疗收入大幅下降，因此在运营情况表的编制过程中，除了收支情况的对比呈现，增加了业务收入变动情况和预测，重点让临床科室了解目前本科室医疗收入水平，与同期的变化，预测今年的收入发展趋势，以及疫情修复期收治病人与成本管控的方向。 专科调研采用面对面座谈交流的形式，运营管理团队为科室详细阐释近期运营情况，听取被调研科室对医院运营管理工作的意见和建议，经充分讨论后给予反馈。此项专题活动旨在深入加强医院运营管理部门与业务科室的沟通和联系，特别是通过了解疫情期间科室业务开展情况，收集科室意见和反馈，作为医院运营管理工作小组讨论和制定方案的重要依据。 5、组建专科运营助理，制定工作方案 为加强临床、医技、医辅等业务科室运营指导，常态化关注科室运营发展情况，有效指导医疗业务科室提升运营效益，探索建立具有三院特色的专科运营助理工作实施方案。专科运营助理以共建、共治、共管，管理主体多元化、职能部门协同化、培训考核系统化为特色，以服务、沟通、创新为工作原则。 为激励职工积极参与到医院运营管理工作中，专科运营管理助理与干部培养和人才储备相结合，通过业财融合工作的历练，培养一岗多能，既懂医院运营管理、又懂临床业务管理的综合性管理干部，纳入医院人才储备库，干部提任优先考虑，运营管理工作小组不定期向医院汇报专科运营助理工作业绩。 五、案例经验总结 医院运营管理涉及的业务面广，工作量大，专业性强，这就要求医院拥有完善的管理制度及高效易行的传导途径，需要我们运营管理人员在合法合规的前提下，积极探索新方法、新思路，以适应不断变化的内外部环境的要求。 （一）强调主体责任和落实机制 医院运营管理没有标准模式和制度，是一项因地制宜、与时俱进的管理工作。当前内外部环境下，作为医院管理工作的新概念和重点，运营管理在既往各部门工作基础上，通过整合和协同，强化分工职责和落实，以目标效果导向为医院整体管理工作提质增效。 （二）加强意识根植和组织领导 医院需加强对运营管理工作的认识，从顶层设计角度保障运营管理工作顺利开展，不断深化全院职工在运营管理方面的意识和认知，调动全院临床科室和职能科室都参与到运营管理工作中。 （三）以数据驱动提高决策质量 一是推进决策分析一体化平台建设。通过对运营数据进行标准化、集成化、自动化处理，实现数据共享，强化数据应用，为医院运营管理持续改进提供全面、准确、及时的数据支撑。二是加强分析结果应用。医院应该将决策分析结果重点应用于业务管理、资源规划、资金统筹和风险管控等方面，进一步提高运营效率和管理能力。 （四）重视沟通协调方式方法 大部分医院是体制内事业单位，相对企业而言，议事和做事效率和方式有较大的提高空间，运营管理工作强调需在国家政策指引下，在保持公益性基础上盘活运营这盘棋，因此医院在管理工作的沟通协调方式是推动运营管理工作，体现最后实际落地效果的重要保障。 我院以加强协同管理为基础，探索运营管理高效机制，提升运营管理效益。运营管理一直在路上，随着精细化、常态化运营管理的深入开展以及运营管理经验的累积，医院逐步建立健全三院特色的运营管理新模式。 第四弹 · 第二篇 智慧化构建综合目标考核体系助力医院高质量发展 一、单位介绍 武汉大学中南医院建于1956年，编制床位3300张。医院综合实力位列复旦版中国医院排行榜百强，科研学术影响力居全国30位，国际最新Nature指数跻身全国医疗机构前十，入选全国进步最快医院榜单。医院精心打造国家胸痛中心、卒中中心、创伤中心等诊疗中心，启动妇儿医院、肿瘤医院、骨科医院等三个“院中院”及“心血管病中心”建设工作，各级医学科技创新平台43个。医院承担武汉大学医学专业本、硕、博学生的课程教学和教育管理工作。通过教育部临床医学专业认证有效期八年（最高等级）。 新冠肺炎抗疫工作中，采用“1 3模式”先后接管武汉市第七医院、武汉客厅方舱医院和武汉雷神山医院，是武汉市收治新冠肺炎患者人数最多的医院，为抗疫工作做出重要贡献。 二、项目介绍 在信息化时代背景下，随着将大数据、物联网、云计算等先进技术应用于建设“智慧医院”的普及，智慧化思维助推医院高质量发展已成为现代医院管理的新理念。在此背景下，我院自2016年起开始绩效改革，构建综合目标考核体系助力医院高质量发展。该项目主要是根据三级公立医院绩效考核要求及医院发展规划，构建我院先进的MDT管理体系，统筹战略管理和规划；运用平衡记分卡、关键指标法、趋势分析法等工具确定综合目标考核体系维度；结合BI系统医院管理驾驶舱的监测、“国考”成绩及医改政策要求，找到我院优势、弱势指标，确定各个维度的指标；深入临床调研，为各学科制定个性化的目标值。在综合目标考核体系建立过程中，同步搭建评估监测体系，实时监测体系运行情况，对体系完善优化。 该体系建成后，有效提升了医院医疗质量和运行效率，推进了优质服务，加大了控费力度，提高了医务人员工作积极性，激发了专科学科竞争力，助力医院实现可持续发展战略目标，最终实现医院高质量发展。 三、案例材料 1.案例概要 在信息化时代背景下，随着将大数据、物联网、云计算等先进技术应用于建设“智慧医院”的普及，智慧化思维助推医院高质量发展已成为现代医院管理的新理念。与此同时，为进一步深化公立医院改革，推动现代医院管理制度的建设，国务院办公厅于2019年印发了《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，从医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等四个维度对三级公立医院提出了新的要求。我院自2016年绩效改革起同步着手打造适合我院个性化发展的综合目标考核体系，以此为抓手助推医院高质量发展。 2.关键技术或产品描述 （1）成立绩效战略目标管理MDT团队绩效改革前，我院绩效考核缺乏集中统筹的管理理念，绩效综合目标考核体系存在考核归口部门众多、考核指标冗杂无重点等问题。在新形势下，我院成立了以运营管理部为核心的绩效战略目标管理MDT团队，结合国家宏观政策及医院发展需要统筹设计绩效综合目标考核体系，包括构建考核维度、设计指标层级、审定考核指标、赋予权重分值等。运营管理部对相关职能部门的考核指标进行整体把控，对体系建立进行统筹战略管理和规划，再由各相关职能科室负责本部门所主管考核指标的设定、评价及考核。 （2）充分运用智慧化理念及管理工具根据医院阶段性发展规划及目标，以问题为导向，深入临床充分调研评价；在平衡记分卡原有维度的基础上进行个性化扩展与修改，结合关键指标法的原理，利用BI系统医院管理驾驶舱全局监测，提取我院优势指标和弱势指标，为体系建设提供依据；深入临床调研，运用趋势分析法、标杆法、DEA模型法等为不同学科制定个性化的目标值，并持续监测，完善优化。 （3）建立综合目标考核体系的评估监测体系为实时监测体系的运行效果，我院建立了综合目标考核体系的评估监测体系。运营管理部专科经营助理月度对各科室业务运行及考核指标完成情况进行分析；绩效管理团队对各指标考核完成情况及存在问题进行阶段性总结；绩效战略目标管理MDT团队根据我院及各科室指标完成情况结合国家政策导向调整指标或其权重、不断优化完善。 3.应用效果 （1）建立了一套适合我院发展的月度综合目标考核体系 根据三级公立医院绩效考核要求、医院发展的规划，将医院的月度综合目标考核体系定为三个维度：医疗质量、运营效率、满意度评价，运用BI系统医院管理驾驶舱的监测，结合国考成绩及医改新要求，最终确定每个维度的指标及权重如下： （2）医院运营各项指标逐步提升 该项目启动以来，我院运营效率效果持续提升，与“十三五”相比，医疗总量大幅提升，医院总收入年均增长21.39%，收入结构进一步优化，医疗服务收入占比提高5.59%，平均住院日下降2.45天，下降比例23%，床位周转次数增加15.4，病床使用率提高20.4%，人员经费支出占业务支出比例提高5.57%，人均绩效水平从2016年到2020年翻一番；成本管控意识深入人心，2021年1-6月门诊、住院人均药品费用分别下降12%、34%；医疗质量进一步加强，药品合理使用率提高15%，抗菌药物使用强度下降14%。 （3）激发了专科学科竞争力 综合目标考核体系建立之后，以绩效为抓手的精细化运营管理模式对推动医院跨越式发展起到了极大的推动作用，医院在国内各大权威排行榜上排名均有大幅提升。医院综合实力位列复旦版中国医院排行榜百强，科研学术影响力跃居全国30位，国际最新Nature指数跻身全国医疗机构前10。医院CMI值从2015年的1.03提升至2020年的1.17。 （4）科研教学能力显著提升我院2018年度三级公立医院绩效考核排名第64位，2019年度中国医院百强榜第61位，在2019年度进步最快医院排行榜上，我院排名第2，综合排名上升17位。在2019年中国医院科技量值（STEM）排行榜上，我院上榜百强学科达29个，上榜率位93.54%。在2019年度基于DEA模型的医院效率值排名中，我院名列全国29名，湖北省第1名。 4.总结 绩效管理作为医院发展的重要抓手，需放在医院管理规划的重要位置。我院在多年的实践中，紧密结合智慧化理念和国家医改方针政策，成立绩效战略目标管理MDT团队，利用多种管理现代化工具，建立了一套适合我院发展的月度综合目标管理体系，并建立评估监测体系，持续改进优化。该体系的建立极大程度上提高了我院运营效率和成本管控，使各学科快速发展，增强我院科研教学能力。在未来，我院将继续监测改进，争取在成本管控、DRG支付管理等考核方向上得到突破。 第四弹 · 第三篇 智慧预算管理实践分享
第四弹 · 第四篇 智慧财务助力公立医院精益运营 一、医院简介 成都市第三人民医院始建于1941年7月，是集医疗、科研、教学、预防、保健和康复为一体的国家三级甲等综合性医院。医院占地面积138亩，编制床位1250张，开放床位2039张，年诊疗约154万余人次，出院6.4万余人次，住院手术3.8万余台次。医院拥有省级重点学科6个，省级重点专科7个，市级重点学科20个，市级医疗质量控制中心23个（居市级医院之首），附设成都市心血管病、神经疾病、呼吸健康、肿瘤和消化5个研究所。成功创建成都市院士（专家）创新工作站、四川省博士后创新实践基地和钟南山院士工作站，在复杂心脏病变、重度脊柱畸形矫治等方面形成特色优势。 二、案例背景及实施目的 （一）案例背景 1.卫生政策驱动 国务院、国家卫生健康委发布多个重量级文件提出要推进智慧医院建设，提升医院管理精细化水平，要求公立医院从粗放管理转向精细管理，提高管理效率。 2.社会经济环境驱动 （1）卫生经济监管要求 卫生相关主管部门提出监管新要求，药品、耗材价格零加成及医保支付政策改革推进，公立医院财务管理形势严峻。 （2）激烈的同业竞争 三甲医疗机构林立，民营医院齐头并进，全国“互联网 ”医院及“保险 医院”的健康管理模式极速推进，医疗行业竞争日益加剧。 （3）人民对美好生活的向往 随着社会经济的发展，患者日益提高的就医体验和附加服务需求驱动医院加速场景化、智能化的医疗服务建设。 （4）广阔的医疗市场空间 我国城镇化进程、人口老龄化、全面二孩等增加医疗服务需求，消费升级促进服务领域扩张，医疗市场空间广阔。 3.日益发展的医疗技术驱动 移动互联网、物联网、大数据、云计算等信息智能化技术的迅猛发展，移动互联网用户已突破13亿人，医疗业务互联网化初具规模。 4.医院内部发展需要驱动 医院技术、硬件及人才优势明显，医院管理效率及质量水平落后，医院高质量发展亟需高质量管理支撑。 （二）案例目的 通过建立完善、全新的、现代的医院智慧财务的管理体系，将财务管理由报账型转变为服务型、由核算型转为决策支撑型、以报表型转为数据分析型、由财务会计型转变为管理会计。更加关注医院内部运营各要素，变结果管理为过程管理，注重业财深度融合，实现提升管理质量、提高管理效率目标，全面提升医疗服务能力、提高医院资产有效利用率、控制成本、促进医院运营能力提升，有效降低患者费用，财务指导业务提质增效，实现医院可持续发展。 三、实施方案及成果应用 （一）调整财务管理架构 建立集成八大业务单位的质控及分析小组，实现各业务单元质控管理、流程优化，财务管理聚焦于资源调配、决策支持等高附加值活动。
图一：财务质控架构图 （二）建立智慧财务体系架构 搭建“六位一体”的智慧财务体系，以“信息系统”为支撑，以“业财融合”为手段，扩展财务管理的广度、深度与宽度，提高工作效率及质量，拓展数据维度及精细度，实现全过程数据追踪。
图二：医院智慧财务体系图 1.智慧结算-移动支付 建立“自助 窗口”的移动支付渠道，减少患者排队时间，提升患者就医便利性；统一对账平台强化医院资金风险管理，提高异常交易处理的及时性。
图三：移动支付体系图 2.智慧报销及智能核算 建立与预算管理等系统互联、支持移动终端使用的智慧报销系统，实现费用支出预算控制与线上报销、自动财务核算，增加报销便捷性和审批及时性，提升效率。
图四：智慧财务报销管理体系图 3.全面预算管理 以“归口管理”为基础，以“总额 分项”控制为原则，实现全口径收入、支出预算实时动态控制，推进预算精细化管理。
图五：全面预算管理体系图 4.成本管理 建立5大成本管理中心，“科室 项目 病种”的三级成本核算的差别化成本管理，精准分析各科室运营情况，聚焦重点指标，指导科室精益管理，推动常态化成本管控。
图六：成本核算管理体系图 5.绩效管理 建立“RBRVS”和“KPI 平衡记分卡”绩效考评体系，使用CPT-RBRVS作为直接工作量评价标准，以劳动价值为主导，整合成本控制、效率、质量指标，充分发挥绩效分配的引导作用，增强医院科研、教学等综合能力，助力医院长足发展。
图七：绩效考核管理体系图 6.内控体系建设 聚焦“5大机制、2个层面、12大经济业务”，规范公立医院经济活动及业务活动，建立一套合理、充分、有效的医院内控体系，保证医院内控目标实现。
图八：内部控制管理体系图 （三）财务管理模式整合升级 1.财务管理基础升级 实现收费方式由人工到自助、收费渠道由线下拓展到线上、组织方式由财务直面业务科室到归口管理的财务管理基础升级。 2.财务职能转型升级 医院智慧财务促进财务职能从“账房先生”到“军师参谋”的转型，以财务资源调控为基础，打造场景化、智能化、精益化的智慧财务管理。
图九：财务职能转型升级示意图 3.财务管理精细化升级 智慧财务赋予全面预算管理、绩效管理、成本管理及内控管理精细化管理基础，扩大了管理范围，细化管理内容，夯实深化、标准化、常态化管理目标。 4.管理模式整体升级 财务管理模式实现了财务活动到业财双控制，财务会计到管理会计，静态管理到全流程、全方位动态管理，事后核算的结果管理扩展到事前风险识别及评估、事中控制及事后分析过程管理的转变。
图十：财务管理模式升级示意图 （四）结果应用 1.智慧运营-持续优化、延伸应用 运用“PDCA管理工具”，以问题为导向，持续改进财务核算、管理流程；“每周一学”交流学习机制，提升财务人员专业知识素养，集思广益。 2.智慧协调-统筹规划、数据信息变现 结合财务与非财务信息，定位各价值驱动因素，指导业务部门有计划地开展业务，优化资源配置，促进医院资源使用效能螺旋式上升。 3.智慧管理-精细管理、智能管控 利用管理报表体系、岗位分析等深挖全面、多维数据，聚焦数据差异，发现问题并深度解剖，针对性破解运营瓶颈。 四、取得成效 （一）管理效益 实现管理效益一改善、二提高、三延伸，其中： 一改善：财务管理环境得以改善，标准、简洁、高效的财务流程明显提高职工参与度，疏通信息流。 二提高：1、管理质量明显提高，差错量减少90%、预算执行差异率降低 10.19个百分点、患者满意度从94.77%上升至95.46%；2、管理效率显著提高，精简核算方式与人员，缩短报表出具时间及报账用时60%，业务需求响应率翻倍。 三延伸：1、管理广度与深度延伸，业务支出100%覆盖，7*24全时段风控预警；2、业务领域延伸，从业务前端到终端全过程管理：3、静态到动态的指标维度延伸，单维到多维、交叉对比、数据深挖分析。 （二）社会效益 1.医疗服务能力提升 床位增加450张，增长31.03%；手术台次增加376次/月，增长15.25%；门诊诊疗人次与出院人次稳定增长。
图十一：门诊诊疗人次、出院人次趋势图 2.患者费用有效降低 门诊人次费用下降15.67元，降低5.48% ；平均住院天数减少1天，减少11.11%。 3.就医体验改善 医疗流程优化、移动支付等措施大大缩短患者缴费、就医排队时间，医院设备设施更新、环境美化极大改善患者就医服务体验。 （三）运营能力提升 1.优化收入结构 收入总量大幅提高，增长幅度高达32.35%；收入质量进一步优化，医疗服务收入占比上升5.68个百分点。 2.成本控制有力 药占比18.5%，下降3.24个百分点；百元医疗收入(不含药品收入)消耗卫生材料降低2.91元；管理费用下降1.98个百分点。 3.收支结余显著增加 2021年1-7月收支结余较2019年及2020年同期实现翻倍增长，医院增收控费措施成效显著。 4.提高资产有效利用率 总资产周转率上升2.36个百分点。 结语 医院智慧财务应用仍有局限性，其财务结果应用严重依赖于人员主观能动性，财务深入非常规业务前端的环境尚不完备。后续医院将继续优化制度、流程，建立管理触发条件标准，提升业财融合环境基础。 |
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