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正在席卷全球的商业模式革命。 文｜阿板  “平台”，在如今的社会已经不是什么新鲜事了。但在它刚刚出现的时候，“平台”正在潜移默化改变着人类商业行为与生活方式。 新浪网总编辑陈彤在为此书作序时曾说过：未来商业模式的竞争主要是平台的竞争。 一个平台，就是为两方或者多方提供一个可以迅速建立关联的渠道，或者桥梁。 而一个好的平台，不单纯是需要可以快速建立沟通与联系，进行撮合交易，在很多时候它必须提供一个更全方位的服务，以支撑其平台的属性。 纵观全球许多重新定义产业架构的企业，我们往往就会发现它们成功的关键——建立起良好的“平台生态圈”，链接两个以上的群体，弯曲、打碎了既有的产业链。 “平台生态圈”形成 平台生态圈的竞争分为两种，一种就是类似于传统商业模式下的竞争，另一种作者称之为“覆盖”。 维络城联合创始人陈华东提到，“平台的双边特点，区别于传统的垂直竞争战略，其主要魔力在于实现‘网络效应’。平台战略适用于很多行业，并不是互联网行业所特有的，信息技术只是让实现网络效应的成本更低、效应规模更大。” 在传统的商业模式下，强势品牌收购兼并弱势品牌时常发生，这种情况在平台商业模式下仍然是一种常态，并且竞争更为激烈。因为在传统商业模式下企业的竞争对手可能只是与其涉足相似领域的企业，而在平台商业模式下，竞争对手来自四面八方，很多时候可能会被毫无关联的行业所挤掉，也就是作者说的“覆盖”。 有竞争对手之前，平台生态圈的一方群体需要一方盟友。平台生态圈里的一方群体，一旦因为需求增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增加。如此以来，一个良性循环机制便建立了，通过此平台交流的各方也会促进对方无限增长。 当这个平台越来越好用，越来来省事的时候，连接在其中的多方就越难离开，其实核心就是用户与店家。用户在上面能够满足自己的各种购物场景，而对于店家来说，很简单，有流量就有流水。 如何打造成功的“平台生态圈” 《创业36条军规》作者孙陶然在为此书作序时提到： 做平台之所以会成为几乎所有有企图心企业的梦想，主要原因有两个：一方面是因为平台处于产业链的高端，不但收益丰厚且主动权大；另一方面也是因为平台的商业模式比较好，是一个让所有合作者共赢，且发挥价值最大的商业模式。 但是，平台战略也是最难成功的一个战略，需要满足以下条件： 1.企业需要有能力积累巨大规模的用户。 2.企业需要提供该给用户有着巨大粘性的服务。 3.企业需要有合作共赢、先人后己的商业模式。 本书由陈威如和余卓轩两位作者共同完成。其中，作者陈威如在2017年之前，曾在全球排名前5的INSEAD（欧洲工商管理学院）任教多年；2017年之后，陈威如教授选择加入阿里集团菜鸟网络担任首席战略官。 同时阿里的电商平台我们有目共睹。这里小编举一个小例子，上一期《茑屋经营哲学》作者同时也是茑屋企划人增田宗昭提到： 生意，是建立在各种利益关系之上的：与顾客因“价格”而建立，与供货商因“交易条件”而建立，与员工因“工资”而建立，与股东因“分红”而建立。如果一味迎合这些相关者，公司很快就会破产。因此，只有企划出即使价格略高顾客也依然想买的顾客价值，建立一个让员工不考虑工资也依然渴望在此工作的公司，提供一份令员工更满意的工作，获得供货商的信任，让其对未来事业的发展充满期待，以一个双方都认可的供货条件进行交易，这环中涉及的所有相关者才能共同发展。 例如：内容平台的三边架构，所有的相关者随机组合。 因此，平台是为别人搭建，让别人赚钱。 这非常挑战中国人习惯的“吃独食”的商业模式。但只有摆正心态，真正领会平台战略，才能让效益实现最大化。 《平台战略》深入浅出剖析平台战略的商业模式。平台战略的商业模式的核心：最大程度促进平台内多方“玩家”的互动 ，让一方带动另一方的增长(良性循环机制：通过此平台交流的各方也会促进对方无限增长)。 而上述提到的一个以日本实体书店为例的经营模式，说明即使在不同的大环境下，书店也可以是一个“平台”，它可大可小，线上或线下，而这种“先人后己”的商业模式无论放在哪里都是相通的。 如果所有的商业模式都不是把眼前的利益放在第一位，在一定程度上是可以做到良性循环的。 希望《平台战略》这本书能为下一波互联网创业者找到新的思路，但不得不说今年《平台战略》的后续新书《平台化管理》已经开售了。下一期，阿板继续带你读《平台化管理》。 你可能还喜欢 ▫ 本文亦在今日头条、大鱼号、搜狐号、一点号、趣头条、百家号、微博、企鹅号、快传等平台同步更新。 END 编辑|阿板 校对|坚果 视觉|牛小伟 使用须知： |
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