SWOT分析法

试谈SWOT分析法在学校文化管理中的应用

 

闵行区教育教学研究所  顾新颖

 

1932年，美国学者华勒（Waller， W）在其著作《教学社会学》（The Sociology of Teaching）中提出了学校文化的概念，吹响了开展学校文化理论探讨与实践建设的号角。二十世纪六、七十年代，学校文化也一度成为世界范围内普遍关注的热点问题。上世纪八十年代的“校园文化”，是我国学校文化研究的雏形。随着研究的不断深入和拓展，我国学校文化的研究和建设在九十年代兴起，并逐步在概念体系和实践操作上涵盖了校园文化的内涵，从广度和深度上都有了长足的发展。但是，从总体情况看来，学术界对于学校文化的理论层面上的研究成果较多，具体到实践层面上的指导性论述并不多见，致使许多致力于搞好学校文化建设的学校感到无从下手。如何使学校对自身的文化状况有个较为清晰准确的认识，为今后的学校文化建设指明方向、提供动力，这是当前学校文化建设中大多数学校所面临的瓶颈问题。

我们知道，由于学校文化内涵的丰富性和模糊性，学术界对其的界定可谓是见仁、见智。但不管学者们对学校文化概念有着何种不同的阐释，至少有一点是可以达成共识的，即学校是一个社会组织。因之，学校文化是整个社会文化的一部分，是一种组织文化，属于社会文化的亚文化。那么，作为组织文化的学校文化，必然会具有组织文化的特性。因此，我们运用一些组织文化管理中的方法来分析、探讨学校文化，也是具有合理性和可行性的。

鉴于此，本文尝试运用SWOT分析法，对学校文化的自我诊断进行初步的探讨，以期为正在进行的区域学校文化建设提供可资借鉴的路径。

一、什么是SWOT分析法

SWOT分析法，也称TOWS分析法、道斯矩阵、态势分析法，是美国旧金山大学的管理学教授海因茨·韦里克（Heinz Weihrich）于20世纪80年代初在其著作《SWOT矩阵》（The SWOT Matrix-A Tool for Situational Analysis）中提出的。该方法是组织文化管理中一个重要的分析方法，常被用于企业的战略制定，在学校和个人等的自我分析和策略制定上也时有应用。

SWOT分析法，是对研究对象内部存在的优势因素（Strength）、劣势因素（Weakness）和外部相关的机会因素（Opportunity）、威胁因素（Threats）进行分析，并按照一定的次序进行矩形阵势排列，然后运用系统分析的方法剖析、研究各因素，从而寻求相应的结论。这样，通过SWOT分析法，主体很容易将自身的内外部条件进行综合和概括，进而充分发挥、利用其有利条件，控制、化解不利因素，已达到最佳的发展状态和目标。

同样，学校也可利用SWOT分析法，较系统地分析出学校内部存在的优势、劣势和外部所面临的机会与威胁，据此提出今后的发展战略和目标，提升学校的内涵发展。因之，为了实现某一目标，学校对自身内部的优势（Strength）、劣势（Weakness）和外部的机会（Opportunity）、威胁（Threats）进行合理地分析，寻觅实现目标的最佳方案。具体来讲，SWOT分析在学校中具有这样内涵：

S：（优势）——是指能使学校获得领先地位，具有强大竞争力并有利于实现学校发展目标的那些积极性内部因素或特征。例如，悠久的历史，优良的传统，充足的资金，良好的形象和声誉等。

W：（劣势）——是指阻碍学校发展目标实现的那些不利的、消极的内部因素。例如，学校师资力量薄弱，缺乏核心的价值观念和明确的发展愿景，设备陈旧落后，制度不完善等。

O：（机会）——是那些有利于学校实现或超越自身发展目标的外部积极因素。例如，周边社区环境的改善，出现了新的生源，国家政策的扶持等。

T：（威胁）——是对学校发展产生不利影响，导致学校无法实现目标的那些不可控的、消极的外部因素。例如，城市规划引起居民搬迁导致生源减少，附近新兴的同类学校等。

通过SWOT分析，学校可以把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方，比较有效地发挥自身的资源。

目前，台湾一些学校比较盛行利用SWOT分析法分析学校状况，谋求学校发展与策略的制定。我国大陆的学者也在尝试利用SWOT模式分析学校状况和学校文化。例如，沈曙虹在《打造学校文化的四大策略》中提到了运用SWOT分析框架对学校文化进行战略分析。但是，在这些有限的研究中，很少提及是如何运用SWOT方法分析学校的。因此，本文尝试把SWOT分析法引入到学校文化的具体分析中，使其在学校文化建设中具有可操作的实践性，为学校正确判断自身的学校文化提供一条便捷的途径。

 

二、如何运用SWOT方法进行学校文化分析

1、明确要素，掌握情况

在使用SWOT方法分析学校文化之前，我们先要对学校的基本情况做到心中有数。而这就要求我们要明确与学校文化相关的要素，并以此为基点拓展到学校的方方面面，以求较为全面地掌握学校的内、外部情况。

学术界普遍认为，学校文化可分为物质文化、制度文化、精神文化和行为文化四个层面。有学者指出，学校文化“包含了物质层面（校园建设）、制度层面（各种规章制度）、精神层面和行为层面（师生的行为举止），而其核心是精神层面中的价值观念、办学思想、教育理念、群体的心理意识等”[1][1]。诚然，这四个层面几乎囊括了学校文化的各个方面。但我们在确定相关要素时，最好从影响学校文化建设的内部和外部两个维度出发，同时兼顾到学校文化的四个层面，这样更加有利于学校的实际操作。

因此，我们认为，影响学校文化建设的因素主要有：

（1）内部因素有：

①学校规模：位置、面积、班级与学生数、设施设备等。

②人力资源：教师人数、行政人员人数、领导素养、教师学历水平、教师专业水平、工作经验等。

③管理制度：组织制度、行政机构、校本仪式、教工手册、学校章程、组织氛围等。

④课程与教学：课程设置、教学特色、活动项目等。

⑤学生状况：学生结构、生活背景、整体素质等。

⑥家长状况：家长结构、家庭状况、亲子程度等。

（2）外部因素有：

①地理环境：所在区域的经济文化等综合状况、所在地的地理位置和特性，交通状况、附近同类学校状况等。

②主管部门：政策导向、扶持程度、关注力度等。

③社区资源：周边社区人员素质、对学校的支持程度等。

在明确学校文化要素后，我们通常采用历史研究法、问卷调查法和访谈法等，对学校文化的信息进行采集、整理。这样，学校可以掌握第一手资料，初步形成学校文化整体层面的宏观认识，为下一步进行理性分析做好准备。

  

表一：以A学校为例，列出影响学校文化建设的主要因素[2][2]

 

		S(优势)	W（劣势）	O（机会）	T（威胁）
内 部 因 素	学 校 规 模	1.1954年建校，历史悠久，学校稳步成长； 2.教职工174名，其中专任教师163名，学生2317名，54个班级。在同类学校中规模较大； 3.教师有一定的专业研究场地	1.一校三部的格局给管理与教学带来不便； 2.学生活动场所偏小； 3.生均占地面积不足	1.学校领导意欲重塑学校环境； 2.学校为联合国项目学校，并为多家教育机构的实验基地	1.班级规模过大，无法开展小班教学，不利于管理和教学； 2.场地狭小，成为学校发展的瓶颈
	人 力 资 源	1.师资优良，平均年龄属中生代； 2.教师专业水平高，并有很强的专业责任感，具有教学和研究热忱，教师队伍相对稳定； 3.领导和管理层有革新的魄力和决心，团队意识强，合作有效	1.教师性别比例失调，女教师多，男教师少； 2.教师福利程度不高，工资、待遇有待提高，工作压力大； 3.部分教师心态比较保守，对学校事务不太关注，在教科研工作方面相对薄弱； 4.限于编制，行政人员身兼数职，事务繁重	1.学校变革给一般教师提供展示自己的机会； 2.建立新的教研制度和教师评价制度； 3.岗位职责调整，明确行政人员的职责，减轻压力	1.教师可供利用的时间过少，研修时间不足； 2.教师梯队中优秀人才断层，特级教师太少； 3.学校变革需要卓越、有效的领导团队
	管理制度	1.五四学制在一定程度上可以缓解升学压力； 2.组织机构设置完整，制度健全并得到持续改进	1.五四学制与外界难以交流； 2.各项组织制度弹性不足，对教师的专业发展构成一定限制，让教师的专长无法得到充分发挥	1.岗位职责调整让学校的各项制度更为灵活； 2.教师评价制度的重建	1.机构设置的适时性、有效性受到考验； 2.新的形势下需要灵活、与时俱进的组织制度
	课程与教学	1.九年一贯制有利于课程统筹规划，明确各年段的任务； 2.校本课程开发有良好的实践基础； 3.现有课程意欲向学生提供丰富的经验	1.一至五年级与六至九年级之间的课程衔接有待于进一步增强； 2.校本课程门类少，开设不甚合理	1.当前正风起云涌的课程改革，提供政策上的指引和专家引领的机会； 2.与华东师范大学课程与教学研究所专家合作进行九年一贯课程规划，在对学校进行全方位把脉的基础上，形成我们自己的课程特色	1.学校既有的名气、地位对学校的发展是一种无形的压力，要谋求进一步的发展，就要承受来自社会、舆论的各种压力，这直接威胁到课程与教学的改革； 2.在课程、教材的改革上，学校缺少必要的自主权
	学生	1.学生生源好，学习能力强，独立意识较高； 2.学生对教师有信赖感，师生关系融洽，学生学校生活比较愉快； 3.学生对教师有信赖感，师生关系融洽	1.班额过大，造成管理难度加大； 2.居住分散，学生课外交往机会过少，合作机会不多； 3．部分学生优越感过强，耐挫力不够；	1.学生与外界交流机会较多，可塑性强； 2.家庭教育有良好的基础，重视程度较高，有合作前景； 3.学生个性鲜明，思维活跃	1.独生子女相对封闭的自我意识，对团队建设形成挑战； 2.学生社会责任感缺乏； 3.学生过于好动对学校管理带来困难
	家长	1.家长综合素质较高，关注孩子成长； 2.家长对学校事务较为热心	1.家长与校方沟通缺乏主动性； 2.对教师工作的理解程度不高，合作不足	1.好学校、好教师的标准正悄然发生变化，成绩不再是评价一所学校和教师的唯一标准，家长对于教育质量的衡量趋于理性	1.家长工作忙碌，部分家长不能有效承担家庭教育的责任； 2.家长对学校的要求越来越高
外 部 因 素	地理环境	1.学校地处杭州中心，文化氛围浓厚； 2．毗邻省政府，处于全省政治中心，交通便利； 3．紧邻少年宫，学生活动方便	1.学校处于闹市区，各种不良诱因较多； 2．地处黄金地带，校园拓展不可能	1.与周边其他类型的学校交流与合作机会较多； 2．备受省市级机关领导关注； 3.对生源有较强的吸引力	1.学校周边交通流量日增，学生上下学安全令人担忧； 2.杭州市同类型学校的崛起与发展； 3.校园周边环境治理难度较大
	主管部门	1.各级领导对学校事务一向予以特别关注； 2.主管部门对学校的定位高，并予以实质性的支持	1.九年一贯的办学体制未成主流； 2.统一模式下对所有学校进行分段管理与学校内部的一贯管理难以“接口”	1.50周年校庆让上级教育主管部门进一步了解学校，并提供机会； 2.重视名校的资源共享与扩张	1.将学校作为各项活动理所当然的标兵，并按其意愿决定学校当前的工作重点，这在某种程度使得学校的发展无法按照它应该的路径向前； 2.校舍紧张等根本性的问题解决存在很大困难
	社区资源	1.社区对学校各项工作给予支持； 2.社区注重文化建设，与学校形成相呼应	1.社区概念尚未形成，与学校未形成良好互动； 2．社区人才、资金、资源利用率不高	1.社区共建工作正走向深入； 2.社区教育资源可望利用	1.社区人员流动了增加； 2.资源难以加以系统整合、运用

 

2、构造矩阵，思考策略

明确要素只是进行SWOT分析的一个基础性工作，接下来我们要对各要素进行整合，考察学校内部有哪些优势和劣势，学校外部又存在着哪些机会和威胁。我们从优势、劣势、机会和威胁四个维度来分析每个要素，分别列入表格中，建构SWOT矩阵，逐一进行交叉分析，从而寻求最佳的对策，确定行动方案。

 

表二  以A学校为例，SWOT矩阵分析图

 

	S（优势）	W（劣势）
	1.学校历史悠久，规模较大； 2.师资优良，管理层有魄力，效率高； 3.组织机构设置完整，制度健全； 4.校本课程开发有良好的实践基础； 5.学生生源好，学习能力强，师生关系融洽； 6.家长综合素质较高，对学校事务热心； 7.学校处于市中心，文化氛围浓厚； 8.上级教育主管部门对学校予以特别关注与支持； 9.社区对学校工作给予支持	1.一校三部的格局不利于学校管理； 2.教师福利不高，工作压力过大，在教科研方面相对薄弱； 3.组织制度弹性不足，限制了教师的进一步发展； 4.校本课程门类少，开设不甚合理； 5.班额过大，管理难度大； 6.家长与校方的沟通缺乏主动性； 7.学校处于闹市区，存在各种不良诱因； 8.教育主管部门对所有学校的统一管理模式与学校内部模式难以“接口”； 9.社区人才、资金和资源利用率不高
O（机会）	SO	WO
1.学校领导意欲重塑学校环境； 2.学校变革给教师发展带来契机，欲建立新的教师教研制度和教师评价制度； 3.岗位职责调整让学校各项制度更为灵活； 4.与华师大的合作，有利于形成学校自己的课程特色； 5.学生与外界交流多，有良好的家庭教育基础； 6.家长对素质教育的衡量趋于合理； 7.学校与周边其他类型的学校交流与合作机会较多； 8.教育主管部门的理念先进，重视名校的资源共享； 9.社区教育资源可望利用	对有利资源多加利用，积极发展的策略： 在教育主管部门和社区的大力支持下，学校领导充分利用本校的现有资源，不仅对学校外部环境进行优化改造，还要在激励教师制度，课程改革，与家庭社区联系等方面加大力度	尽量改善学校内部的劣势，抓住外部机遇进行发展的策略： 在教育主管部门的领导和支持下，积极利用社区和当地资源，开拓资金来源，增加教师福利待遇，加大组织制度的弹性力度，提高教师教科研积极性，加强校本课程的开发广度和深度，同时增强与家长联系的主动性，共同做好学生的培养工作等
T（威胁）	ST	WT
1.班级规模过大，学校场地狭小； 2.教师梯队中优秀人才断层，特级教师太少； 3.机构设置的适时性，有效性受到新形势的考验； 4.外界压力对课程实施存在一定阻力； 5.学生团队意识较弱，缺乏社会责任感； 6.家长工作忙，部分家长不能有效承担家庭教育的责任； 7.学校地理位置存在交通安全隐患； 8.学校为名所累，在一定程度上阻碍其发展； 9.社区人员流动性增加，资源难以加以系统整合、运用	充分利用内部优势因素，对外部威胁因素进行监视，尽量趋利避害的策略： 在师资力量优良的基础上，注意培养优秀人才，保持教师梯队的完整；决策层注意组织制度的与时俱进性，及时调整不合理的机构设置；与社区合作，开展多样的活动，培养学生的团队意识和社会责任感；加强安全意识，杜绝交通隐患等	正确认识学校内部劣势和外部威胁，对不利因素加强防御的策略： 对于学校所处地理环境和规模等硬性条件的限制，要正确对待和认识，加大内部管理力度；尽量避免教师的职业倦怠和人才流失现象的发生；防止组织机构设置的僵化；充分认识校本课程开发的艰巨性和重要性；增加沟通渠道，避免与家长交流存在误区和不畅等

从上表中，我们可以看到有SO、ST、WO和WT四种战略，对这四种战略的具体理解是：

（1）SO战略：主要分析优势因素和机会因素，是最大限度地利用优势和机会，充分发挥积极因素的发展战略。

（2）ST战略：是把内部的优势因素与外部的威胁因素相结合，在进行分析的同时注意趋利避害，力求充分利用优势因素，对威胁因素加强监视，使其减小甚至避免的战略。

（3）WO战略：对于内部的劣势因素尽可能地改善，抓住外部的机会因素使其发挥最有利影响的战略。

（4）WT战略：是一种防御型的战略，正确对待内部的劣势和外部的威胁因素，以求使其影响达到最小的战略。

在构造矩阵时，我们要注意将那些对学校发展有直接的、重要的、迫切的影响因素优先排列出来，将那些间接的、次要的、可缓的影响因素排列在后面。这样，影响因素的轻重缓急就一目了然，便于决策者思考相应的战略。

3、选择战略，制定计划

依据前面对学校文化影响因素的交叉罗列和战略思考，我们要对这些可能的战略进行综合分析和判断，决定哪些战略是切实可行的。分析时，我们还要注意实施战略可行性、适实性和接受性。可行性是指学校在执行能力、实施经费上是否可行；适实性是指战略的实施是否适合目标的实现；接受性则是指战略实施时，学校员工、教师以及学生、家长等的接受程度高低。在对战略进行可行性、适实性和接受性的分析后，我们可以最终选择出适合自己学校的发展战略，制定切实可行的行动计划。

有学者指出，学校文化的核心是“精神层面中的价值观念、办学思想、教育理念、群体的心理意识等”。[3][3]因此，我们在利用SWOT分析法诊断学校文化时，也要特别注意学校自身文化的核心内容。对于那些学校文化发展较成熟，有着明确的办学理念、发展目标的学校来说，SWOT分析法有助于他们厘清学校状况，制定与学校核心理念密切相关的发展计划；而对于那些学校文化发展不太成熟或者处于萌芽时期的学校来说，SWOT分析法则有助于他们在掌握学校整体情况的基础上，确立学校的核心价值观，明确自身的发展方向，从而制定相应的发展计划，促进学校文化的形成和发展。