和动物有关的管理定律 ------转载自阎栋的博文
和动物有关的管理定律之快鱼法则
美国思科前总裁约翰·钱伯斯曾经指出，现代竞争已经不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的，这就是所谓的快鱼法则。在激烈的市场竞争之中，重要的不是你有多大，而是你有多快，唯有快鱼才能够抢得先机，占领市场，扩大销售。每个人、每个企业都想快，可快却并不是每个人都能够轻易做到的。我想唯有深刻地理解了“快”所蕴含的意义，才能够做到快。 快意味着高瞻远瞩的战略眼光 首先，快的背后其实体现的是一家企业或管理者高瞻远瞩、洞察未来的战略眼光，是企业战略远见的表现，而非简单的执行力的效率高。一个成功的企业或者说成功的战略决策，其必定是经过了深思熟虑的考虑和探讨，之所以会让旁观者认为其行动迅速、先于其他人而动，关键在于其长远的预见性。唯有企业的经营者和决策者具有对商业环境和市场机会深刻的洞察力，先于别人看到了未来的趋势和变化，才能够从容不迫的做出快速反应和抢占先机。以家用空调起家美的在1997年启用事业部制度时候开始就开始进军小家电行业，正是由于这种前瞻性的战略眼光，进过十余年的耕耘和前期亏损，目前美的已经成为小家电行业中的领导品牌之一，成为大家电企业进军小家电市场的成功例子。因此，快首先不是行动的快，而是眼光的超前。 快意味着灵活敏锐的市场直觉 快意味着企业经营者时刻贴近市场，时刻能够敏锐地感受到市场的风吹草动。这就是我之前的博文《扁平化管理、富豪节俭与开QQ车》中曾提到的那样，企业管理者要像开着QQ车感受路面的状况一样，永远保持着和市场的零距离。唯有这样，才能够对市场变化做出灵活迅速的反应，以便及时应对消费者和顾客的需求变化，从而立于不败之地。缺乏敏锐的市场直觉、没有敏感的商业嗅觉就会像后知后觉的炒股者，市场风格已经转化，却抱着已经大跌的股票来不及抛，成为深深的套牢者。 快意味着如履薄冰的危机感 现代商业环境时刻瞬希望万变，一个企业的优势很容易就会迅速转化为企业的劣势，企业时刻面临着未知的突发困难，企业领导人唯有时时保持着危机感才能带领企业克服一个个困难，走过一个个困境。危机感能够使企业深深地认识到自身的不足之处，认识到自身的薄弱环节，能够看到别人的长处和自己的短处，这样才会处事谨慎而周全，从而能够快速应对环境的变化、能够快递的拿出应对问题的解决之道出来。马云曾说过，“不管你拥有多少资源，永远把对手想得强大一点。”正是因为如此，马云才能带领阿里巴巴和淘宝，快速应对消费者和市场的任何变化，变成真正的快鱼。 快意味着高效低廉的管理成本 快意味着企业沟通的顺畅，意味着企业管理成本的低廉，意味着企业高效的管理制度。前面所说的几点最终还是要落实到企业具体的执行之上，如果没有高效的企业管理，最终快还是要变成慢。企业机构人员臃肿，像帕金森定律所说的那样组织效率低下，即便领导者做出极具前瞻性的战略决策，但是由于组织执行的效率低下，最终还是会失去先机，变成慢市场半拍的慢鱼，长此以往只会被短小精悍的快鱼所吃掉。很多官僚国营企业往往不缺乏优秀的领导、人才和优秀的技术，却往往在市场上败给能力并不突出的小民企或私企，就是因为缺乏高效的管理体制。 快并不是简单地拍脑袋决策加冲动行为，而是体现了一个企业的综合实力和能力。如果企业能够具有高瞻远瞩的战略眼光、有着灵活敏锐的市场直觉、保持如履薄冰的危机感并有着高效低廉的管理成本，那何愁不会成为一家能够时刻做出快速反应的企业？何愁不能成为一条在市场中游刃有余的快鱼？ 和动物有关的管理定律之寒蝉效应
寒蝉效应（Chilling Effect）本是新闻学领域的名词，源自于美国。指的是新闻传播媒体受到政府或是上层阶级运用宪制形式如法律等或是宪制外的形式如牌照换发登记等，进行对于新闻传播媒体的控制，造成新闻传播媒体无法有效担任“第四权利”的工作，也就是进行监督政府施政以及督促社会尽其责任的功能。不过现在由于广泛使用，现在只要是被上层权力阶级控制，造成下层阶级无法有效发表意见的情况，很多人都会用“寒蝉效应”一词。 Chilling Effect翻译成中文时，取自于成语“噤若寒蝉”，噤若寒蝉，指蝉嘶于夏秋，不久即死。古人不察，以为蝉到寒天，不能发声，乃以噤若寒蝉形容不敢作声。后来媒体所称“寒蝉效应”乃延申其义，形容人们因某事件所引发的言论不自由，不敢作声，不敢有意见的意思。 其实在很多企业里，寒蝉效应的场景并不陌生，董事长或总经理开会的时候，下属多半不敢提出不同意见，而是唯唯诺诺的应付而已，完全类似于没有情感的行尸走肉，只是拷贝不走样地执行领导的意见。所谓枪打出头鸟，多说多错，多做也是多错，事不关己高高挂起。从某种程度来讲，寒蝉效应也是一种大企业病。就因为如此，可能很多人会认为寒蝉效应是个负面词汇，在企业管理的任何时刻都应该尽量的消除这种状态，但其实也并不尽然。从战略执行的角度来考虑，企业大多经历战略制定、执行和反馈纠错三个阶段，在不同阶段对寒蝉效应的理解各有不同。 在战略制定阶段，讲求的是群策群力。要充分的考察时下的外部环境和内部优劣势，谨慎地制定出企业的战略计划。这个阶段，应该要尽量避免企业员工的寒蝉效应。寒蝉效应在民企和国企里发生的概率最高，民企是因为企业是老板亲自吃手空拳打拼出来的，员工对老板有着天然的依赖和崇拜，国企则是由于旧有的管理思路，下级与上级有着政治层级那样的明确的分隔。在此阶段，应充分发挥民主，让参与决策的人开动脑筋畅所欲言，这个时候时间的长短不是衡量决策效率的重要指标，而全面性和深度才是决策质量好坏的重要指标。 在战略执行阶段，讲求的是执行力。要不折不扣的执行企业上层所传导下来的指令，不能发生扭曲和变形。所以在这个阶段，到是要提倡寒蝉效应，提倡少说多做。这样，企业的战略才能得到最好的贯彻和执行，才能够效率最大化。首创集团董事长刘晓光就曾说过，在接受首创后进行企业战略转型时，会让更多的管理者参与决策，并用了3年的时间来进行企业重大战略的讨论和制定，一旦进入执行阶段就要不折不扣的执行。而这个时候也是很多管理者最容易犯错的时候，在企业制定策略时不去出谋划策，在策略执行时却牢骚满腹，这样的员工自然不能成为好的管理者。 在战略反馈阶段，讲求的是知无不言。如果这个时候，员工们摄于上级领导的威权，只敢说好话而不是真话，只敢表功而不敢言败。因此在这个阶段，也要避免寒蝉效应。没有百分百正确的战略，在瞬息万变的商业环境中，随着人和境的不同，战略的执行可能或多或少出现偏差，战略和计划执行完毕之后进行情况反馈并进行适当的调整和纠错是必要的，也才能算是最后阶段。高明的企业善于全面真实地将实际情况及时反馈，愚蠢的企业则把执行算作最后阶段，从不进行反思，而可悲的企业则是在反馈情况时，员工无人敢言真实情况。 所以在不同的管理阶段，对寒蝉效应的态度应该是有所不同，不应一味的反对它。 和动物有关的管理定律之猴子理论
猴子乃是动物之精，和动物有关的管理定律怎么能少了猴子的戏呢？但可惜，本文要说的猴子理论却似乎把猴子作为了反面角色。 话说实验员把A、B、C、D、E五只饿极了的猴子关在一个笼子里，笼子上头掉着一串香蕉，正下方是一个箱子，如果猴子要拿香蕉必须爬上箱子。实验人员装了一个自动装置，若是侦测到有猴子要去爬箱子，就会有大水喷向笼子，这五只猴子马上会被淋湿。首先会有猴子想去拿香蕉，马上水喷出来，它们慌忙用手抱住头，当手离开香蕉的时候，水就立即停止喷射。每只猴子都去尝试了，都得到了同样的结果，开始不明白为什么，但后来知道只要去爬箱子拿香蕉，就会有大水喷来。於是猴子们达到一个共识：不要去拿香蕉，因为有水会喷出来！ 后来实验人员把其中的一只猴子换掉，换一只新猴子（姑且称为F猴子）关到笼子里。F看到香蕉，马上想要去拿，结果被其他四只旧猴子揍了一顿。因为其他四只猴子认为新猴子会害他们被水淋到，所以制止这新猴子去拿香蕉。这新猴子尝试了几次，被打的满头包，还是没有拿到香蕉，当然这五只猴子就没有被水喷到。后来实验人员再把一只旧猴子换掉，换另外一只新猴子（G猴子）关到笼子里，G猴子看到香蕉，当然也是马上要去拿，结果也是被其他四只猴子揍了一顿。那只F猴子打的特别用力,G猴子试了几次总是被打的很惨，只好作罢。后来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都换成新猴子了。大家都不敢去动那香蕉，但是他们都不知道为什么，只知道去动香蕉会被其他猴子扁。 这是这更像一个好玩的寓言，可以用来暗喻现实中很多传统、文化、习惯甚至潜规则的形成和由来。如果你真正喜欢并参悟了这则小故事，那么你就可以看穿很多东西并在工作当中游刃有余。 正确认识企业文化 当新人进入了一家新的企业，无论国企还是外企，肯定有着很多让新人不习惯的一些方法、规则和习惯，聪明的人统一称之为“企业文化”。初出茅庐、血气方刚的年轻人可能会对很多就有的企业传统和文化嗤之以鼻，甚至不屑一顾或激烈反抗，进而造成自己的心态变化整天只知道抱怨，长期以往职业道路自然艰辛。这些“企业文化”可能确有其不合理的地方，但其形成自有其特殊的历史原因，就如同猴子不吃香蕉有着其历史原因一样。如果新人能够抱着历史辩证地角度来看待这些企业不合理的地方，心平气和的理解它，通过自己的努力慢慢地改变它这才是一个正确的方法。所以历史地认识企业文化，是猴子理论能告诉我们的最大的启示。 勇敢试错闯新路 在工作中，很多时候需要自己勇于尝试一些新方法、新手段，只要目的高尚、手段合法，就不要害怕失败和犯错，因为没有领导会打击一个全心全意为公司的员工，当然前提是损失不能太大。就如同故事中的猴子F和G，如果他不怕被打，拼尽全力去把香蕉拿下来，那就能彻底改变这个不合理的传统了。所以，有的时候，也许只需要一点点勇气、一点点付出和一点点忍辱，你就可以创出一番新天地来。 遇事多问为什么 善于问问题的人才是善于学习的人，只有在不断提问的过程中才能不断进步、不断拓宽思路。如果你在管理工作中能善于思索，善于多问几个为什么，那你就一定你能得到更多的新思路。多问为什么源自于个人思维的活跃程度，而个人成功的可能性也是和思维的活跃程度正相关的。 巧妙培养好习惯 看完了这个猴子的故事，也许你能恍然大悟，原来不吃香蕉的习惯是这样培养成的。其实在企业管理当中，很多的习惯都可以通过这样的心理手段来培养。比如对某一行为的持续性的正面激励一定能鼓励企业的这种行为，反之负面激励则会起到慢慢制止该行为的发生。建立一个好的管理制度胜于招聘能力超强的能手，因为能手也有犯错的时候；建立一个好的企业文化则胜于好的管理制度，因为制度也有漏洞可钻；建立一个好的员工习惯则胜于企业文化，因为文化也有不被认可的时候。习惯才是真正所向披泥的！ 只要你有办法，猴子也会变傻瓜，不是吗？ 和动物有关的管理定律之蝴蝶效应
蝴蝶效应相信大多数人都听说过，最常见的表述就是：一只南美洲亚马逊河流热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能两周后在美国德克萨斯州引起一场龙卷风。其原因在于蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。 蝴蝶效应来源于美国麻省理工学院气象学家爱德华•洛伦兹的一次试验结果。1961年冬季的一天，洛伦兹在电脑上进行关于天气预报的计算。简单来说，就是洛伦兹在同一个计算程序中分别两次输入了只有微小差异的两个数据0.506和0.506127，可以输出的仿真结果却大不相同。进一步的计算表明，输入的细微差异可能很快成为输出的巨大差别。洛伦兹从这个惊人的结果发现，准确预测天气只是人类的幻想，进而揭示出混沌现象具有不可预言性和对初始条件的极端敏感依赖性这两个基本特点。洛伦兹最初使用的是“海鸥效应”来形容这种现象，他把这一发现写成研究论文即混沌理论于1963年出版，并于1972年用蝴蝶代替了海鸥，正式提出“蝴蝶效应”这一著名的名词。尽管也有其他人有过类似的说法，比如爱伦•坡就曾声称人们挥着手可能会影响大气条件，但洛伦兹却是第一次对此进行系统思考并形成新的理论的人。 作为混沌理论的一个概念，蝴蝶效应或者说混沌理论在很多学科都得到了广泛的应用，包括数学、生物学、信息技术、经济学、工程学、金融学、物理学和哲学等等学科。蝴蝶效应所揭示的道理是如此的深刻，以至于把它当做是管理学定律甚至都有些大材小用的意味。不过我们从蝴蝶效应中所得到的启示仍是非常的深刻。 启示一 很多事物都有着千丝万缕的联系，一个细节的疏忽或改变就会造成结果的完全不同，就如同一只蝴蝶的挥舞竟能够引起美国的一场龙卷风，可见在日常工作和生活中应当要注重细节的把握。细节决定成败，关于细节的重要性不说大家也都明白，在分马定律的文章里，我也提到了细节的重要。我也曾经有过非常切身的体会，若干年前当我还在从事工程管理行业的时候，我所负责的一个项目中的地下管网敷设，由于工人偷懒在一个法兰接口处少拧了2个螺栓，尽管压力测试的时候没有问题，但经过正式通水之后的一段时间，法兰接口的地方还是漏水了。而当时整个管网全部埋在了厂房周围的水泥广场之下了，最终找到泄漏点并敲开广场水泥地进行修复。为了查漏补漏花费了大量的人力物力和财力，相关的费用最终统计下来要将近10万元，由于2个螺栓的疏忽引起10万元的损失，这个教训实在是非常的惨痛。 启示二 对蝴蝶效应的理解还涉及到对另外两个重要概念的理解，那就是整体论和系统论。整体论强调强调系统的整体性，认为系统内部各部分之间的整合作用与相互联系规定系统的性质，由各个个体所组成的整体会有着个体所不具备的功能和特性，比如由很数个小头像照片做成的一张更大的图片、由各种零部件组成的电器产品、由不同的人组成的团队或组织。而系统论则是在整体论的基础上更加注重系统内部个体的特性研究和识别。蝴蝶效应带给我们的启示就是世界是一个有机的整体，当其中一个微笑的元素或个体发生变化之后，会引起整个系统的极大变化。也就是初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。因此当我们在执行一个项目，管理一个公司的时候，我们就要深刻的理解整体的重要性，理解任何一件事、一个人、某项举措都是整体的一部分，如果出现纰漏或者错误，都会使事件的运作远远偏离最初的目标。一个好领导，就要善于用全局的眼光，高屋建瓴的看待任何一个细节。只有掌控好全局，才能更好的达到预期的目标。 启示三 有一部同名电影《蝴蝶效应》不知大家看过没有？片中主人公为了挽回自己小时候犯下的过错，回到过去力图改变当时做出的某个举动，但尽管这个举动被纠正了，却由于之后又出现了其他的小插曲，导致事物的发展仍然偏离了他最初的愿望。也就是说，当你为了防止美国龙卷风的发生，去把那只雨林中挥舞翅膀的蝴蝶按住，却没有想到，旁边飞过的一群蜻蜓同样引起了加拿大的一场飓风。我们经常发出这样的感慨“当初要是也这么干就好了”、“当初要是没有卖出这只股票就能取得很高的收益了”，这样的感慨有个假设，那就是只改变那既定的一个初始条件，而其他的初始条件和过程中经历的一切条件都没有变化。这样的假设很显然是毫无道理的，因为你无法保证生活中的状况像实验室一样纹丝不变没有任何变化。这在我的博文《人生的决策树》中也有所表达，即你无法判断现在的状况是最好或最坏的。所以注重当下，放眼未来才是我们要做的，不要纠缠和后悔于过去所作出的“错误”决策，因为那样做毫无意义。 启示四 每个人的人生都是有无数个细微的改变、决定和选择所构成，从而不断的将你推到了现在的你。也许你和某个亿万富翁之间的差别仅仅是由于他多请某个重要人物吃了一段饭，或者多比你获取了一条重要的信息。每个人的生命中都有无数个改变你命运的蝴蝶，善待人生、积极快乐的面对生活，不要错过属于自己的蝴蝶，更要善于捕捉属于自己的那只蝴蝶！ 和动物有关的管理定律之分马定律
前面讲的几个管理学定律都来源于国外，这次要介绍的管理定律可是正宗的国货，那就是“分马定律”。相信很多朋友都听说过这样一个小故事：有一个财主，临终前把三个儿子叫到身边说，家里有17匹马可当遗产分，大儿子分得1/2，二儿子分得1/3，三儿子分得1/9。17匹马的1/2是8匹半，难道要杀掉一匹马分马肉吗？三个儿子百思不得其解，于是请来村里的智伯帮助解决难题。智伯想了又想，终于找出了答案：他从自己家里牵来了一匹马凑成18匹，大儿子得1/2是9匹，二儿子分1/3是6匹，三儿子分1/9是2匹。9+6+2等于17匹，还剩下一匹，就是智伯从自家牵来的，自然又牵了回去。 在大部分的场合，我们都把它作为一则趣味数学题来提高和拓宽数学能力、应变能力和逆向思维能力，可其实这则小故事也能给我们带来更多的管理、经营和人生方面的体会呢。 体会1 假如我们稍微变动一下故事中的人物，不是智伯牵来一匹马，而是儿子们自己牵来了一匹马解决了问题，那么我们就能够深刻体会到有舍才有得的道理。在日常的工作中，懂得先期付出的人才会有未来更好的回报。销售和经营人员付出一定的时间和金钱来培养和客户的感情，也许最终能够做成一笔大单子。在和大客户的初次交往中，通过降低利润甚至赔钱来提高产品和服务质量，来赢得大客户的长期合作机会，这样的情况也比比皆是。临时牺牲一匹马，牵回来更多的马，这才是智者的行为。 体会2 有时候要做成一件事情，要跳出固有的思维模式，善于借用别人的力量来达成自己的目标。有时候一个问题卡在某个环节得不到解决就是因为缺少某个或者某几个因素的支持，而所缺少的因素恰恰无法由自己提供，只能从别人那里得到，这个时候，善于借力就非常关键了。现在所谓的供应链管理、分包这些做法，都是借用供应商和其他分包商来增强自己的能力，其实质也是一种借力的精神体现。当然在懂得借力的同时，也要懂得助力，也要学会成全别人。否则只借不助，再借就难啊。 体会3 但凡做成一桩大事，各个环节都不能疏忽，有时候在你预想不到的地方改变一下，结果就可能完全不一样。就如同故事中的分马问题，只是多了一匹马，所有问题就迎刃而解了。在工作中就要学会留意每一个细节，在细微之处深入思考和探究，往往一个细节的优化和改变就能盘活这个棋局，让你反败为胜。老子言“天下难事必作于易，天下大事必作于细”，也就是这个道理。 我想，分马定律一定能够带给我们更多的启示，关键是我们愿不愿意去用一种更宽广的思维来感受和认识它，愿不愿意以一种勤于思考的方式来看待每件事物。如果你愿意，生活便会带给你更多的启示和收获。 和动物有关的管理定律之鳄鱼法则
鳄鱼法则（Alligator Principle）与其说是管理学定律，不如说是投资学定律。它的意思是：假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与手。你愈挣扎，就被咬住得越多。所以，万一鳄鱼咬住你的脚，你唯一的机会就是牺牲一只脚。从鳄鱼法则得到的直接启示就是当你知道自己犯错时，立即了结出场！不可再找借口、期待、祷告或采取其他任何动作，赶紧离场，不可试图调整头寸、避险或其他无谓的措施，赶紧认赔出场！ 应该说鳄鱼法则应用在金融投资方面是最为合适的，那就是要懂得割肉。一旦投资者发现了自己的股票或者其他交易背离了市场的方向，那就必须要懂得止损，不得有任何延误，不得存在任何侥幸。这条法则非常受到美国投资界的欢迎，所有世界上成功的证券投资人在进入市场之前，都在反复训练对这一原则的理解程度。 其实鳄鱼法则也不仅仅用在金融投资方面，在其他管理、商业等各个方面都可以得到广泛的应用。我们从人、事、钱这三大方面都可得到更多的启示： 一．人 中国有句古话，叫做“朽木不可雕也”。说得都是工作或生活中总是存在着某一类人，无论你怎样去培养去雕琢，都无法让他发挥更大的作用，相反倒有可能会坏事。这类人多半是品行不端、道德败坏或者缺乏上进心、不懂得进步发展。如果你作为管理者或者企业家，用错了这类人，就要懂得及时的放弃，因为他就是影响公司发展的鳄鱼。对创业者而言这点尤为重要，如果在创业初期用错了人，最后可能是尾大不掉从而是创业失败。 二． 事 无论是管理者还是投资家，都会碰到失误或错误的判断，但如果在事情发生以后不懂得舍弃，而是一味的沉迷于其中，妄想自圆其说或者实现胜利大逆转，最后有可能反倒越陷愈深。为了圆一个谎言而撒下了更多的谎言，说的就是这个意思。已经无力挽回的失败就让它过去，重整旗鼓做到“卧薪尝胆三千越甲可吞吴”，这才是王者之风。 三． 钱 对于金钱方面的管理，也要善于运用鳄鱼法则来当断则断，做到舍小钱得大钱。生活中大家可能都有过这样的经历，当你大包小包买好菜走出菜场的时候，突然想起少找了你几元钱，你又赶紧走回去问他要，结果可能手忙脚乱反而把买好的菜忘记了在了菜农面前。商场中也是如此，当你从事某个生意亏了钱，这时就要抽身而出及时反思，是否选择的生意或者产品不适合。如果一味不愿亏损或固执的要把亏的钱赚回来，过度追求“从哪里跌倒就要从哪里爬起来”，这只会更加深陷其中，就像被鳄鱼咬住的人，本来只是牺牲一只脚，最后却变成两只脚和两只手。 要深刻理解鳄鱼法则并运用得当，最关键的就是要辨识出咬你的究竟是一只鳄鱼还只是一条狗。这句话的潜台词就是：在经受损失的时候，要清醒快速的权衡现有损失和既得利益之间孰轻孰重，不能为了挽回现有损失而将既得利益搭进去。 和动物有关的管理定律之螃蟹效应
螃蟹效应也有人称之为蟹篓效应或螃蟹文化，源自一个非常有意思的现象。那就是如果竹篓中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的。因为当有两只或两只以上的螃蟹时，每一只都争先恐后地朝出口处爬。但篓口很窄，当一只螃蟹爬到篓口时，其余的螃蟹就会用威猛的大钳子抓住它，最终把它拖到下层，由另一只强大的螃蟹踩着它向上爬。如此循环往复，无一只螃蟹能够成功。 在商业社会活动中，当大家失去团队合作精神，互相过度竞争、互相拆台，都想胜出，却最终由于互相倾轧而无一成功时，我们就可以称之为螃蟹效应。这个螃蟹有可能是一个个体，也有可能是一个企业。在对螃蟹效应的现象进行审视和思考的过程中，我们可以得到非常多的启示，下面我们不妨一起来梳理一下。 一．团队合作 首先对这群螃蟹要提出的批评就是不讲究团队合作精神，这个现象放在人身上那就是“三个和尚没水吃”的故事。每个人总是有着自己的优缺点，靠个人英雄打遍天下的时代早已过去，随着社会网络的日益复杂、科技水平的容易进步，唯有整合各方的资源，依靠团队才能取得成绩。不懂得团队合作的重要性，不懂得团队合作的技巧，只能在商场中吃败仗。 二．志当存高远 为什么螃蟹会互相拉扯对方，关键在于没有远大的抱负和目标，只是看中了眼前的蝇头小利，并且出于自私自利的考虑，只想着自己第一个出去，绝不允许别人走在自己的前面。其实不管做人做事，都讲究一个长远的规划，不能只看中眼前一城一池的得失。如果巴菲特只在乎每周或每月的盈利，那他就无法获取长期价值投资带来的丰厚回报了。但现实的情况却是每个人都想成为短线大王，快速致富，可想而知能够做到志当存高远真是一件非常不易的事情。 三．个体与整体 每个人在企业中都会遇到个体利益和集体利益、个体目标和集体战略发生冲突矛盾的时候，这个时候就要进行一个取舍。如果一味坚持个体利益而导致集体利益发生重大损失，这是非常愚蠢的行为。因为集体利益才是对个体利益最大的保障，偶尔一两次的个体利益获取却埋下了长期个体利益的损失，这是非常得不偿失的。 四．竞争与合作 随着全球化的加剧和贸易往来的紧密化，竞争与合作成为了一个非常重要的话题。企业和企业之间、国家和国家之间，在不同的时刻、不同的区域、不同的事件上是处于竞争或合作的关系，成为一种即合作又竞争的竞合关系。在英语中被称为copetition是由competion（竞争）和 coopearation（合作）的组合而成。当大家都在沙滩上抢夺食物时，是互相竞争，当大家都在一个蟹篓里的时候，需要的就是合作了。 五．领导的作用 作为一个领导，当你深刻理解了螃蟹效应的话，一定会非常重视如何来调整团队的整体目标了。当员工之间发生目标冲突或利益冲突的时候，一定要及时为他们制定统一的目标，防止互相之间进行厮杀和拆台。当出现第一个撕扯别人后腿的螃蟹的时候，要及时的进行制止；当大家都掉进一个篓里的时候，要制定合理的出逃计划，一个个爬出来。否则，这将是一个连零和游戏都不如的结果。 六．权术的运用 另外，螃蟹效应其实也是一种制衡和制约艺术的体现。从古至今，大多数聪明的皇帝都善于运用此招，不同性格和特长的人都要用，通过他们之间互相竞争和敌对起到一个互相压制对方的作用，从而保住自己的座位。对于一个企业的领导，也是这样的。通过各个员工之间的竞争和制衡，防止个别员工自持能力过人，自大傲慢而对企业产生负面的影响。 我相信从螃蟹效应中，我们还可以收获更多的思考和感受，欢迎朋友们也多多提出自己的看法。但无论怎么说，让我们都成为聪明的螃蟹吧！ 和动物有关的管理定律之刺猬法则
可能很多人都听说过刺猬法则，其实这条法则描述的就是人与人之间要保持适当的心理距离，太远了会变得疏远，太近了又会彼此伤害。 刺猬法则来源于科学家的实验，据说为了研究刺猬在寒冷冬天的生活习性，生物学家作了一个实验：把十几只刺猬放到户外的空地上。这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖，他们只好紧紧地靠在一起，而相互靠拢后，又因为忍受不了彼此身上的长刺，很快就又要各自分开了。可天气实在太冷了，它们又靠在一起取暖。然而，靠在一起时的刺痛使它们不得不再度分开。挨的太近，身上会被刺痛；离的太远，又冻得难受。就这样反反复复地分了又聚，聚了又分，不断地在受冻与受刺之间挣扎。最后，刺猬们终于找到了一个适中得距离，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺伤。这就是刺猬法则所要表达的核心内容，那就是“保持适当的心理距离”。 刺猬法则既可以用在朋友之间的关系，也可以是恋人之间的关系，在心理学上，我们称之为“心理距离效应”。如果用在管理学上，我想更多的是应用在领导和下属之间的关系、员工和客户之间的关系上面。 领导和下属的关系，需要保持着一种既不疏远又不能太近的距离。如果你是领导，当你和下属的距离太远，可能会影响你的凝聚力、削弱团队的力量，从而会影响到各种决策层的理念、决策的向下传达和执行。当你和下属的距离太近，可能会影响到你的权威性和工作效率，更重要的时，当你只是个其中一部分员工距离过近的话，会引起其他员工的猜忌、妒忌，甚至引起整个团队的不和谐并形成小团体，这个时候行贿、送礼之风盛行大家都为了和你距离更近而使出各种招数。反过来，如果你是下属，面对上司的时候也一定要把握好距离问题，离得太远，领导无法发现你的优秀之处，反而会认为你工作能力不强、对待领导有成见；离得太近，处处拍领导马屁，一有机会就和领导称兄道弟，那领导一定背后很烦你，躲你还来不及呢。 员工和客户之间的关系，当然也要遵循刺猬原则了。如果你和客户距离太远，无法把你的服务和产品信息有效准确的传递给客户，便无法取得客户的信任和信赖，那就更无法取得工作上的成绩。可是如过你和客户之间的距离太近，除了工作渠道之外，还通过各种私密渠道对客户死缠烂打，那客户一定认为你目的不纯，或者公司本身的产品和服务不够好，才会通过其他途径来补救。 通用电气公司的前总裁哈里·斯通塞弗（Harry C. Stonecipher）就是个很会运用刺猬理论的人。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在业务时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够蒸蒸日上。与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份，这是管理的一种最佳状态。 和下属或客户保持着恰当的距离，是坚持原则的表现，意味着你为了原则既约束自己也约束别人，不会为了私利而迎合讨好甚至欺骗别人。如果在工作管理当中，将刺猬法则充分正确的利用了，一定会让你的管理效率和职场仕途得到极大的提高。 和动物有关的管理定律之鲶鱼效应
人类是一种善于学习的生物，不但善于向同类学习，也会向天地万物、动物植物学习。因此我们会看到管理学中的很多管理定律都是和动物有关，接下来我会陆续为大家介绍这些有趣的管理定律。其中最为大家耳熟能详的可能就是鲶鱼效应了吧。 鲶鱼效应来源于挪威，挪威最著名的东西就是沙丁鱼，渔民在海里捕捞上沙丁鱼后就要尽快运到码头上，如果是活鱼就能够卖个好价钱。但是由于沙丁鱼生性懒惰不好动，航程又远，所以大部分捕捞到的沙丁鱼往往到了码头就会死掉。但是有一位渔民的沙丁鱼总是活的，而且是活蹦乱跳的，所以他总是比别人赚钱多。别人问他秘诀，他也不说，直到他去世以后，人们打开他的鱼槽才发现，只是多了一条鲶鱼。原来鲶鱼是以鱼为食物的，在鱼槽中加入一条鲶鱼以后，沙丁鱼就会为了躲避而四处游走，这样就能保持良好的生命力直到码头。 鲶鱼效应用来表示，企业为了激活员工的活力而引进外部人员。将富有才干和活力的新鲜血液引入公司之后，通过激励手段和措施，在员工之间产生互相竞争和末位淘汰的意识，从而调动起整个公司的积极性和活力。其实鲶鱼效应是非常实用和常见的一种管理手段，在很多公司的日常管理当中，都会通过引进外部人员或者空降兵来增加自身员工的斗志和积极性。但是在运用这一条定律的时候，还是要注意一些事情，否则只会弄巧成拙、得不偿失。 首先，员工内部开始弥漫着安逸舒适、不思进取的气氛。有才能的人士不愿意积极发挥才能，没才能的员工得过且过也没有压力。也就说员工全部变成了沙丁鱼，变得懒惰不好动，这是引进鲶鱼的先决条件。如果环境还没有坏到这个地步，就贸然地引进鲶鱼，反而可能会引起旧员工的激烈发对和消极抵抗。 其次，组织或部门内的员工确实能够被重新激发出活力来。在引进鲶鱼之前，要对下属的员工有一个认真和深刻的认识判断，确定员工们的激情和活力是能够被新员工做激发出来的。这基于员工们本身有着良好的职业素养和竞争意识，面对新的强有力的同事的时候，会产生正面的反馈。否则的话，引进鲶鱼的后果只能是沙丁鱼一个个被吃掉。 再者，需精确划定被激励员工的目标和范围，以确定鲶鱼的级别。这就说，认真审视研究你需要被激励的员工的范围大小、级别高低，从而引进相应级别的鲶鱼。比如你觉得公司的技术部里的技术人员缺乏创新、安于职守，那你只需引进一个有能力的技术人员即可，在同级别的人员当中产生竞争机制，而没有必要去引进一个非常强的技术部总监或经理。打个比喻就是本来需要的是鲶鱼，你却引进了一条大鲨鱼。 最后，在引进时要把握好鲶鱼的数量和质量，注意过犹不及。一般引进鲶鱼的时候，在数量和质量上肯定都会只高不低，但如果数量过多，便会引起团队内部的整体波动。另外如果质量过高，比如你引进了一个有能力的销售主管，却由于能力过强，使得其他主管或者手下的销售人员，拼尽全力也远远跟不上他的业绩，从而更加打击了老员工的积极性。这个状态就是鲶鱼数量过多或游的太快，一口气把原来的沙丁鱼都吃掉了。 只要能够活学活用好鲶鱼效应，我相信组织或团队的积极性就一定能够极大的被激发出来，成为一个有活力的真正的学习型组织。 |
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