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在中国民营企业内建立高效的管理体系-----难吗？ 随述； 有一朋友在一家民营企业里做行政人事经理，但是进入公司半年时间，我发现这里的工作氛围不够紧凑，每个员工都习惯了松散的工作。而且公司表面上所有的规章制度都是存在的，只是没有人执行，那些规章制度都是多年前，也不是很符合公司现在的状况。公司的组织结构虽然有，只是存在在老板那里，管理员工并不清楚。每个人都不知道自己在公司里到底该做什么。有时我也混淆了自己的工作职责。曾经我想理顺这些关系，因为一个健全的企业就该有一个健全的管理体系，想从组织结构入手，确定每个人的工作岗位，明确岗位职责，将每个人应该承担的责任与权利在工作说明书上写清楚。然后才能确定薪酬等级标准以及确立考核基础。可是老板却认为我的想法虽然对却不符合公司目前的现状。公司现在好比一个受伤的人，现在关键是止血，我的想法是属于手术后的疗养。所以想请帮我分析一下，民营企业里该如何建立高效的管理体系？ -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 参考； 1、民营企业的企业文化，按照当下中型企业来讲，就是老板自身对企业文化的认识，也就是老板的个性就是企业的文化，也就是说，当下的企业问题，也是老板在经营过程中积攒的，所以，这种根源不易快刀根治； 2、要自身融入企业中，渗透、感悟这个企业的管理体系、企业文化，包括制度、流程、业务、人际关系等全面、系统深入的融入，你会得到两样东西，第一是同事的认可，第二是老板的认可，多数新人，老板的眼观少，耳听多，同事的认可就是老板认可的前提； 3、理解老板的意图，优化现有的流程，理解老板的意图，就是要用心的了解老板的性格，工作方法，对待事物的态度，这样你才能完全理会在一件事情上，你做出什么样的决策会剥夺他的赏识（不是马屁，为日后打基础，）而且，还要留下漏洞让老板点睛； 4、在积累了同事的认可、老板的赏识后，加之你对企业文化、管理模式、业务职能的深入理解领会后，你指定的和提出的一些建设性方案、管理手段才能被认可和采纳，同时，你指定的东西也不会是曾经的工作经验所拟定出的，而是已经融入企业，量身打造的管理模式； 5、要时刻跟上老板的意图，出现意见和问题，要小步子引领老板，不要反对和对错误决策的顺从，中国人是有情节的，老板能做老板，一定会有他的霸气本性，所以，事事要将方法和策略； 6、制度最好的不是改革，而是优化，只要企业没有倒闭，只要企业在盈利，那么势必这个企业的一些管理方法是适合这个企业的，只要优化就OK了，不要想着救世主的诞生，制度能够执行才是好制度，制度被优化才是好管理； 7、最后，要甘当空杯，不断的填充新的管理意识，要学会结合、正如中国领导人提出的和谐，其实和谐不仅仅是词句上的含义，更是共赢的本意，管理也不例外，要学会用“和谐”即结合的手段去管理提升现有的公司状态，员工、老板都会在不知不觉中提升，当适当的场合或者老板在某些时刻，他也会总结你的工作（一般老板都会在独自一个人时总结一些事情）！ 参考； 首先我觉得你的老板比你看问题要透彻，他说了你的改革是术后疗养没有错，而你的企业现在更需要止血，我觉得这个所谓的“止血”就是解决企业内部的矛盾，企业内部缺乏凝聚力，在好的管理方案也不可能得到良好的实施和推行，在民企内员工对整体的认识缺乏普遍认识。就我个人而言，民企也好，国企也好，还是外资企业也好，内部制度的完善普遍都是基于一个利益至上的基本前提条件下的。薪酬制度完善是一方面，更多的是公司的不断发展与进步所能创造的更大的利益空间，这才是能激发员工为之奋斗的最大源动力。 首先，我觉得你要做的是为他们和老板规划一个切实可行的目标，在公司发展和获利的同时让他们意识到在这个整体中，随着整体的进步，个人的利益也在进一步提高，他们不仅仅是在为企业创造价值也是在为自己创造价值。让他们的工作方式从被动变成主动。 第二，在规划未来目标和创造共同价值的同时，让他们认识到他们在一个共同的团队中是平等的，在不平等的环境下员工心理难免会有落差，我们要做的就是缩小这种心理落差。 第三，找到一个员工与团队利益的平衡点，这要靠数据说话，利用数据调动他们最大的积极性。让他们明白他们只要努力一小点，公司就会整体进步一大步，他们每个人也能基于这个基础至上获得更多。 在这些实行一段时间后在逐步进行制度上的完善，对于任何一个公司来说，没有一个公司的制度是完全的按部就班，每个企业都有属于他自己的管理模式，我们要做的就是要找出一套适合他的模式。特别是民营企业，内部的团结才是实施各种制度的前提。只要我们能止好血，那么下一步的制度完善已经不在是问题。 |
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