【闭门会纪实】陈冠声：魏朱理论在商业模式设计中的地位与作用

jnkongziyue06 2016-07-15

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2016年4月23-24日，创富志《商业模式实战闭门会》在深圳举行，创富志商业模式设计院院长陈冠声在会议上发表演讲，阐述了“魏朱商业模式”理论在商业模式设计中的作用与地位：

“在研究、发现与选择商业模式中，为我们揭示了商业生态的网络价值逻辑和交易结构的客观存在性；为商业模式设计提供了将商业生态中的各利益相关者的网络价值逻辑用系统形式表现出来的设计理论和方法。”

如下为演讲内容现场纪实。

陈冠声：大家早上好！今天很开心能够见到很多老会员，同时也见到我们商业模式设计学院第一届的学员，大家都是老朋友。

昨天我因为有点事没有来参加，但我在群里看到昨天非常热闹。今天上午信东兄发微信给我，说昨天热闹应该今天会更热闹。

实战闭门会的意义：在演讲的过程中把自己的模式弄明白

这次闭门会与以往不一样，以往都是导师讲，今天是让会员讲。

以往我们搞过很多会员学习活动过程，我发现学习商业模式不是“听懂”是“讲懂”。因为很多时候你坐在下面听，听懂百分之二三十就不深究了，但是站起来说明白，你最起码就得搞懂到百分之五六十。我们发现，让会员去讲，学习效率是最高。所以我们想将这种方法带到闭门会，希望大家都能够讲，在讲的过程中把自己的内心讲明白。让大家都有机会登台讲。我们在内部讲熟悉了，就可以走出社会讲，跟其它企业家讲，跟你的朋友讲，在讲的过程中学到更多东西。

去年做了一个试验，这个试验最后验证是成功的。我们在会员闭门会或公开课里挑选一些会员讲自己企业的案例。大连选了两个会员讲，一个是“小王”子，一个是“超米”。正是他们有了第一次站在台上讲的经历，今天“小王子”在全国到处开讲，跟很多企业家讲，讲的过程自己也提高了。“超米”也一样，超米在微信会的宣传照片也有点像互联网大咖的样子了，还有昆明的一个会员“歌王”，也是在一次在昆明公开课上请他上台讲，那15分钟对他人生改变也很大，他以后经常讲。我们这个形式是通过实践验证是可行的，这种学习方法是有效的，供大家今后学习参考，建议今后大家多讲。

商业模式起源于对实践的探索

今天我要讲的题目是《魏朱商业模式理论在商业模式设计中的作用与地位》。这个题目有点大，要说清楚不容易。所以我想试试从商业模式的起源背景和概念说起。

先来说一下商业模式的起源背景。在我们刚刚接触互联网时，很多互联网企业天天讲故事，他们一讲就说：我来讲互联网怎么赚钱，讲他们的商业模式。传统企业家一般很少讲商业模式，过去就算很牛的企业家也不讲商业模式。那时候互联网企业没什么可以看，只有去讲，把未来讲给你听，把赚钱的方法、企业组织的方法讲给你听。所以那时候他们就逐步把“商业模式”这个概念传播了出来。

其实，“商业模式”这个概念在五十年代的美国就有学者提出，而且有的学者也开始将“商业模式”这个概念用文字表达出来。我认为商业模式在商业活动开始的时候就有。从麦当劳两兄弟原来自己开一个汉堡包单店模式，到后来的加盟模式，就是从一种商业模式转到另外一种商业模式。学界从也想从理论的角度来系统论述商业模式的概念。商业模式究竟如何对我们设计商业模式更有实际的指导意义，我们也在不断探索的过程中。

创富志去年创办了“创富志商业模式设计院”开创了商业模式设计行业先河。我们的设计必须要为企业负责，就感觉这个定义必须搞清楚。所以我们就开始关注“商业模式”这个概念究竟是什么。最早我们会员的活动闭门会是用商业模式画布。画布带给我们四个纬度九个系统，主要是从价值主张、创造价值、传递价值、获取价值四个纬度描述商业模式。

我每次参加完活动，大家都拿画布跟我讲，我去到昆明他们拿画布讲，去大连还是用画布讲。不是这个画布不好，但这个画布有局限性，在我们使用过程中发现它跟企业的利益相关者交易不起来。商业是交易，我跟你做买卖。

20世纪50年代，美国有学者首次提出“商业模式”这个概念，它兴起于上世纪90年代的互联网时期。目前很多创投公司都将商业模式作为评判是否值得投资的三大标准之一。商业模式可存在于所有产业，存在于所有企业的不同成长阶段，它正在成为一门新兴的学科。

在实践中我们深感必须将商业模式定义搞懂，只要定义和概念清楚才能更多地指导我们实践。

商业模式的定义

1998年Timers 认为“商业模式”是：产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色，以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。

Pignut在2000年认为：商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。

Applegate在2000年认为：商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系，以及它如何对真实世界做出反应。

Applegate在2000年认为，商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。

Amit和Sotto 在2001年就认为：商业模式是利用商业机会的交易成分，设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。

2001年Geoffrey Colvin认为：商业模式就是赚钱的方式。

Patriotic等在2001年认为：一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。

2002年有学者将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。

Weil 和 Vital在2002年提出将商业模式描述为：在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。

Alexander 、Yves Pignut在2002年将商业模式定义为：一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。

到了2007年，魏炜和朱武样两位教授在《创富志》杂志里首次提出他们对商业模式的定义：“企业与利益相关者的交易结构”。我们认为这个定义清晰简单、容易把概念说清楚讲明白，为我们进行商业模式设计找出了理论依据，给出了思考的逻辑。我们通过一年在多个具体项目实践过程中，这个定义对我们具有指导意义。

魏朱教授出了六本书反复陈述这个定义，从《发现商业模式》开始就提出这个定义，那时候是2007年。从2006年《创富志》刚创刊时，朱武祥教授跟总编张信东说，我有一个同学魏炜也有兴趣研究商业模式，他们两个同学都想研究这个事情，由朱教授推荐了魏教授，后面他们两个联合就变成“魏朱”，一开始他们是“朱魏”，他们认为“朱魏”不大好听，就改过来叫“魏朱”。他们两者没有谁是第一、第二，反正好听就放在一起。两位从不同的角度研究商业模式，魏教授一直研究企业管理、企业战略方面，所以他从管理、战略角度来研究，朱教授从企业金融来看得比较多一点，他们两个刚好互补结合。

什么是魏朱六要素

今天的闭门会，我们根据“魏朱六要素”把大家分成了五个组。

第一个组是“定位”组。定位组应该知道商业模式定位的定义：“满足利益相关者需求的方式”。它更多是讲“满足方式”。以前我们会把企业利益相关者只放在客户端，仅仅是客户。其实在设计商业模式里面，利益相关者各有不同，满足方式不同。我今天想改一改，不从客户端，我们经常讲商业模式就讲客户，如何从这个客户赚到钱。那谁从客户端将钱赚回来。我们今天的利益相关者定为员工，企业如何满足员工，先站在内部利益相关者看。请定位組的会员来谈谈，利益相关者是员工，用什么方法来满足他?

学员：让他收入最大化。

陈冠声：回答得好,如何让员工收入最大化。现在企业有很多方法，一个给固定工资，并根据业绩给奖金、提升职位，这个组合是固定加剩余。除了这个方法以外还有什么方法？

学员：股权激励。

陈冠声：好,但为什么用股权？就是让企业的利益和员工的利益捆绑在一起，让员工跟企业家的心一致。在这个方法里面，就一个往返交易的过程。我们给员工出工资、奖金是理所当然的，有没有员工说你这个月30号过了以后下个月再发给他，员工什么感觉？你欠他的。到了发奖金以后，你计算业绩发给他，那也是应该的。我们前面两个东西，第一段是维持他每天上班，固定；第二段是持续鼓励，让员工更多精力投入到工作中。

我去年国际商业模式国际圆桌论坛结束那天，我们和斯坦福大学的谢德逊教授一起晚饭。谢教授跟我讲说：你有没有发现一个现象，交易完成客户迅速丢失了。当你交易完这个客户就丢了。当你的工资与奖金发完，你跟员工这一瞬间的交易完成了、断了，再重新第二段东西再续航。但是这个丢了以后，你后面如何持续？如果靠原来的东西很难，所以有了大家刚才提的第三个手段叫“股权激励”。

股权激励的方法是，这边把钱发了给了推动力，通过股权激励把钱又收回来。把钱发了推出去是其中一个动力，把钱收回来的时候是收心的力。钱在哪儿心在哪儿，又把这个心收回来。一放一收，是不是动力比原来大得多？我们用这个方法来满足他对生活，未来，事业的追求。因此我们不一定从客户端开始，也可以先研究一下身边人。他跟着你有没有未来有没有前途有没有光明。所以利益相关者是多方，不仅仅是客户。

魏朱商业模式笫二个要素是“盈利模式”。“盈利模式”讲收支來源与收支方式。大家有没有发现我今天的次序改变了，以前开始讲定位，然后就讲业务系统,然后再到关键资源能力,再讲盈利模式，你不研究好盈利模式的方法，研究好收支来源，后面怎么出业务系统。

盈利模式有一个MP0到MP11的纲络图，这个图是谈谁付钱的问题。收入这条横线有三个收入方式，这三个加上纵线有四个支付方式，组合在一起有十二种方法。不把这个研究透就很难进入业务系统。

当你研究完盈利模式以后谁负责帮你支付成本、支付价格。有了这块，可能企业根本没有所需的利益相关方，就寻找关键资源能力的组合放进来，研究它，怎么把这个关键资源能力加进去。找到利益相关方建立交易关系，那时候开始把业务系统描述出来，这个图才看到企业与利益相关者如何交易，有一些自己的框里面，有一些外面加进来的，业务系统才完整。

接下来是研究“现金流结构”。现金流结构是研究收和支与时间的关系，做这个研究。就是为了如何去解决现金流的问题。最后研究企业价值。这个构成整个六要素。

交易的两种类型：治理交易关系、业务交易关系

在交易层里面我们把交易分成两类：一类是治理交易关系，一类是业务交易关系。治理交易里面分两类，一个是所有权交易一个是非所有权交易。业务交易里面有一个市场化交易与非市场化交易。在这里展开四个象限的时候，发现利益相关者都可以放进去，当你放进去以后开始发现可以组成一个企业整体的圈子出来。

治理交易的所有权交易，主要是股东或者你的控股企业或者子公司、分公司，这一类都可以放在所有权交易里面研究；非所有权交易，是员工、内部部门和类内部部门都可以放在这里去研究它。市场化交易，就是企业的客户，上下游。我们在研究这个市场化交易里面能不能做到一条。我的生产成本是由多个利益相关者去分摊的，不是只有标的企业。可以在市场化那边专门深入研究这个问题。

讲到非市场化交易，让我想起前天晚上设计学院有一个知识产权驱动商业模式变革的讲座。我们有些学员听过这个，我昨天与讲者交流让他也安排时间给我们会员讲讲。大家看，我们在研究设计落地时，跟企业的交接面范围宽了很多，每一个交易都会有具体落地点，每一个落地之间都可以有研究东西。这是一个很重大的突破。魏朱教授去年在海王子酒店第一次在公开阐述这个观点，随后发表了一个编题为“合伙人的陷阱”继续展开论述。这是魏朱教授六本书里面没有阐述的，而且是最新的观点，它带出我们新的研究视角。

他提出能不能将“治理关系”用业务交易替换。在“魏朱模式”里，最典型的模式是单边平模台式，原来在上面那块非所有权交易是以管理方法来的，由给员工出工资发奖金，如何转换为交易。用市场化的方法把企业变成一个平台，把各部门变成一个业务自主体，通过交易方法解决管理的问题。

“e代驾”这个案例大家可以研究一下，它是业务交易关系与治理交易关系相互分离产生的共享经济。

这个是利丰的商业模式，魏教授经常以利丰案例讲单边平台模式,用利丰案例去理解单边平台模式很有启发，魏教授一直想写一本单边平台专门的单行本，把单边平台模式研究透一点，主要的案例是围绕利丰展开。建议大家可以在研究单边平台模式的时候看看利丰的案例。

我举例说明把四个交易象限列出来。这四个象限带出一个企业边境，有一家企业已经运用了单边平台模式，但是干了一段时间后，平台的就动力不足了。因为纯粹是一种业务交易，平台里的人感觉我为什么要帮助那些业务自主的人去干。在这个时间就有困惑在里面，在这个困惑里面怎么让平台的给能力加强业务自主体。因为我们把业务自主体视同脱离企业以后的创客，如何平台加强它，从治理的结构加强它。

在这个时间，这个案例给到我们一个设计，当时我们为这个提了一个理念。首先是员工，然后创客出去，需要这个平台的员工给创客赋能力。业务自主体他们只干三个活，一个是寻找客户；第二是成交客户；第三是服务客户。他们干专业的活。7-11很多加盟都干这个事情。平台干综合的活，管理、出单。平台能力越强，赋能给下面创客的就更高。

这时候需要平台员工对下面持续加强，要解决赋能问题。赋能的驱动力是让有能力员工找到动力，给创客赋能力。这个模式才能持续发展，我们做一个股权交易的方案，也是股权激励方案，把这个驱动力驱动上来。下面的业绩一上，平台的业绩一上，上来以后我们同时开始做股权激励。通过股权激励把你的钱收回来，第二轮再推动再回来再推动。这样有了一个来回，来回推动的过程。

原来我们给平台员工的方法是发一个固定工资，再发一个奖金。但是这个不够，把钱发走以后钱也将心带走了，下个月又开始全员动员，把钱收回来放出去。这是一个循环的往返过程。我们在四个象限里面我仅仅找了三个象限让他们走动。这个交易的变化过程。有了这个拉动，给我们的设计带来一个新的思考，新的角度。而且我们可以独立的在不同板块来研究，也可以几个板块合在一起研究、分合，把这个能力加强起来了。这个是基于刚才的案例提出来的两层交易。

学员：股权，驱动力提供给员工，是激励平台员工持续的动力吗？

陈冠声：对。

学员：创客的股权要拿出来给平台吗？

陈冠声：不用，创客归创客，平台归平台。创客下面可以建立若干个子公司，这叫分层激励，以后子公司就成为一个一个不同的股权池。这块解决下面员工的激励问题，单边平台的模式一定是平台能力要非常强，持续的强，才能够推动平台赋予能力的加强，是一个网络互动效应，一定有一个交替。

学员：两边越强。

陈冠声：没错。上面已经拥有股权，他们心在里面，投入也在里面。但是如何让上面的人感觉我一样有能力、下面的创造跟我面有什么关系？这个带动如果用奖金用剩余部分是不够的，而且发完以后钱走心走了。

学员：我们激励平台员工股权激励在哪里？

陈冠声：在平台池里面。

学员：很多人做了业务自主体，给员工股权的时候有什么好的方式解决，这个股权如果给不好用传统的方法会变得很糟糕，这个很关键。

陈冠声：这个话题可留在下次专门开一个《股权激励驱动商业模式创新》课。要讲明白讲到你会懂得用，我估计要两天时间。

商业模式设计的三把标尺：交易价值、交易成本、交易风险

当你干完前面的交易，要永远拿着这三把尺子，在我们每设计一段就要量一量，量完再往前走。你这个模式设计出来有什么价值，有多大价值，这个价值要能算出来的。我经常都跟我们的设计师说，我们做商业模式设计不讲钱，基本上是耍流氓。你交易一定是事与钱，我干这个事有多少钱。你只有事没有钱讲什么交易。

最简单的道理，连下面卖茶叶蛋的老太太都知道，我给一个蛋你,你必须给我一块钱。这就是我们最通俗讲的价值。当你获得这个价值以后，你在这个过程中交易会有多少成本？哪些是你的交易成本？这个交易有多大的风险？

大家看看股权激励有多少风险。在股权出去的时候，你的控制权同时也会出去。怎么让股权出了控制权不出去，就需要慎重考虑给多少股权才合理。在股权设计里面有几条杠杆是不能跳跃的，怎么把控这个东西，这个就要分析风险。三把尺子在我们每一段交易中必须拿着衡量价值、成本、风险，量一量。

最后我想用二句话作为今天的议题:“魏朱商业模式在商业模式设计中的作用和地位”。不知道是否对，能不能回答今天的议题。

第一个总结：魏朱商业模式理论在我们在研究、发现与选择商业模式中，为揭示了商业生态的网络价值逻辑和交易结构的客观存在性。因为它不仅仅是研究价值链，而是深入到网络价值。我们以前研究价值链的时候是线性的，我到你，企业到客户，企业到员工，一条线。但是现在则有很多不同的点。我把它理解是为一个网络价值的逻辑。

我提到选择商业模式。为什么用“选择”这两个字，有很多人说商业模式是创新出来的。我说商业模式是选择出来的——是你在真正的实践中慢慢摸索、选择与创新的过程。刚才我们看盈利模式，大家思维放在客户上，我也放在客户上，大家可以深入的看一看。盈利模式有MP0-MP11，有12个方法，MP0是一个方法，MP1是一个方法，有没有可能从MP11再往上交易出一些选择，MP12、13、14、15往前推延，找客户找第三方都是选择的过程。