评价中心服务
企业在选人和用人（尤其中高层经理人才的选拔）过程中，必须明了和解决两个问题：（1）既定岗位的任务要求和岗位胜任素质；（2）根据任务和素质要求，采用科学的技术，选拔最适合该岗位要求的人才。目前选人方式和工具很多，普遍采用的面试及目前国内企业较少采用的评价中心技术，根据权威机构研究数据表明，用评价中心技术选人的准确性可提高到0.65以上。许多大公司开始广泛采用评价中心技术选拔和开发中高层管理人才。
评价中心的内涵和外延
评价中心（Assessment Center or Development Center）开始于二战后，是迅速发展起来的一种人员素质测评的新方法，它应用现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人、职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。
评价中心主要通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。评价中心的核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作。
评价中心通过设计特定的工作状态（如群体互动、一对一的单向或书面沟通的环境），运用多种测评手段，整合多位测评师的评价结果，对候选人现有能力，更对其潜在能力提供的客观、公正的评估，解决了过去对候选人工作能力及潜能的测评这一人才测评中的难点问题。
应用评价中心技术的原理和关键环节
明确目标岗位的素质要求
所谓"目标岗位"，是指对于将要招聘和选拔的人才，我们安置在什么岗位上。所谓"素质"的含义是指和有效的绩效或优秀的绩效有因果关联的个体的潜在特征，就是指能够将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。素质划分为五个层次：1、知识；2、技能；3、自我概念：态度、价值观和自我形象等；4、特质；5、动机。
从素质的含义可以看出，素质是直接与个体的工作绩效表现紧密相关的内在因素，因而是预测个体工作绩效的有效的评价指标体系，于是评价中心以此作为测评工作的基准。所以，测评之前要针对具体企业的目标岗位进行工作分析，确定该岗位的能力、知识和动机等素质要求（胜任力），并界定素质维度定义，作为测评的标准。比如，销售人员的素质要求（胜任力）可以是人际敏感性、说服力、客户服务意识、分析能力、成就动机等。
设计测试方案
首先，选择和完善测试练习和工具。针对目标岗位的素质维度（胜任力），选择合适的测试练习和工具。选择测试练习和工具的原则：（1）每个练习必须与测评的素质维度（胜任力）标准直接相关；（2）每个练习的难度适中、内容丰富，具备与岗位相关的情境，并保证该测试练习和工具经过专家的精心设计，具有合理的信度和效度；（3）针对客户的组织特点和时间、费用要求，对测试工具进行修正。
其次，设计素质评价矩阵。评价矩阵包括测试工具和素质维度（胜任力）两部分内容，每个素质维度必须通过多个测试手段进行观察，以保证测试的效度。比如，"影响力"，该素质可通过无领导小组讨论、面试和演讲三种不同的测试工具进行评估。
最后，制定评价行动计划，包括确认评价目标，设计测评流程和测试的时间进度表，并将测试时间表提供给每位测评师，测试应按时间进度进行，确保每位候选人在公平一致的条件下进行测试。
测评师培训
测试效果在一定程度上依赖于测评师的技术水平，测评师要专业人士，具有丰富的测评实践经验。即使是优秀的测评专家，在测试前也要接受有针对性的培训，包括：（1）熟悉测评的素质维度（胜任力）和测试工具，了解特殊测验的一些细节内容；（2）测试过程中行为观察、归类和行为评估技巧；（3）统一评价的标准和尺度，提高测评师评价一致性。
测试评估
测试结束后，每位测评师将观察纪录进行归类、评估，写出评语，然后一起对每位候选人在不同测试练习中的表现分析整合，逐一对每一项素质维度（胜任力）出具分数，并按照严格的格式撰写测评报告，即对候选人的管理能力和素质，有何劣势？候选人的潜在能力和发展趋势怎样？候选人是否还需要什么样的能力和经验方能满足既选岗位所明确的条件？要采取何种培训，弥补候选人经验和能力的不足？等方面做出评价。
评价中心的培训效应
评价中心也被称为发展中心、职业发展评价中心、潜能评价中心。一旦评价中心将测评结果反馈给候选人，对候选人而言，整个评价过程就是一个很好的培训过程。通过评估报告和具体行为表现的反馈，候选人便知道了自己的素质状况在人群中的位置，知道自己的优势领域，有待发展的素质，知道了在今后工作中如何扬长避短，积极发挥自己的特长，并在行为层面改进自己，有意识地培养弥补自己的劣势，成为更为优秀的人才；同时对于候选人中存在的共同不足，可以开设专题性培训课程。所以说评价中心技术除了是一种最有效的人才选拔工具，是人才的试金石，同时对人才的培训、职业生涯规划等均有很强的应用价值。
托马斯国际评价中心技术包括
1、心理测试：个性特征分析(PPA) 指出了个人通常的行为偏好，压力下的行为表现，以及如何调整行为来适应工作环境等。发现个人内外部的积极因素，确定其挫折和压力领域是很有帮助的。个性特征分析（PPA）要与特定任务、职位或工作的职务要求分析 （HJA）结合使用。两种工具结合使用，将会根据事先确定的行为胜任力标准对职位申请人的适合度做出客观评价。
职务要求分析（HJA）由组织内部熟悉职位要求的相关人士完成，因此，这一职务要求分析的结果应该是完全个性化的，与每家公司独特的使命、文化、需要和管理风格是完全一致的。
2、为选拔和培训员工的测试 (TST)包含五个分项测试，测量的是流体智力，而不是个体的知识或技能问题。 这套工具根据四种从管理到行政相关的商业常模为标准来评估个人，提出了一个综合培训商数的概念（General Training Quotient）(作为可培训程度的测量标准)，并生成一份关于个体发展潜能的报告。
3、结构化面试是在考官与被测者直接交谈或设置被测者于某种特定情境，通过对其外部行为特征的观察与分析，以及对过去行为的考察，了解被测者素质状况、能力与个性特征等情况，从而完成对被测者适应职位的可能性和发展潜力的评价。方法的特点是：规范化、结构化和精细化，从而使不同被测者的评估结果之间具有可比性。
4、访谈技术是一种开放式的行为回顾式调查技术，是揭示胜任特征的主要手段。运用时要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件和负面事件各若干项，并且让被访谈者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、关键任务、涉及的范围以及影响层面等。在访谈结束时，让被访谈者自己总结事件成功或不成功的原因。
5、情景模拟练习根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。
6、无领导小组讨论测评是考察一组被测评人（通常5-8人）在不指定小组领导的情景下共同讨论某种问题时所表现出的综合素质。方法具备的优势有：评价过程公正、客观；测评流程科学化、程序化、可操作性强；评估效果好、可预见性强；评估的结论较公正，测评偏差小。无领导小组讨论的形式让竞技者在模拟现实的环境中针对实际问题进行讨论，能较直观准确地判断应聘者的业务技能、人际技能及洞察力等综合才能。无领导小组讨论测评的方法对应聘者的测评结果与应聘者以后的工作业绩相关性较高。无领导小组讨论通过考察新人在陌生环境中与人交往、沟通、争论、相互影响的过程可以更准确地预见应聘者在被录用后的可能表现，可以更多地观察应聘者与团队文化的融合力，因而可以对未来该人能在团队中取得的业绩有较准确的判断。
7、公文筐测试是被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试者处理公文的方式、结果等进行评价，具有以下特点：
• 考察内容范围广泛
• 表面效度很高
• 情景性强
• 综合性强
• 多功能性
8、角色扮演让测评对象在一种特定的或创设的情境中去扮演某一角色，具有以下特点：
• 真实性
• 针对性
• 灵活性
9、案例分析用问卷的形式阐述某案例的情景条件，要求受试根据指定的社会角色进行一系列分析或决策的测验方法。具有以下特点：
• 独立的实际决策问题
• 一题多义、一题多解
• 案例来源于实际工作
• 能力性考试
10、沙盘模拟运用独特直观的教具，融入市场变数，在虚拟的市场竞争环境中，全真体验企业数年的经营管理过程和情景。具有以下特点：
• 观察效果显著
• 多种角色扮演和情景模拟的实践
• 独特新颖的培训模式
• 深刻实用的培训效果
项目的实施
1. 与企业会晤，了解企业想法、企业和人员现状。
2. 起草服务提案，与企业探讨具体问题，并达成一致。
3. 拟定服务协议和项目实施计划及日程。
4. 前期服务：甄选考核项目、审核问题，建立评估流程和标准，准备评估材料。
5. 中期服务：按照日程组织并开展项目，根据具体情况与企业协商机动临时的项目调整或添加等问题。在评估项目结束后为所有人员做一对一评估反馈。
6. 后期服务：汇集评估结果，整合所有项目数据，出具最终评估与审核报告。
7. 向企业提交项目报告。
8. 为企业提供相关人员培训和学习与发展资源。
