“中央文化体制改革已进人实质性操作阶段，而科学出版社也即将摘掉50年事业单位的帽子，步人建立有中国特色现代出版企业制度的快车道。”中国科学出版集团公司党组书记、董事长汪继祥在题为《以科学发展观推进变革与创新》的2006年度科学出版社工作会议报告中如是展望。身为全国政协委员的汪继祥还在刚刚结束的今年两会上提交了一份提案，就目前中央级出版社体制改革中存在的瓶颈，呼吁有关方面加快推进改革，急切之心，引发关注。汪继祥在社内外的言论透露出一个信息：2006年是中国科学出版集团的关口之年。
种种迹象表明，以科学出版社为核心企业的中国科学出版集团，在以出版集团身份运行近6年，特别是2003年6月成为中央文化体制改革试点单位后，正以其实质性的举措，一步步逼近体制改革路线图的拐点。去年年底至今年初，集团的几个“动真格”的动作掷地有声：完成为转制铺平道路的机构拆分和调整；科学出版社启动加人北京基本养老保险并取得进展；集团下属成员北京中科希望软件股份有限公司的国有股权划转至母公司。
虽然体制改革并非一路顺畅，但汪继祥领导的这家试点单位中目前惟一的中央级专业出版集团，因尝到甜头和前景看好，决心将体改进行到底。统计数据显示，与2003年相比，中国科学出版集团2005年主要经营指标飘红：净资产增加41.26%，销售收人增加12.12%，图书出版码洋达到11亿元。“如果像‘老人老办法’这样的关键问题得以解决，那么我们有望在今年8月完成转制。”汪继祥日前在接受本报记者专访时透露。
“体改”：企业化的必然选择
中国科学出版集团走到今天这一步实属必然。早在上世纪90年代中后期，集团的核心企业科学出版社便因主动谋求事业向企业单位转型而引起业内高度关注。当时存在于社内外的疑问是：像科学社这样的国家级学术专业出版社应该是由国家养起来的，为什么还要走企业化道路？汪继祥认为，这种选择独特性，一方面源于当时科学社从计划经济向社会主义市场经济时代转型的不适应，一方面则基于中科院领导的前瞻性指示。
1954年成立的科学出版社虽然是国内知名大社，但是1985年以后的10年间经营运行遇到困难。在图书出版方面的表现是：得奖大户经济上却连年亏损。汪继祥回忆说，当时干部职工的思想正处于岔路口：是沿着原来的那种事业型、任务型，只是得奖得到社会认可的方向继续走下去，还是要把两个效益高度地统一起来。“这是从计划经济向社会主义市场经济转型的不适应，解决这些问题，需要变革和体制创新。”汪继祥说。
汪继祥至今对中科院院长路雨祥的在几个关键时刻发表的方向性和战略性讲话记忆犹新。1994年，路甫祥在科学社干部大会讲话时说出了对后来解放思想非常重要的一席话：“社会效益和经济效益高度统一是科学出版社发展的必由之路。没有经济效益就不可能有持久的社会效益，良好的社会效益必须有一定的经济效益作为支撑，要用双效益的图书来养单效益的图书。”路雨祥还针对科学社市场经济体制下转轨的不适应指出，要坚定不移地走企业化的道路，并争取成为在国际上有一席之地的品牌。此后的1998年，路雨祥更进一步提出发展中国科学院文化产业的先进理论，提出文化产业是特殊的产业，两个效益必须要统一，引领一时之先风，对业内外影响深远；就在同年6月召开的中国科学院文化产业研讨会上，以科学出版社为核心建立中国科学出版集团的构想浮出水面。
“虽然困难重重，但潜力也很大。”汪继祥说，“如何改变现状？我们社领导班子认为关键在于观念、机制转换和机制创新；必须要贯彻院领导的企业化、国际化的目标，进行大胆探索。”在经过3年的艰苦努力扭亏为盈、走出困局之后，1999年科学社提出“调整转制、二次创业”的新目标，磨向企业化转型。
汪继祥用“试点前期阶段”来形容这一“前体改期”的特点：在科学院领导的前瞻性理论和指示的引领下，坚定不移地走企业化道路，在业内率先提出集团化、国际化发展目标。从某种意义上来说，从1998年以来的8年间，科学出版社经历新闻出版总署首批五家集团化试点和中央文化体制改革试点的探索，都是企业化道路选择的理性延续。
先行者：艰难探索寻找门径
从企业化起步，中国科学出版集团的体制改革之树到2005年6月开花结果。“中国科学出版集团有限责任公司”完成工商注册，迈出集团改制试点工作的关键性一步；通过“托管协议”，集团公司与成员单位之间血脉相连，以资本为纽带的母子公司体制呼之欲出。
产权关系是纲，纲举目张。但是，为找到这一看似简单的门径，中国科学出版集团付出艰辛探索。“对于文化体制改革这样一个方向和目标，我们是坚决的拥护者和先行者，做了很多探索，也有感悟。”汪继祥说。
2000年成为第一批集团试点单位后，集团以法人联合体模式运行，以“三统一分”（统一领导、统一规划、统一营销、分灶吃饭）的方式把科学院下属文化产业聚合在一起。由于管理模式不规范，最主要的是没有资产关系，联合体之路步履维艰。“第一轮的探索给我们的教训是：没有以资本为纽带的行政性集团，是没有生命力的。”汪继祥感喟。
2003年6月，中央有关文化体制改革的政策更为明确：重点是以资本为纽带，建立母子公司体制。对于第一阶段，这无疑是一个很大的转变。虽然与地方出版集团相比，中央部委出版社因分属政府各个部委，没有相关配套政策支撑，在推进过程中遇到一定困难，但中国科学出版集团在此一阶段试点工作中，抓住产权关系这个关键处，稳步推进。
2003年6月至2004年9月，在中科院的直接领导下，在新闻出版总署和中宣部的指导下，总结了以往经验，制定出以新型国有文化资产管理体制为框架的体制改革及其实施方案，为进行实质性重组打下基础。
在实质性操作阶段，中国科学出版集团步步为营。首先于2004年3月启动科学出版社清产核资工作，并在同年12月得到国务院国有资产监督管理委员会清产核资办公室的确认。2005年6月，在国务院和新闻出版总署有关批复的基础上，中国科学出版集团有限公司经工商注册成立，成为北京地区首家注册的出版集团有限公司，也是国内首家经工商注册的“中国”字头出版集团公司。目前集团正开展对转制单位的拆分和资产评估，同时，社保方案也在积极稳妥制定中。
谈及这个复杂工程的关键处，汪继祥表示，中科院明确把有关国有资产通过“托管协议”划转到集团，集团就可以在资产的层面重组和开展工作。“从前的教训表明，没有资产关系，根本就管不了。所以，我们从资产托管协议人手。”
回顾所来径，汪继祥感悟说：“建立有中国特色的现代出版企业制度，这是一个新课题。所谓艰辛的探索就是探索一条有中国特色的现代出版企业制度之路。”
成效：创新驱动能量释放
作为国内惟一的专业出版集团，中国科学出版集团在成为文化体制改革试点单位以来的近3年间，按照现代产权制度和现代企业制度的要求，兼顾文化产业的特殊性，锐意创新，体制改革工作取得阶段性成果。纵观进程，其每向前推进一步都是在过关，都在以中国出版人的创新智慧求解谜题，用体制创新的优势释放出体制创新的能量，拓展更大发展空间，为今后中央级出版社转制趟出一条可资借鉴之路。
成效之一：探索出一条在部委管理体制下进行国有资产授权经营之路
由于中国科学出版集团成员单位国有资产及国有股权归属较为复杂，为有效推动转制和有利于转制后公司发展，经中国科学院及集团领导反复研究，中国科学出版集团体制改革工作分两步操作。第一步，由中国科学院和中国科学院国有资产经营有限责任公司（简称“国科控股”）共同出资注册成立“中国科学出版集团有限责任公司”（简称“集团公司”）；第二步，中国科学院和国科控股将拟进人集团公司的成员单位中的国有资产（国有股权）经营管理事项以“托管协议”方式委托集团公司全权管理，由集团公司负责按规范程序办理成员单位的转制与改制。改制后，成员单位成为集团的控股或参股企业。对于这张度身定制的改制路线图，汪继祥说，它实质上是解决了一个部委管理体制下国有资产如何实现授权经营的难题。
成效之二：在建立现代公司治理与党的领导相结合的具有中国特色的现代出版企业制度方面有所突破
集团公司设立党组，党组成员由中国科学院企业党组任免。集团公司党组的主要职责是：把握正确方向，坚持党管干部的原则，调动党内外一切积极因素，促进集团公司持续发展。集团公司董事会、监事会由国科控股报请中国科学院企业党组同意后派出。
此外，集团公司和子公司之间理清股权关系和干部管理关系。按照股权关系，集团公司按照《公司法》有关规定，对所属企业占有的经营性国有资产行使出资人权利，对所属企业中国家投资形成的国有资产和国有股权依法进行经营、管理与监督，并对有关经营性国有资产承担保值责任。另一方面，集团公司派出的下属公司董事会、监事会成员，由集团公司党组推荐，集团公司董事会派出；经营班子成员由集团公司党组向下属公司董事会推荐，由子公司董事会聘任。汪继祥表示，这一套机制的建立在制度上既保证了党管干部原则，又保证了出版方向的正确引导，为下一步发展打下比较好的基础。
成效之三：以国际化为突破口，凝聚国际战略出版资源，强化核心竞争力
集团的发展目标是，成为国内权威性科研成果资料的发布中心和国外优秀科技成果的引进中心，并通过引进国际著名科技出版集团成功管理经验，促进中国科技出版走向国际。为促进国际合作发展目标的实现，中国科学出版集团近两年加大探索新的对外合作模式力度。中国科学出版集团与包括培生、麦格劳一希尔、爱思维尔、施普林格、汤姆森、约翰一威利等在内的世界知名出版集团建立了良好的合作或战略合作伙伴关系。
值得一提的是，2005年集团对外合作取得突破性进展。3月，集团成员单位中国科学杂志社同施普林格出版集团就期刊合作出版签订协议，代表我国自然科学领域最高学术水平的学术期刊《中国科学》和《科学通报》将纳入SpringerLink网络平台。7月，集团又分别与爱思维尔、施普林格出版集团签订合作意向书，达成旨在促进双方科技书刊合作的战略伙伴关系。汪继祥说，这些突出成果必将助力扩大中国科技书刊的海外发行，提升品牌形象，促进国际化进程。
成效之四：以改制升级经营管理，形成集团效应，业务不断跃进
集团充分利用改制契机，通过调整、整合和资产重组，加强资源整合，以改制求发展的红线贯穿于整个转制实践中。集团去年年底完成的旨在部署新增长点的科学出版社部门拆分调整，就是为建立集团整体运作平台、规范业务板块交叉和加强内部资源重组采取的前瞻性举措。集团还计划将现科学出版社全资子公司“北京中科进出口公司”资产剥离，改制为集团公司和其他股东共同出资的有限责任公司，使其成为集团的运作平台。
汪继祥说，集团国有资产每年增值都在两位数以上，凭借超过10亿元的年产值位于中国出版业的第一阵营。同时，集团在重大出版工程构建方面，推出了以被两院院士评选为"2005年中国十大科技进展”的《中国植物志》为代表的一批精品力作，彰显出专业出版品牌优势和持续发展的后劲。
目前，中国科学出版集团正将体改推向深层。“由于配套政策的缺位，中央级出版集团有很多问题的解决要自己去推进。”汪继祥说。“比如像‘老人老办法’，亟待主管部门按照中央精神，与地方政府磋商，拿出切实可行的方案。”汪继祥说：“这是一个坎，过去了，下一步就快了。”
在中国科学出版集团的“十一五”蓝图中，通过体制创新，实现资源聚集突破被放在首要地位，目标包括实现集团公司上市、建立外地分支机构、吸纳其他科技社进人集团以及对外合作走向深层面等等。汪继祥呼吁外部政策的进一步明确，以求得更大跃进。“目前是碰到一些瓶颈，但箭在弦上，不得不发。”汪继祥说。
来源：中国新闻出版报
略，进一步推进改革发展，突破企业增长的极限，形成新的企业成长周期，切实摸索出一条出版企业可持续发展之路，提高适应市场变化的能力，积极抢占更多出版资源，努力培育更多优质出版品牌，壮大企业实力。
为此，在2006年中以及未来发展中，上海世纪出版集团还有许多大事正要筹划，正在落实。
譬如，投资2.6亿元、未来图书年吞吐码洋达100亿元的二期物流工程建设已经启动。
譬如，以上海古籍出版社为核心，逐步整合集团在古籍出版方面的内容，研究确立了集团的古籍出版“十一五”规划．初步形成公司的古籍产品线。
譬如，下大力气强化信息化工作，完善已有的集出版、发印、发行、物流、电子商务、财务、客户管理等功能的信息平台，实现信息共享；根据六条产品线建设的思路完善发行信息系统，“社店信息对接”系统，逐步建立面向公司内外的供应链和资金链的管理体系。
譬如，认真细化收人、成本和现金流量的各项指标，从编辑、生产制作、发行各个环节强化预算的执行力。改进和完善出版物成本核算工作，完善对出版物生产投人进行本量利的评估工作，控制不良库存的增长。继续执行大宗纸张投标制度，控制印刷工价，以降低成本。
譬如，对发行中心进行进一步改进，根据图书细分市场的要求，改革发行中心的图书销售模式和组织结构，把目前的“按区域管理”的销售组织结构，转变为“按客户、按图书分类，兼顾区域管理”的模式。建设专业化、精细化销售管理，进一步扩大图书市场份额。
譬如，加快与百联集团合资的上海百联世纪图书连锁有限公司经营步伐，依托百联集团在全国的网点资源，分别建立连锁经营的图书大卖场、图书超市，便利店畅销类期刊和图书销售点，实现跨地区分展。
……
围绕发展的改革数不胜数，都是围绕建立现代企业制度而设计和实施的具有规模效应的大平台的构建越来越多，越来越大，而针对产品创意的项目却越来越小，越来越细。
这不，2006年作为出版改革的关键年份，上海世纪出版股份有限公司已描绘出全新的蓝图，各项指标均比上年有较大增长，新的业务领域有重大突破。
在转企改制的改革过程中，上海世纪出版集团真正以资本为纽带，建构新型的管理模式，逐步进行资源整合，并初步取得了成效，这不仅给世纪出版集团带来了发展的活力，更增强了他们深入改革的信心和决心，因为这是一条希望之路，是一条让全体职工觉得有奔头的希望之路！
来源：中国新闻出版报
安徽出版集团有限责任公司自去年10月挂牌成立以来，在新闻出版总署的热切关心和大力支持下，狠抓出版主业的发展和延伸，实施品牌发展战略，努力打造出版经济核心竞争力，做大做强出版主业，已初显成效。
抓导向，确保正确出版方向 集团成立伊始，集团领导班子就达成共识。认为不论出版改革如何深化，出版产业如何发展，政治利益和社会效益放在第一位的原则不可动摇。集团成立了选题论证工作委员会和专家审读工作委员会，加强出版各个环节的管理，强化责任意识、阵地意识、大局意识，严格执行重大选题备案制度，严格执行“三审制”，严格把关，责任到人。
抓品牌，设立出版发展资金 为促进出版主业的持续健康快速发展，做大做强出版主业，集团通过各种渠道筹集3000万元，于2006年2月设立“出版发展基金”，通过项目投资、项目扶持、项目资助、宣传推广、项目奖励和增量奖励等多种形式扶持各单位打造品牌产品，支持重点图书，发展出版产业。出版发展资金设立后，已产生良好的示范和拉动效果。各出版社的品牌意识大为增强，出版重点图书和精品图书的积极性大为提高。2006年的出书计划中，重点书和有良好市场效益的图书共有160余种。其中第一季度已出版的《中葡关系史》、《中国徽班》、《图说“三大起源”》等图书，已经产生了良好的社会影响、市场形象和品牌效应。
抓选题，着力策划重点图书 集团成立不久，就组织各出版社开展市场调研，为制订选题计划提供了良好、丰富的市场信息、书稿资源和作者资源：各出版社紧紧围绕形势发展、市场需求，策划了一批重点选题，有突出学术文化特色的，如安徽人民社的《奋力崛起丛书》、安徽教育社的《中华审美文化通史》等，有突出贡献传统文化特色、弘扬民族优秀文化的，如安徽人民社的《中华民族精神读本》，安徽教育社的《全宋文》、安徽文艺社的《国学大家谈》等。有突出地域文化特色的，如黄山书社的《安徽省非物质文化遗产丛书》、安徽美术社的《世界自然文化遗产—黄山》、《中国徽州木雕、石雕、砖雕》等。有突出成长文化特色、关注未成年人健康成长的，如安徽少儿社的《大师成才故事系列》、《大名人的小故事》等，有突出主题文化特色、体现鲜明的时代特征和服务“三农”的，如《希望的田野—一建设社会主义新农村丛书》和《一招鲜—就业技术速成丛书》，两套丛书将推出9个系列，共110个选题，年内争取出版50种。
抓发行，贴近市场走进读者 集团认为出版社的价值要靠发行环节来实现、因而高度重视发行工作，组织各出版社编辑、发行人员走进书店、．走进读者就图书出版的选题、编辑、印刷等环节与读者进行沟通和交流，掌握来自市场的信息，并经常在公共场所开展“读者服务日”活动，集团所属13家单位均参加此类活动。开启了集团市场营销和形象宣传的新风气。今年元月份北京图书订货会，安徽出版集团首次以统一的新形象亮相，取得了良好效果，订货码洋达3600多万，为集团“十一五”开了小好头。
抓规划，突出长远发展战略 在充分调研论证的基础上，集团明确提出“一主两多”的发展思路，即主业突出，多媒体互动，多元化经营。在战略管理上进一步明确出版主业的发展方向：一是品牌战略。加大对品牌书和教材的开发力度，形成集团的核心竞争力；采取投资、合作、奖励等方式，扶持重点出版物，扶持精品图书，扶持强势期刊，扶持品牌教材教辅，扶持有市场潜力的电子出版产品，实现重点突破。二是整合战略。重在调整产业结构和产品结构整合出版资源，打造出版主业生产链和价值链。三是市场战略。建立集团出版物的销售渠道和网点，在全国主要中心城市建立分销代理，采取多种形式与商家结盟联手打造销售平台，形成销售网络，使集团出版物能够走出去、走进去，走下去。四是对外合作战略。加强对外出版交流和合作，积极推动国际版权贸易，兴建出版科技产业园，提升出版产业科技应用水平。五是差异化竞争战略：把个性化的发展方向作为提高核心竞争力的必然手段。六是人才管理战略。建立吸引、培养、使用人才机制，使优秀的人才进得来、留得住。
为做大做强出版主业，集团公司于今年3月设立了出版业务工作部门。部门人员刚一到位，就在集团领导的带领下到各出版社调研。调研工作围绕各出版社近10年来的选题特色、图书利润构成、印制出版、销售情况、图书库存状况、出版社的定位和未来发展战略等大家最为关心的课题；进行了深人细致的调研，进一步了解各出版社在市场定位、发展战略、主攻方向等方面形成的特色和存在的问题，为集团制订出版主业发展规划和具体措施提供了依据。
