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商业模式的核心:如何设计利益相关者的交易结构

2011-03-12  jxfshch

  文/朱武祥(清华大学金融系教授)

  

  企业在不同发展阶段需要不同的资源能力,所以企业是一个动态,是资源和能力的动态组合。第二个是在选择利益相关者的时候,你看一下谁能高性价比提供这些资源能力。

  创业者要解决两个层面的问题:怎么设计一个初期的发展模式?如何赚钱生存,用什么方式在未来三到五年成为一个什么企业?第二,如果初期成功了,你后面如何扩张?如何在一开始的商业模式的基本框架上不断升级?

  首先是企业的定位。对商业机会的把握,要做什么,这个也是动态的。

  商业模式最核心的,是结合企业的业务系统,来设计利益相关者的交易结构。

  我们看到很多企业亮丽,亮点在哪儿呢?就是找对了利益相关者,找对了就是成本很低了,而且效果很高,效果很好,而找错了,效果就很差,这就是利益相关者。比如,企业自己缺研发的时候,这个老板游说全球顶级设计师策动成公司股东,很快就把研发短板补上了。

  事实上,这个社会不缺资源,也不缺能力,现在你知道自己缺什么,你看谁能够高性价比提供这样一些资源和能力,初创企业早期要尽可能利用现有资产的能力,争取和对方互搭便车,降低成本,这就意味着双方减少很多投入,很多环节就不需要投入了。

  设计利益相关者的交易结构,这里面也要体现包容性增长,所谓包容性就是要尊重每个利益相关者的利益诉求,不要因为你境界高,你就要求别人跟你一样境界,他就想赚钱,就满足你赚钱愿望,所以包容概念在我们设计利益相关者责权利的时候,很重要的概念就是尊重每个人的相关利益诉求,你说清楚想要名还是利,而且你要设计一个超出利益相关者预期的相关机制。超出机会成本收益方式,选择谁当股东,怎么分配比例,这一系列的方式包括表决权。

  我这两天参与谈判,感觉到很多企业家也知道需要合作,但是不知道怎么分钱,一个是不知道让自己怎么赚钱,第二个是知道怎么合作。

  比如我接触到一个企业,我们国内的一个企业在某一个行业做的领先,这个企业发展未来的五年,他希望脱颖而出,摆脱目前的红海,所以就发现需要研发,而这个研发他自己的钱是不可能,在有限的时间是不可能达成很高的水平,后来找到德国企业,德国企业全球领先,但是有一条,德国的企业说我出配方,出工艺,出专用设备,然后加培训,中方企业出基本制造,两边合在一块不知道怎么分股份比例。德国人我发现技术领先,金融落后,他让中方企业给一个算法,说给10%,太少了,那就15%,没有一个算法,就叫我去调配一下。

  现在很多企业动不动就叫资源整合,这个整合整着整着就糟糕了,整合合作可以,你要说整人,这个就具有攻击性,我来整合你,那我就不干。所以我们叫资源的聚合,怎么聚合,分股权怎么分,后来我给这个企业说,其实股份比一开始在我们双方没有建立信任感以前,你的能力没有体现以前,股份比例和收益分配比例和表决权比例是可以不一致的。不要去追求同股同权同价同利,一开始是不一样的。这个幼儿园就很简单,我举一个例子,一开始别说比例,先算一下三个元素合在一起能赚多少钱吧,每个人都有要求,每个人都有机会成本,如果合在一块儿能够满足各自的机会成本。

  但如果合在一起收益没有达到预期是谁的问题?是掏钱人的问题吗?是投资人的问题吗?不是,是企业的经营机构。判断企业价值就是金融,资源组合也是金融,第三个设计工具也是金融,当然其他运营管理等在里面很重要。

  (记者段晓燕根据1月21日 “清华大学创业训练营”课程整理)
 
1亿的100%肯定是小于10亿的10%
如何处理创业团队的分工和分化问题

  创业导师:

  英特尔中国区投资总监吴蓉晖女士

  提问者:

  第三届清华大学创业训练营企业营员

  

  提问一:我的企业做的时间很长了,是1992年成立的,到现在马上快20年了。原来一直是很小,2006年我们碰到了一个机会,开始大发展,但现在企业的发展到了一个瓶颈的阶段:这个企业是我的,跟我一块儿创业的员工是五六个人,到了现在,有很多的事情都是我做,他们都没有干劲了,我也想过分股票,为了行业的发展,为了公司,我还想走向世界。但是提不起他们的兴趣。

  再者,分股票到底是分多少,是分80%给他们,还是分20%给他们?是不是分了股票这个事情就解决了?

  吴蓉晖:你这个例子是非常典型的,早期都是志同道合在一起干,早期很好找,大家都是谈理想,谈到一块儿了,我们去干。但是在做到一定规模的时候,单凭一个人(创始人)很难再完完全全的控制企业,他需要更多助手才能继续把企业做大。那么,是选择一个跟随自己创业多年的自己信得过但能力稍有欠缺的人来合作,还是从企业外部招聘一个能力不错但信任度稍微欠缺的人合作?何时对创业团队进行股权激励是比较适合的?

  企业创始人愿意拿出股票,分享一部分利益,和我的商业伙伴,我的员工,甚至是我的投资人,我们寻求共赢,这个说起来比较容易,但是通常最纠结的在什么地方,你对你的员工,或者是你直接的下面的管理人员,你自己的企业,对这些管理人员,你是靠信任,还是靠机制?

  所谓前者,就是这个人是跟着我干了10年时间了,所以说我信任他,交给他来管;所谓机制,就是给他们一些股票,或者是你的奖励和我的企业的利润挂钩的。今天上午和另外一个企业家提了,你能不能找到志同道合的人,就像吴老师说的,这个是我们企业面临的最大的问题。

  “1亿的100%肯定是小于10亿的10%”。然而这一点,很多企业家却看不透的,他们想的是:如果把部分股权分给手下,自己的股权就会减少——担心一己私利的问题而没有看到这样才能让企业达到更大的规模。这个也是要有一个开放的心态才行。

  (实习记者戴楚良根据1月21日清华大学第三届“创业训练营”内容整理)

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