双汇总经理对双汇连锁发展的深刻反思 - 中华管理学习网

双汇总经理对双汇连锁发展的深刻反思

放眼当今国内肉食品的市场格局，可谓狼烟四起，群雄分争。2005年是商业公司重大变革的一年！商业公司注定要必须走完从否定到认可的轮回，实现从机遇决策向战略管理的转变。面对即将到来的2006年，双汇商业的道路如何曲折向前发展。在此，特再次谈一点个人的观点，不成一家之言。望有之士识相互交流，共同提高。　
　　一、组织架构
　　国外的大企业同样存在体制问题，把问题简单归咎于国有体制无助于问题解决。商业公司需要反思组织结构设计存在缺陷。都无法回避双汇主力产品销售环节与生产环节存在根本性的商业利益冲突。商业公司的确像一只背着金子的海鸟，决定能否飞跃海洋的是飞翔能力，金子恰恰是不能飞跃的原因。　
　　在当前竞争日益激烈的情况下，千禧鹤、汇通、金锣等生鲜竞品不断开发客户，争夺市场。兄弟公司对商业公司支持力度弱，如工厂生鲜产品价格调整频繁，商业公司不能获得更多的促销机会或更优惠的供价；分公司不能及时保证为商业公司提供畅销高低温产品和新品，消费者在非双汇超市却买到双汇畅销新品，供于商业公司的高低温产品价格高于经销商批发价。等情况。　

　　二、通路成本

　　通路共享降低成本。当前，商业公司通路成本很高。　
　　雨润、金锣在通路建设方面的成败经验足以给商业公司明确，分公司管理的地级分销商体系要优于省级代理体系。商业公司在全国代理和多家省级公司方面的努力并不十分理想。在消费者和经销商越来越成熟的消费理念下，服务好坏成为消费者考虑是否购买的一个重要因素。从行业内部来看，对特约店、挂牌店、专柜等狠抓服务，加强培训和管理指导，不但可套牢老客户，还可借老客户之手引来新客户，那么借助本来就铺设不错的渠道和销售网络，定可以在服务上和渠道上与竞品火拼一场，赢得更多客户的芳心和赞赏。（目前大多数专柜和特约店处于向商业公司缴纳过各项开店费用后已不再管理过问）　

　　另一方面，商业公司的反应速度太慢。前期的盲目扩张进行通路建设，现在经营门店同时不能联盟经销商渠道的通路模式。通路共享可以有效降低成本，并使商业公司与经销商形成利益基础，才能保证市场份额提高。　

　　三、促销管理

　　现在一说起门店促销，就是降价、买赠等。在行业成熟期，企业最愿意采用的竞争手段就是价格战。不断搞特价、买赠；在经销商那里，不断搞折扣、折让。对价格的依赖性太大，其结果是销量大了，利润却少了，既损坏了品牌形象，也使企业丧失了后续发展力；更有甚者，利润损失了，销量却未有太大的提升。对于我们的主力生鲜产品，工厂出什么价格，我们就是什么价格，我们还价的余地少之又少。　

　　如果，你的产品实在没有可提升的空间，价格战是无法避免的。但要动点脑筋，不要老搞特价。因为价格本身就是品牌认同，如果你老降价，就意味着你品牌的认同在发生变化。这对品牌建设极其不利。我们一味地降价促销对提升销量和利润都是无益的，而明确终端商品的“原售价”，保持价格弹性对提升销量、保持利润非常重要。（1）控制价格时间，每次降价控制在15—30天，然后恢复原价。（2）避免对一个单品进行长期不间断降价的做法，为终端商品轮流提供特价机会，敏感商品终非一个。（3）经常检查产品，及时淘汰那些在价格战中衰弱的、缺少价格弹性及竞争力的产品，换为竞争力强的新品，以保持品牌整体的价格弹性的较强的战斗力。　

　　促销不仅要追求销量，也要追求利润。（1）既把促销作为提升销量的机会，又作为宣传与推广品牌的机会，注重促销间的宣传与造势。目前对部分门店观察宣传与造势做的均为不好。（2）控制促销时间，不要太久。（3）合理安排每个单品的促销时间和促销频率，给每个单品都提供促销机会。不但给销量产品以促销机会，也要给利润产品以促销机会。现在门店的促销要么是五花，要么是加厚无颈前排，品种单一。（4）用多品组合促销对抗竞品的单品低价促销。可以把每期促销安排一个单品的做法，改为每期促销安排一个促销组合（2—3个单品），注意促销品不能相互冲突，兼顾消费习惯和需求，争取共用一个堆头。　

　　大家都知道，情人节时的玫瑰花特别贵，男士们咬着牙也得买几朵送给心爱的人。要是把买玫瑰花的钱直接送上，不挨骂才怪呢！钱与玫瑰花的区别在哪里？玫瑰花是动情之物，钱是动心之物。动情不在价高，要用钱让人动心，恐怕数额少不了。我们主力产品的品牌、安全放心，这些都属于让顾客动心的要素，但如何让顾客从我们的产品中找出“动情点”，这就要我们在促销时的商品组合上做大文章。如何做好商品的组合，顾客买排骨会做什么，买里脊肉会做什么，当地顾客的吃法如何？我们该以什么样的产品和组合呢，我们将进一步探索。要打动消费者，一定要有新思维。“动情点”就是在新营销现实下，满足消费者“生活需求”而非“生存需求”的新营销方向。　

　还有一些企业更聪明，坚持不降价，但提高附加利益来赢得消费者认同。做促销，不要老想着单打独斗，也要考虑如何借势造势。在不违背企业精神和品牌定位的前提下，任何力量都可以借用。　

　四、目标销量

　　销售人员总是被销售追者走的人。听朋友讲一个故事说：一天深夜，猫被门口传来的敲门声吵醒了，开门一看是老鼠，猫气急败坏地喊道：“你找死啊！”老鼠战战兢兢地哀求道：“大哥，买箱火腿肠吧，任务重，压力大，我是走投无路才来找你的啊！”　
　　省级公司接到总部下发的销售目标后，一般会出现消极心态，如目标恐惧症，产生逆反心理，和主管部门做对；如产生浮躁心理，把目标当游戏，或是产生膨胀心理，凭激情做事，认为有耕必获。什么是月度销售目标？确实有好多的营运人员没有真正深入、系统的考虑过这个问题，甚至包括部分主要管理人员，只是把月度销售目标简单地理解成数字游戏。　
　　月度销售目标是年度销售目标的组成部分，承载着实现年度整体营销目标的重要使命。月度销售目标在这种大背景下必须是递增的，如果片面的、静止的就当月说当月，只会被动的局面增大。也不是一个简单的数字能说明的，必须有认真的分析、论证、有详细可行的操作方案，有四两拨千斤的月度营销策略，目标合理，策略才能正确。不经过“讨价还价”的月度销售目标，往往是没有经过反复论证也没有形成共识的目标。总部对市场和某些区域主观上过于看好，会导致区域月度销售目标过高而脱离市场实际。如果区域管理人员此时没有“讨价还价”，而是“欣然领命”地进行策略制定和工作行动，那么这样的目标是不可能完成的。完成销售胜算首先取决于目标的合理性，只有目标是合理的，策略才可能是正确的，行动的效果才会最大化。　
　　制定目标既不能闭门造车，也不能孤芳自赏，也不能只看眼前不看长远，为目标而目标，制定目标而达成目标，都是为了公司能够在市场竞争中最终胜出，实现公司的生存价值和长远发展。要能够跳出目标看竞争，既要看竞争的现状，还要看竞争的态度。透过竞争确定制定目标销售的多少。有些工作在当月不会对销量有太大的贡献，但是两三个月后将成为销量的主要来源和保障。　

　　五、商品采购

　　商品采购是商场主要业务活动之一。为了保证企业采购到适销对路的商品，必须认识了解采购过程，做好采购业务决策，加强对商品采购过程的监督，确保采购工作的圆满完成。我们的商品采购机构是正式的采购组织，专人负责商品采购工作，人员专职化。　

　　门店的商品台帐并不是一成不变的；也根据市场需求变化和门店经营能力适时进行调整。调整中可依据商品销售数据进行分析哪些种类的商品销售下降，如果较长时间内无销售记录，可逐渐筛选淘汰。如有些商品销售上升，可适当增加经营品种和采购数量。门店还应经常开展市场调研预测：分析市场需求变化趋势，了解新产品开发情况，根据门店经营条件，增加市场前景好的商品经营。在深入研究市场发展变化，总结自身经营状况的基础上，适时调整商品台帐，是门店改善经营的重要手段。　

　　由于市场竞争激烈，新产品不断出现，门店需要增加新的供货者。选择新的供货者是商品采购的重要业务决策，要从以下方面做比较分析：(1)货源的可靠程度。主要分析商品供应能力和供货商信誉。包括商品的花色、品种、规格、数量能否按我们便利店的要求按时保证供应，信誉好坏，合同履约率等。(2)商品质量和价格。主要是供货商品质量是否符合有关标准，能否满足消费者的需求特点，质量档次等级是否和我们双汇连锁店形象相符，进货价格是否合理，毛利率高低，预计销售价格消费者能否接受，销售量能达到什么水平，该商品初次购进有无优惠条件、优惠价格等。(3)送货时间。采用何种运输方式，送货时间是否符合门店销售要求，能否保证按时送货。(4)交易条件。供货商能否提供供货服务和质量保证服务，供货商是否同意售后付款结算，是否可以直供配货到门店和提供现场广告促销资料和费用，供货商是否利用本地传播媒介进行商品品牌广告宣传等。为了保证货源质量.超市商品采购必须建立供货商资料档案，并随时增补有关信息，以便通过信息资料的比较对比，确定选择供货商。
　　采购商品时，我们事先并不知道能卖多少，只要感到可以销售，就可决定购进这种商品。如果顺利地实现销售，就会得到赞扬；相反出现偏差就只能怪罪于运气不好，客观上会让人感到商品采购是在碰运气。实际上，正确的观念和判断的尺度应该是预测的正确与否。因此，我们要考察的是采购人员的预测能力。否则每次都让公司负担相应的损失是不允许的，如果这笔账转嫁到消费者身上，又给消费者带来一种额外的负担。现在的采购人员常常不能进行长期细致的工作，如果采购人员不能努力提高自己的预测能力，就难以提高采购水平。　
　　采购不是赌博和猜测，正式的订货肯定要冒某种风险，但它必须有慎重科学的事先调查，大量的实验、分析和测算，并对其季节性、有效性、和真实性等进行确认。　

　　另一个问题是对廉价的追求。一般来说优惠的价格被认定为重要的采购原则，在连锁店的经营上也是至高无上的重要的商品政策的主体，将其作为重要的事项贯彻始终是正确的行为方式。为实现更廉价的商品采购，正如以往提到“利益存在于商品资本之中”，谋求最优惠的采购才是正确的努力方向。可是，实际的廉价采购是需要创造能够进行廉价采购的条件。　

　　设想即使现在瞬间内对方同意降价给你，对方以后也会有理由若无其事地要求你负担相应的代价。杀价这种单方面的要求是商务谈判中最低级的策略。除了从卖方那里得到最初的谎价以外什么也得不到。连续高声地重复同样的要求，怎么能说成技术呢？当然，也谈不上技能，只能是独善其行的幼稚行为而已。　

　　本来，主力畅销产品总是源源不断地销售，很容易销售一空。为了保持必要的数量，补充追加货物是不可缺少的环节。可是，从事过一次采购的人都知道，这是一个相当难的问题。一般的观点认为，这种情况随便打个电话问题就解决了。事实上，采购技术本身就包含着追加补充的含义，它不是那种好像能销售就采购，适销对路是靠运气的方式，而是事先知道能销售的商品，然后专门把它找出来，再集中起来必要的数量进行追补。采购货物缺乏很多的信息渠道是不行的，而且采购人员自身也必须是交际很广的。另外，采购人员必须在商品品质和价格构成上具有丰富的知识，这是做好采购的必要条件。因为采购是靠长期不断积累经验和自我启发，达到熟练程度后才能掌握的一种技术。要做到这一点是非常困难的。

六、成本控制

　　作为企业核心竞争力的组成部分，成本控制力是企业生存发展的必备能力。我们商业公司同样不例外。世界零售巨头沃尔玛的成功就在于始终如一地坚持了山姆.沃尔顿的立业原则之一：“比竞争对手更节约开支。”这使其公司能长期把商品价格保持在最低水平线上。因此，企业既要追求多创利的目标，增加销售收入，又要千方百计地降低成本，节能降耗。当企业与竞争对手的市场销售收入相差不大时，成本的控制则成为企业取得竞争优势的关键。目前商业公司正处于困境时期，促使公司真正在降低成本上使出了看家本领。不仅意味着尽可能地节省企业内部经营的各项费用，还意味着对企业业务流程进行重组。原因很简单，前两年扩大的产能已经形成，市场却出现了萎缩，更加激烈的竞争阶段已经来临。这时候，一般的降价促销、提升服务等措施都难挽颓势。而迅速从过去的外延增长向内涵增长转变，千方百计降低成本，维持正常的现金流，正是维持生存的必要手段。　
　　从门店员工的双班制度改为一班制度。从总部到省级公司到门店的不断裁减人员，合并工作岗位，以致于公司搬迁门店办公，公司人员门店化等压缩费用高招。以致于“不让马吃草，还要让马跑得快”成了下面员工的口头禅。其实，这些都是前功尽弃，杀鸡取卵的做法。同时有一个不成文的规矩，给公司带来多少的利润好像都是理所应当的，只要给公司带来亏损都是需要个人来弥补的。造成了现在门店人员紧张，实行单班制运做，员工上班时间过长，从早上七点到晚上九点，加上上下班的准备和收尾工作就会达到十三四个小时，员工休息时间过短。盘亏皆由店内人员分摊；水电费、物耗费超出计划由店长分摊、人员过度压缩等不合理变相压缩费用形式，造成工作流程环节脱钩，人员流失。　

　　七、门店管理

　　现在的部分双汇连锁店在高潮时段，人声鼎沸，摩肩接踵，加上门口小喇叭的吆喝声，俨然就马路边上的农贸市场。店内人满为患，除去客观原因，门店管理也难逃其责。比如：商品摆放不合理，货架之间的间距太近，占用通道码放堆头等等，使本来就不十分宽敞的购物环境变得拥挤不堪。顾客少时，这些问题还不明显，赶上节假日、下班时的购物高峰时段，矛盾就会凸现。根本不考虑便利店的承受能力。店内货物摆放杂乱，生熟不分，烂叶子清理不及时，通道太窄，严重影响了顾客的购物欲。　

　　但对于现在一些门店基础管理的诸多问题，从卫生、服务、形象、陈列、设备、鲜度管理、防火防盗等方面，让我们清醒地意识到这种粗放的管理已严重影响了门店的全面提升。　

　　1、卫生状况。各门店卫生工作都是按惯例或管理者的指令在进行。在卖场、办公室、仓库卫生方面一般做得较好，却常忽视了卖场死角、办公场所卫生。　
　　2、服务。文明服务在各店都难以按所要求的标准施行。　
　　3、形象。忽视POP管理，过期、破损POP随处可见；一张价格POP书写十多个单品价目，POP制作不规范，随意性太大（红纸、白纸或纸箱板等）。让顾客眼花缭乱，不知哪个价格该对应哪个商品；随意张帖书写不规范的广告、警示语；对堆头道具的装饰各出奇招，破损的广告画让人叹为观止；某些门店可见有货无签、有签无货、货签不对应等现象；某些门店吊画、形象POP、广告画等五颜六色在空中挂得热热闹闹而又杂乱不堪，忘记了卖场主要是靠商品说话，最主要是突出商品，过度的装饰反而转移了顾客注意力，也降低了卖场品味。一些门店未按总部要求在卖场提前营造节庆氛围。总之，大部分门店在卖场形象布置方面缺乏全局管理观念，随意性太强。　
　　4、陈列。个别门店布局凌乱，一大片区域居然没一条笔直畅通的通道，各式陈列道具见缝插针摆放；卖场内乱堆乱放，俨然小仓库；一个堆头陈列多个单品的现象较多，看不出主推商品，也使陈列缺乏气势；各店都有陈列不丰满的现象，特别是对边角及下层陈列忽视。　

　　为什么这些看似人人都能管、个个都会做的小事，在各门店的体现却是千差万别呢？我想，一是对门店店长对店长标准化手册不重视，依重的是管理人员的经验、能力和悟性，所以是千差万别而又漏洞百出。二是重业务，轻营运基础管理，认为这都是些看不到利润的鸡毛蒜皮小事，不值得投入过多资金及精力。三是未做到简洁、统一，如卖场色彩、装饰的简洁，通道、价格POP等的统一，在某些方面是绝对不能给予个人过多发挥空间的。双汇不缺制度，缺的是执行，一再说05年是执行年，却未执行到根源。只要是能明确该怎么做、做到什么程度的都要进入标准化工作手册，再辅之以制度的督促、落实，那么就能避免靠个人经验、能力、悟性等去做事、去管事，门店的基础管理也就易于做到位。随着以后门店的不断增多，这项工作越发的迫在眉睫。　

　　一家好便利店不仅应该货源充足、布局合理、服务周到，更应该多为顾客着想，这样顾客肯定会更加信任它。　

　　结语

　　今天的市场竞争已经分化为两个层面：一个层面是产品的竞争，另一个层面是品牌的竞争。双汇连锁店做到今天，虽然市场表现不俗，但仍旧处于竞争的阶段。产品可以很快被竞争者超越，而品牌则可以通过产品的“传宗接代”而长盛不衰，所以真正持久的竞争优势往往来自于强势品牌和产品质量。如果商业公司仍然停留在卖产品的层面，不能树立全面的品牌经营观，那么在不久的将来，将逃脱不了销声匿迹于市场的命运　
　　如果说国内市场是一块大蛋糕，那么各个区域市场就是一块小蛋糕。只有吃好了每一块小蛋糕，才能分到市场中最大的一块大份额的蛋糕。那么，抢夺蛋糕的刀叉就是渠道。
　　在新的条件下，我们面临的形势异常严峻，我们近有汇通，远有金锣，雨润，千喜鹤等的激烈竞争，我们在新形势如何保持已有的优势和领头地位，开创中国肉类连锁品牌。万总曾说：“提出要继续引进先进的连锁商业和现代物流，还要引进新的先进管理模式和营销模式，改造传统的肉类商业营销模式。”我们年轻的商业连锁作为一种新生事物从产生到成熟需要一个过程，有这样那样的问题和困难很正常，我们双汇商业现在面临的问题和困难是中国连锁和零售业普遍存在的问题。　
　　作为连锁零售业，谁能够最大程度的提高员工的工作积极性和凝聚力，谁就控制了销售终端，就能扩大市场份额，立于不败之地。只要我们勇敢去正视和面对，牢牢把握连锁业的根基是系统化，标准化；规范化，规范严谨的连锁体系是连锁业抵御市场风险的不二法宝；我们商业公司的明天会更好。