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（课堂讲师：陈威如教授，中欧国际工商学院战略学副教授） 请问：银行是平台么？电商是平台么？凡客诚品是平台么？ “如今，很多人都以为自己在做平台，实际上并没有理解，真正的平台是什么。”近日，在天翼图书第35届管理论坛上，中欧国际工商学院战略系副教授陈威如先生对当下热衷于平台模式的企业做出这样的点评。作为国内首位聚焦平台战略研究的学者，陈教授在由上海天翼图书有限公司主办的该论坛上发表主题演讲，与到场400余位参会嘉宾分享他的最新洞见。
平台模式到底好在哪 演讲中，陈威如教授对比了国内两大电商阿里和京东在2013年的盈利模式，如表1所示。
表1 阿里和京东盈利模式对比
可以看出，2013年，京东的收入是700亿元，比阿里500亿元的年收入高出整整200亿元；与此同时，京东的毛利是69亿元，连阿里350亿元毛利的五分之一还不到，京东的毛利率只有9.9%，而阿里的毛利率则高达70%！ 从主体看，京东是典型的传统的垂直价值链模式，虽然近两年京东也开始做开放平台，接纳第三方的商家。2013年，京东700亿元的收入基本靠的是自营商品。这意味着京东的销售成本占比大，从表1看，京东的毛利不到10%，即京东的销售成本占比近九成。从毛利到净利，还要减掉管理费用、营销费用、税务等等。另据京东的财报，京东2013年的净营收为693.4亿元，也就是说，2013年京东最后是基本打平的，在不到10%的空间里能够这样已经算非常厉害。用其创始人刘强东经常讲的甘蔗理论来阐释就是：十节甘蔗长熟后，割下来，其长度基本只有十个节的长度。在成熟的消费品行业也存在着类似的经营规律，即消费品行业的价值链从上游到下游基本分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前5个环节通常归品牌商，后5大环节则归零售商。市场竞争导致这十大环节的利润都相对固定，类似成熟甘蔗的每节长度。如果企业专门做其中的某一个环节，就不可能赚太多的钱，价值链上的其他环节从自身利益出发不太可能允许这样的情况发生。所以，要想较快成长，就得多做事，做的事情越多效率越高，好比吃到的节数越多，企业就有能力和资格去获取行业里的最大利益。换而言之，京东是一种垂直价值链整合的盈利模式，直接从品牌商拿货，买断中间的所有环节，从采购、仓储到递送，“从工厂一站做到消费者”，从“多、快、好、省”各方面给消费者带来极大的价值。为了实现这样的高价值服务，京东必须同时承担起选货、存货、送货各环节的风险。而且，随着售卖商品品类的增加，京东的运营管理的复杂度会随之成倍增加，扩张的风险和难度很大。 相比较而言，阿里同样也是做消费品零售的中间商（B），不同的是，阿里把自己从行业链条上释放了出来，把自己“放下”，让商家（A）跟买家（C）直接对接，如图1所示。阿里让自己在没有采购、没有库存的情况下就拥有了世界上最丰富品类的可售商品，凭借一套能够调动商家积极性、让商家承担责任、让相关利益各方一起共赢的运营机制。显然，京东是重资产型的，阿里是轻资产型的。当然，天下没有完美的事儿，阿里的模式也有风险，商品品质管控的风险非常的大。 图1 京东和阿里的价值链对比 把资源和需求撮合在一起，让资源方和需求方直接互动交流、协商交易、实现自己和资源方、需求方的三方共赢。阿里建立的这种双边市场就是典型的平台模式。何谓平台模式？“概括地说，就是指连接两个或更多特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中赢利的商业模式。”陈威如教授总结道。 但是，平台不等于传统意义上的渠道或中介，建立了双边市场只是一个平台能够成功的必要非充分条件。在陈教授看来，平台商业模式的精髓在于打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”。这个生态圈必须拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能够有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。纵观全球许多像阿里这样重新定义了产业结构的企业，就会发现，他们成功的关键就在于建立起了良好的“生态圈”，连接起两个以上群体，弯曲、打碎了既有的产业链。 在平台生态圈里，一方群体一旦因为需求的增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增长。如此一来，一个良性循环机制便建立了。通过此平台交流的各方也会促进对方无限增长。当平台上的商品越来越多人使用、售出越多或者预售数量愈多时，商品的单位价值效用会随之增多。这在经济学领域叫做具备了“网络外部性”。拥有了网络外部性，意味着可以改变定价规则、建立先占优势。 “一方面，是因为平台处于产业链的高端，不但收益丰厚、主动权大在竞争中也会处于较为有利的位置，往往可以号令天下莫敢不从；另一方面也是因为平台的商业模式比较好，这是一种可以让所有合作者共赢、经营越久价值越大的商业模式。”在拉卡拉支付有限公司创始人、董事长兼总裁孙陶然看来，正是因为这两大原因，做平台才会成为几乎所有有企图心企业的梦想。
什么不是平台 双边市场和网络外部性，是平台模式的两大基本点，缺一不可。为判断什么是平台、什么不是平台提供了标准。 传统的银行赚的是利差，扮演着中间商的角色，但不等于平台。存款人并不知道银行把钱拿去贷给了谁用在了哪里。如果银行贷出去的款变成呆帐收不回来，损失也是银行来承担。银行在存款方和贷款方之间起到了一定的屏蔽作用，银行并不希望存款人跟贷款人直接接触。因此，传统的银行依旧是垂直价值链的思维，并不是平台的思维。 相较于银行，网络借贷平台（P2P，Peer to Peer Lending）则是典型的平台思维。在P2P平台上，投资人不仅可以清楚地知道自己的钱贷给了哪家机构，而且还很清楚地知道贷款的机构会支付多少利息，平台要抽多少，自己要承担哪些风险。P2P平台不仅不在投资方和贷款方中间做屏蔽，还要协助双方做选择，撮合双方。随着P2P平台上贷款方的增多，投资方也会受益更大，单位投资/贷款的价值效用随之增多。双边市场+网络外部性兼备。 凡客诚品是不是平台？冷静分析会发现，凡客诚品所做的创新其实是对渠道的创新，相当于把服装行业以前需要通过线下实体店来销售的模式改变成通过线上来销售的模式。除此以外，对服装产业链条上的其他环节，从设计、制造到品牌搭建，凡客诚品其实都沿用着传统服装行业的做法，跟七匹狼、九牧王等在线下取得成功的服装品牌基本雷同。凡客诚品也是找高大上的欧洲设计师来预测消费者的需求进行设计，决定生产制造。依据设计师的预测所做的设计，10款里能有两款符合消费者的需求就会成为所谓的“爆款”。20%的产品爆款，很获利，80%的产品则变成库存。库存意味的不是每年在下跌，而是每天都在跌价。在服装产业链里，谁拥有库存谁就会很惨。众所周知，为了消化库存，凡客诚品花了大把银子找一线明星来做广告。整个服装的全产业链条都是重资产型的投资，这种沿袭了上百年、上千年的商业模式，并没有在凡客诚品身上发生改变。 “凡客诚品是电商，同时，凡客诚品也是一家缺乏互联网精神的企业。因此，电商不一定都是平台。现在，很多企业也都在思考如何把线下的业务转到线上，这些企业大都只是解决了运营模式的问题，商业模式完全没有改变。运营模式跟商业模式是不一样的，平台模式无一例外都是在商业模式上对垂直产业链模式进行了颠覆！”
传统企业如何转型做平台 在陈教授看来，传统行业的企业老总，不应该总是想着转型做互联网公司，变成互联网公司也不一定能解决实际问题。真正有价值的是，学会把互联网的精神和互联网的思维运用到行业链条的每一个部分。比如，在研发上，能够实现快速迭代、让用户参与、借助大数据进行决策；在销售方面，能够发展粉丝经济，应用病毒式营销……” 尽管陈教授一再提醒传统行业的企业，向平台模式转型须谨慎。他在演讲中还是花了很长时间和大家分享转型做平台的方法论。 修炼妈咪般的胸怀。“传统企业转型做平台，就好比妓院里的头牌转型做妈咪。”陈威如教授在演讲中带着他不算太浓的台湾口音打了个比方，引起全场笑声不断。做行业头牌可以成为焦点，集万千宠爱于一身，但竞争环境变迁，行业头牌难免会有“年老色衰”、失去原有市场地位的一天。转型做平台，能够从任何一个赚到钱的头牌身上拿到分成，更长久，却需要有真正的胸怀，能够舍弃原有的万千宠爱、优势地位，甘愿为帮助别的企业成为行业头牌尽心尽力。 理论上，已经成为行业头牌的企业在转向平台的时候，有一定的优势。比如，做头牌时积累的客户会让平台的启动变得特别的容易；做头牌时积累的行业认识和经验，也会让企业在挑选和培养有潜力成为头牌的“小姐”时变得不那么无所适从。但实际上，头牌的既有优势往往是企业向平台模式转型的最大挑战。比如，京东转型做平台引入第三方商家，第三方的商品跟京东自营的商品需要摆放在一个页面上，谁先谁后，排序的标准是什么，都需要京东能够真正做到百分百的公正和透明，不徇私舞弊。否则，无法吸引足够多的第三方商家，更谈不上建设平台了。“这就叫做‘欲练神功，必先自宫’。所谓的自宫是说，为了将来能够获取更大利益，需要先能够割舍掉独享当前获利机会的诱惑，愿意先牺牲小我，投入人财物创造一个公平竞争的平台，与尽可能多的其他企业分享这个机会，甚至在其他企业干得比自己好的时候，也甘愿让对方来颠覆自己的利益。” 从邻近的市场下手尝试做平台。如果还舍不得在行业里自宫、做自我的颠覆，怎么办？陈教授以建筑装饰行业的金螳螂公司为例给出了解答。该公司是我国公装领域的领导者，2013年1月还跨国收购了美国一家很有名的室内设计公司，是一家在设计、建材、装饰各个环节都有优势的垂直产业链整合者。该公司试水平台模式时，选择的是和公装临近的家装领域，家装行业的非标准化环节比较多，某种角度讲，比公装更适合用平台来做。这样，既能发挥公司在公装领域积累的相关资源，又避免了直接做公装平台须先自宫的难题。 再比如京东卖生鲜等冷藏产品，也相当于是在原有的3C电子产品主页之外开拓的一个新的市场，在这个市场上，京东可以不必自宫，义无反顾地利用平台模式来做。充分发挥自己既有的流量优势，为社区附件的超市、便利店导流，让消费者在京东的生鲜平台下单，然后把订单传给便利店和超市，由便利店、超市送货到消费者的家或者让消费者去便利店、超市自取。这样，既联手其他资源方做大了京东的盘子，又能帮助京东继续维持、累积线上竞争优势。 在企业内部建立共赢的生态圈。企业转型做平台，如果对外建立产业共赢生态圈，便是平台商业模式；如果对内建立创新孵化园，则是平台组织。企业内部其实也是一个生态圈，具有网络外部性。利用平台思维把组织职能向内或者向外进行市场化，把原本只有少数人能够参与做的决策开放给外部的资源方或者内部的员工，去中心化，让人人共担创新的责任，人人分享创新的收获，会极大地提升组织的效能。这种平台组织有四种建构模式，如图2所示。 图2 平台组织的四种建构模式 ●模式1.组织功能部分向外市场化。陈教授以芝加哥的一家T恤衫公司为例对这种模式进行了讲解。众所知，T恤衫上的图案事影响消费者购买决策的一大关键因素。芝加哥的这家T恤衫公司，一开始也和其他公司一样找了很多设计师来设计这些图案，但销售效果并不理想。后来，这家公司干脆把设计部门开放给了外部，包括大众、既有客户和上游的供应商，每星期举办一次设计大赛，受到大家欢迎得票数最多的设计会被得到更大数量的生产份额。从而取得了类似鲶鱼效应的效果，收益显著改善。 ●模式2.组织功能部分向内市场化。广东有一家名为芬尼克兹的热工制造企业，其老板做了一个非常有趣的实验。这个实验其实是设定了一个内部创业孵化机制。公司老板挑选项目，举办创业大赛，有兴趣参与竞赛的带头人组织团队参赛，撰写商业计划书；员工用自己的钱作为选票，选出最佳团队和带头人；带头人及其团队，还有集团的管理层都要用自己的钱参与投资。投资比例是，集团管理层: 带头人及其团队:其他员工=50:30:20。之所以让带头人及其团队的投资额占30%左右，是因为在该公司能做项目带头人的普遍是有六七年工龄的30岁左右的年轻人，30%左右的投资相当于50万到100万元，是他们能非常勉强拿得出的一个数目，意味着创业团队相当于投上了身家，从而迫使团队在项目实施过程中必须卯足了劲，玩命的干。据说，迄今，该公司通过这种机制产生的7个项目都给员工带来了极大的获利，其中有的项目回报达五六倍，有的项目第一年就把投资给赚了回来。“这就好比是把公司想象成一个双边的市场，一边是市场机会，一边是人才，撮合人才和市场机会，好的人才才会来企业，好的人才到来之后企业能够抓住的市场机会才能够茁壮。” ●模式3.组织功能向内全部市场化。代表案例是现在的海尔。海尔完全利用内部的市场化机制来协同研发、生产、法务等这些职能部门和各大产品事业部。比如，把原来海尔自用的日日送销售物流体系开放给其他的厂商用，甚至包括与海尔有竞争关系的其他厂商。因此让海尔长出了第二个航空母舰，上市公司，在香港的上市公司。基于原有的研发部门生成一个开放的创新平台Hoop，为全中国的企业提供技术平台。对内也按照市场标准来计价…… ●模式4.人人平台组织。这个模式是陈教授构想中的模式，迄今还没有一家企业或个人实现，本质上是一种众包。如图3所示，在该模式下，公司的边界不再重要，每个人都是专业的人士，可以自由地聚合，按需建立能够超越任何一家公司所提供的组合的梦之队。最终，老老实实呆在传统意义上的公司里的就只剩下那些在外面找不到活干、准备养老的人。
图3 理想的人人平台组织 “走投无路转型做平台的，一般都不会成功。因为做平台说到底拼的是一种价值观：让所有利益相关方先能够赚到钱，自己才能够维持久远。”
课堂讲师简介： 陈威如教授：中欧国际工商学院战略学副教授，曾获美国普渡大学管理学院核心课程的杰出教学奖，以及INSEAD国际商学院MBA选修课程之杰出教授奖。研究主要集中在成长创新战略、动态性竞争战领域以及商业模式跨国移转等方面。近期的研究重心为中国低端市场的从模仿到创新战略、外商在中国的跨国复制与本土化战略，中国市场的土洋大战等。多篇研究获选为美国管理学年会与国际战略管理年会的年度最佳论文。
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