强矩阵组织-

强矩阵组织(StrongMatrixOrganization)是矩阵组织形式的另一个极端。强矩阵组织形式类似于项目式组织形式，

强矩阵组织

它们的区别在于项目不从公司中分离出来作为独立的单元。项目人员可根据需要全职或兼职地为项目服务。

强矩阵组织结构具有项目的线性组织结构的主要特征。强矩阵组织结构在系统原有的职能组织结构的基础上，由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责。

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丰田公司、三菱公司、马自达公司以及华为公司、北汽福田公司、奇瑞公司的研发组织研究和分析找到研发组织

强矩阵组织

特有的关键特征要素。首先回顾每个公司的研发组织变迁和发展的历史阶段，总结每一个阶段的特点和变化的原因，其次对每个公司现有的研发组织进行重点介绍，最后分析每个研发组织的特征要素。在研究这六家公司的研发组织模式之后，分析比较关键要素，结合为中国某企业的研发组织模式设计的咨询案例，阐述如何应用这些特征要素，从而为企业寻找上述答案提供信息支持和帮助。

马自达公司研发组织模式研究

一、马自达公司研发组织的变迁和发展

马自达汽车公司创立于1920年，60年代初正式生产轿车，自1981年到2002年，马自达已累积生产了3,500多万辆各种汽车。在九十年代之前，马自达汽车公司始终在日本国内排名仅在丰田、日产之后,也是世界知名的日本汽车品牌之一。自2000年开始，马自达公司通过实施“新千年计划”，使公司的发展进入了一个新的阶段。目前公司汽车年产量在100万辆以上，世界汽车排名前二十名之列。从成立研发中心后，马自达公司研发组织的发展变迁分为三个主要阶段：

第一阶段：强矩阵组织形式，1985－1993年。马自达公司成立研发中心后即采用汽车行业当时主流研发模式，缩短产品上市周期，提高产品质量，降低产品成本，推动了马自达公司快速发展。

第二阶段：准中心组织结构，1993－1996年。1993年马自达公司学习丰田公司成立多中心，成立三个开发中心，分别为第一产品中心负责高价位车型，第二产品中心开发低价位的车型，第三产品中心负责休闲车型、运动车型的开发。与丰田公司不同的是，马自达公司按照产品价位而非技术平台划分，造成实施过程中大量的技术交叉，除三个中心外，马自达公司保留了很大规模的集中管理的业务部门，为各中心共享。

第三阶段：强矩阵组织形式，1996年至今。事实上，马自达公司准中心组织结构没有发挥作用，并且造成产品开发延迟，质量出现较多问题，成本居高不下，市场占有率下降，开始亏损，由于研发是先导性事件，2000年的马自达公司大亏损和研发组织的变革失败不无关系。1996年福特出资把在马自达公司的股份从25%上升到了33.4%，成为控股公司。在1996年9月，马自达公司重返矩阵式研发组织结构。几年后，马自达公司逐渐回到发展正轨，市场份额不断扩大，排名也有了很大的提升。

二、马自达公司的研发组织模式变革失败原因分析

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1995年7月，马自达精简了开发中心的数量，合并为2个，一个中心负责轿车和运动型车，另一个中心负责休闲型车（改为按照技术平台进行），1996年9月，马自达开始实行标准的强矩阵式组织，意味着原来的按照产品价格分设技术中心方案的失败。

马自达公司研发组织模式变革失败的主要原因除了上述提到的按照产品价位而非技术平台划分中心的原因外，还有以下三个原因。1、马自达产品线的数量少，难以把技术上相关的产品加以区分，归入三个独立的小组，零部件设计之间存在大量重复的现象。2、在技术密切相关，人力资源稀缺的情况下，把有效的设计资源拆分成三个小组毫无经济价值。3、当项目开发需要更多资源时，只能从其他中心借调工程师，公司管理层对此无可奈何，频频借调的现象显然有违成立中心组织的初衷。

总体上来看，马自达公司由于产品线少，产量低，受人力和财务资源的限制。
三、马自达公司研发项目管理组织模式的特征要素：1、强矩阵研发组织模式仍然十分有效。2、采用多中心组织结构要求公司具有相当规模的产品线。3、矩阵项目组织结构和多中心组织结构有各自的优劣势，一般来说，多中心组织结构适合产品线较多、人力资源丰富的公司，矩阵项目组织结构适合产品线不多，技术与管理人力资源薄弱的公司。

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在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人

强矩阵组织

员。对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。

矩阵型组织结构的应用

过去的这些年里，新组织结构的引进和发展中存在着一场所谓的潜在革命。管理者已经开始认识到组织必须充满活力，也就是说组织必须具有适应环境变化要求的快速重组的能力。

矩阵型组织无疑就是这种充满活力的组织本文在分析职能型组织（传统型组织）、项目型组织的优缺点基础上，介绍了矩阵型组织结构及其应用。执行组织的组织结构可以表示为从职能型组织到项目型组织的组织谱，界于两者之间的是各种各样的矩阵型组织。

职能型组织：职能型组织存在大约有200年历史。政府部门及大多数企业的组织结构都是职能型的。
采用职能型组织结构的执行组织中，部门是按职能来设置的。

职能型组织结构的优点是：l政策、工作程序和职责规范十分明确
l垂直型权责结构，能实现很好的工作控制，在已有的专业化生产上容易采取大规模生产

职能型组织结构的缺点：在职能型组织里开展项目工作，存在非常突出的问题，表现在：没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人

强矩阵组织

我们从图一表示的组织结构图上来看，一个项目确立后，总裁办公室受总裁的委派来做项目计划，然后把工作分派到各个职能部门。项目执行过程中有一个协调员来做一些协调性工作。这种情况下谁对项目负责呢，是总裁吗？显然总裁不会对具体项目负责。是谁呢？没有人能说清楚。说不清楚，实际上就是没有人对项目负责。l不是以目标为导向的。
各职能部门（如究发部、生产部、市场部）都很重视本部门的专业技术（业务），但没有对完成项目所必须的对项目导向的重视职能部门经理常常倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策，因此所做计划常常是出于职能导向而很少考虑正在进行的项目。l没有客户问题处理中心
因为不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都必须经过上一管理层。上一管理层充当了客户关系中心，并把复杂问题通过垂直指挥链分配到各个职能部门的管理者。解决问题的方案要获得各有关部门的一致同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。由于信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。l协调十分困难。对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作很重要，如果项目的技术趋向复杂，这种协调将变得十分困难。
职能型组织中虽然也有人做协调工作，但作用有限。做协调工作的人，其身份通常是项目联络员或项目协调员。

项目联络员的作用是作为项目成员之间的沟通联络员。项目协调员则有一定的决策权，但也仅限于可以定期组织项目调度会议之类的工作。

项目型组织

采用项目型组织结构的执行组织中，部门是按项目来设置的。

项目型组织的优点：以任务为中心，目标为导向，是最有利于开展项目的组织

项目型组织的缺点：l一个项目配一套人马，工作、设备、人员都存在重复设置现象，资源使用效率低下
l每个项目中专业人员都可能是单枪匹马地奋斗，不象职能型组织，同专业的人员集中在一个部门，技术上可以相互支持
矩阵型组织

1、矩阵型组织结构与特征矩阵型组织是职能型组织与项目型组织的混合体。
矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点，克服了二者的缺点
有了直接对项目负责的人，能够以项目为导向，有了客户问题处理中心，协调工作由项目管理队伍承担，能够明确责任，资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享，专业人员在技术上可相互支持，各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”

2、弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵
按项目经理权力大小及其它项目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。
表一列举了不同类型矩阵组织的项目特点。

矩阵型组织应用

强矩阵组织

：在矩阵型组织里，项目经理的角色类似于总经理，负责整合公司有关资源来完成项目目标。职能经理的角色类似于技术专家，对高质量地完成所承担的产品任务负责。每个职员有两个经理——项目经理和职能经理，项目性职责向项目经理汇报，职能性职责向职能经理汇报。

1、弱矩阵应用
弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。因为技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。

2、平衡型矩阵应用：对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织。采用平衡型组织结构，需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。

3、强矩阵应用：在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。

对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。