“知识型组织”(Knowledge—basedOrganization)一词最早由瑞典企业家与财经分析家卡尔-爱瑞克·斯威比(Kar
 |
| 知识型组织 |
研究编辑本段回目录
在同一时期，其他学者也进行了类似的研究，如英国的汤姆·劳埃德在《恐龙与公司——对公司进化的研究》(19
 |
| 知识型组织 |
日本学者野中郁次郎(1991)指出，当原有的市场开始衰落、新技术突飞猛进、竞争对手成倍增长、产品淘汰速度飞快的时候，只有那些持续创造新知识，将新知识传遍整个组织，并迅速开发出新技术和新产品的企业才能成功，这种企业就是“知识创新型企业”，其核心任务是持续创新。无论是“信息型组织”，还是“知识创新型企业”，其根本特征与“知识型企业”是相同的。国内也有学者较早提出了类似于知识型企业的概念，如张曙光(1996)提出的后现代式企业，张维迎(1996)所指的高科技企业等，在某种意义上都是国内知识型企业的较早原形㈣。
上述国内外学者尽管研究的角度不同，所提出的概念也有所差异，但都是基于同样的一个前提：无论是正在兴起的新型公司，还是传统的工业企业，都面临着一个新的生存与竞争环境：在一个“不确定”是唯一可确定之因素的经济环境中，知识是企业获得持续竞争优势的重要源泉。这不仅对企业的管理者提出了严峻挑战，理论界也意识到传统管理理论的局限性。因为在20世纪80年代末期之前，被大批理论分析和管理实践证实为最有效的组织理论，其共同的前提条件均是假设外部环境是稳定的。因此，管理理论研究的内容应跟上这种环境的转变，为新的经济时代中最重要的组织形式——知识型组织的管理者提供新的基础工具，创造新的竞争优势。
含义编辑本段回目录
关于知识型组织的含义，中外学者们从不同角度分别作了不同的概括，具有代表性的主要有以下几种：
 |
| 知识型组织 |
1．从资源要素及能力角度出发，认为知识型组织是这样一种组织：即将知识作为一种关键性输入要素，并将创新知识作为关键性输出。强化了这种观点，认为知识密集型组织因其所拥有的知识而吸引顾客，而且，它们可以运用信息技术将这些知识传递给顾客。有的认为，知识型组织主要依赖于其雇员无形的智力资本，而不是半熟练工人的体力劳动；依赖于先进的信息技术使其业务流程现代化；组织管理的重点是模式、激励与系统分析,以实现长期战略目标。我国学者持这种观点的也很多。还有学者从组织具有的能力出发，认为知识型组织具有特别的、成熟的“吸收能力”或具有“整合能力”，使其成长和生存的机会增加。有的认为，咨询型企业是“知识经纪人”，即这些企业从项目中学习知识，在组织内部整合这些知识，然后将新知识应用于以后的任务中。
这些观点强调了知识型组织的内部资源及能力的重要性。但是，作为判断标准来说比较抽象，而且难以确定组织将哪些特定知识作为关键性输入，将何种创新知识作为关键性输出，以及知识创新的过程是在组织的哪些部门完成的，等等。
2．从产品特点出发，把知识型组织作为生产知识产品的组织。如有的将知识型组织定义为“将‘知道为什么’的知识嵌入企业的产品及服务中”。我国学者持这种观点的也较多，如知识型组织是直接以知识作为其产品或者以知识生成品作为其产品的社会组织。这种定义方法对知识型组织的描述较为直观，但容易使人产生认识上的误区。
据此，后者可能会认为无需对自己的组织进行变革，因为它们不可能成为“知识型组织”，而前者也会认为无需改变自己的经营方式，因为它们已经是“知识型组织”了。这种理解显然是错误的。如果将组织比作冰山，产品和服务只是露出水面的一小部分，但是决定组织竞争优势的决定性因素则位于水面以下，这些因素包括组织做什么、怎样做以及为什么做的知识，这些知识不仅决定组织的竞争优势，也决定着组织的类型，如是否可以成为“知识型组织”。
3．从知识活动特点及内容出发进行概括。认为，一个组织的知识活动具有四个特征：战略描述具有弹性，边界管理，对习惯等影响的确认，整体特征与部分特征的区别。上述特征可以构成一个理论框架，用来判断一个组织在多大程度上是“知识型”的。但是，这些特征显然很难被经理们所理解并使用。有的认为，知识型组织的基本知识经营活动包括知识创造、知识获取、知识利用、知识整合、知识转移以及知识扩散等。这一定义提出了知识型组织中知识活动的普遍意义，强调了组织的核心知识能力，但显然不能作为一个全面的定义加以应用。
4．从组织中的员工的特点出发，认为知识型员工是知识型组织的关键成员,一般具有自主性、创造性、流动性,劳动过程及劳动成果的复杂性、成就动机强、蔑视权威等特征。这种观点突破了工业社会人性假设的局限性,实现了知识型组织价值观与个人价值观的重合,体现了知识管理、能本管理与人性回归的知识经济的时代特征。但是，知识型员工只是知识型组织的重要特征之一，作为一种定义方法，知识型组织的其他重要特征未能被涵盖。
5．从定量角度界定知识型组织。例如，从信息强度、信息技术效率和信息空间三个方面来界定;从知识资本，包括人力资本、结构资本以及客户资本三个方面进行界定;在知识资源、经营业务活动以及管理结构三方面设定指标，对知识型组织进行界定。虽然这些方法可以较精确地确定知识型组织的上述指标，但各个指标之间的对比综合较复杂，限制了实际管理者的理解及应用，因而在实践中，知识型组织还无法完全按照这些指标进行衡量。
创建编辑本段回目录
要创建知识型组织，需要集中精力做好几项关键工作：
 |
| 知识型组织 |
1.组织文化创新
企业文化是企业核心竞争能力主要表征。企业文化和企业知识创新息息相关。GE的宣传口号是“让我们为生活带来美好的东西”，在这个朴实无华的口号背后是GE人对企业的自豪和对技术创新的热爱。这种观念的具体化，就是内部激励机制创造的GE人的高效率、组织结构的无边界化、低成本和全球化的协作。要加快企业的知识创新进程，不断提高自身的竞争力，一定要进行文化创新。中国企业在进行文化创新时，应体现三个方向：以人为本、以德为先和人为为人。
2.基于知识形成战略
知识型组织根据所知道的和所做的来确定企业战略。在某个领域比竞争者知道得更多，在战略上就可以形成竞争优势。同时也意识到知识对企业成功的影响力(制定战略的过程也是知识创新的过程)。举例来说，美国第一金融的核心专业知识是微观市场营销和目标风险分析，而不是销售信用卡。公司凭借其在统计建模和实验设计上超人一等的能力，将企业战略定位于个人财务风险管理。该公司认为，如果不是敏锐地注意到私人财产数据库的发展，公司在市场中的竞争优势不会这么明显。
3.拟定知识发展战略规划
知识战略规划规定了组织应该在什么领域创造何种知识，他为知识创新过程以及创新的知识指明了方向。简言之，正是这种战略规划决定了组织及其知识基础如何长期发展。知识是没有疆域的，不管组织的业务结构如何，任何形式的新知识都能被创造出来。所以拟定的知识战略规划超越现存产品、分工、组织和市场的限制，就显得尤为重要。一个优秀的清晰的知识战略规划会使组织具有可靠的竞争优势。许多有知识战略规划的公司拥有与思想和行动原则紧密相关的价值，而思想与行动原则又与知识创新紧密相关。例如：摩托罗拉公司一直强调“激发员工潜在的创造力”；本田公司的管理基础是“尊重理论”，并坚定地认为：没有“正确理论”为基础，任何努力都毫无价值；夏普公司的价值观是“决不模仿”，要创造让人模仿的产品。
4.将企业转变为战略学习型组织
一个企业的知识创新能力取决于学习的能力。成功的企业寻找机会时会在具有战略意义的知识领域开展学习和试验。林肯再保险公司搜寻有关再保险的各种疑难案例进行研究，创造学习机会；霍尔森公司也做同样的事，寻找机会参与不同寻常的建筑工程。将客户、贸易伙伴、供应商和利益团体纳入学习的范围也很重要，简而言之，要向一切能带来企业所需知识的人学习。
最终，要把企业战略作为一个假设，然后在验证的过程中鼓励企业进行学习。比如第一金融公司把每一个市场、每一个产品和每一项工作都作为一个实验，进行测评、验证和改善。不仅按产品和服务来给客户分类，而且根据企业从客户身上学到知识的多少来分类。虽然第一金融和林肯再保险等公司向熟悉的客户学习，客户也提供了越来越多的学习机会，但是公司还积极寻找机会，向其他的细分市场学习。新客户是最重要的学习来源，也是未来重要的战略机遇。
将学习的成本作为投资，而不是开支。管理者应将学习投资视作一种期权，而不是按照传统的投资回报分析理论将其作为沉没成本。哪怕公司以亏本的方式去获得一个客户，如果这样做公司可以了解未来的市场机会，或者使公司有足够长的时间去研究市场机遇，那么这种做法反而是一项有利的投资。比如林肯再保险公司通常采用期权定价模型来评价在知识和学习上的投资。知识型组织既重视学习的经济价值，也了解学习的战略价值。
5.认真对待人力资源管理
知识型组织一般按照竞争的需要和战略的需要，来招募员工和制定员工的职业发展规划，并将社会资本作为知识创造、交流和运用的关键促进因素，奖励创新、冒险、大胆实验和大胆想像的行为，甚至也奖励失败，如果能够从中得到重大启发的话。
