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实际上，进行思想的转变后，还需要把思想转化为技术，从而落实到具体的方法上。因此，下面请看——
1.以人为本的管理
在传统的管理中，企业管理人员更强调制度的作用和组织结构的设计，要求员工适应企业的组织结构，这是一种以事为本的文化。知识型员工的特点是主动性强，追求自我发展，因此需要以人为本的管理文化。以人为本的企业文化就是从人的个性和需求出发，重新设计组织，使企业的组织结构、管理制度和考核体系能够满足企业人员的发展需要和要求的文化。比如，有的公司实行弹性工作制，员工自己决定上下班时间，只要每天保证8个小时的总工作时间。
2.小马拉大车式管理
对于知识型员工，首先，需要建立“用人不疑，疑人不用”的管理思想。其次，要善于委以重任，以激发其内在的潜力，使之创造更大的价值。根据翁格玛利效应：你越鼓励他，就越能调动被鼓励人的潜能，增强其信心。所以在联想集团，就提出了“小马拉大车”的用人理论。如果能坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担。其结果，往往就会使“小马”迅速成长为“大马”。
3.伙伴关系式管理
由于知识型员工是高价值的稀缺资源，因此，需要把他们和企业的关系从过去的上下级关系、从属关系转变为平等的交换关系，即员工为企业创造财富，企业为员工提供报酬和职业发展空间。首先，企业必须承认知识型员工对企业的价值和贡献，将他们视为平等的合作伙伴。其次，企业必须认真地研究他们的需求和愿望，设计出能够实现企业和个人双赢的合作模式。因此，企业需要从以下三个方面考虑：企业是否真正尊重员工和他们的自我发展；企业是否能够设计出有吸引力的企业发展战略；企业的战略目标同员工的个人目标是否能够相容。
4.全面薪酬式管理
为满足知识型员工的薪酬需求，目前一些企业推行了“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。
所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。
“外在薪酬”主要指为员工提供可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，还有退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等。“内在薪酬”是指那些给员工提供不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑)、培训的机会、吸引人的企业文化、良好的人际关系、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。
“外在薪酬”与“内在薪酬”各自具有不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成了完整的薪酬体系。实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因此实施“全面薪酬战略”是实现对知识型员工进行全面激励的有效模式。
5.职业生涯的管理
对于知识型员工，他们对自己的个人职业发展都有很高的期望和比较清晰的规划。因此，不能仅仅局限于薪酬管理，还需要重视知识型员工的职业生涯，这就要求企业根据不同知识型员工自身的兴趣、特点，帮助他们真正了解自己，并且通过内、外部环境优劣势的详细估量，在企业整体战略目标的指导下，设计出员工合理且可行的职业生涯发展方向，从而为员工未来发展指明方向。其中应该包括：制定企业员工整体的培训计划、进修深造等机会、合理的竞争机制、与员工一起进行职业生涯的规划等。另外，还可以采取其他一些措施，比如通过有计划的岗位轮换、晋升和开发新业务领域等多种方式，帮助知识型员工扩展职业发展的空间。
6.知识传承的管理
实践中，知识型员工具有丰富的专业知识，如果这些得不到传承，将是企业的一大损失。如何将员工的私人知识转化为企业的组织知识呢？事实上，知识可以分为两种，一是显性知识，就像说明书，还有员工手册、操作规则等；二是隐性知识，这种知识往往不是落实在纸上的，而是存于脑海中。显性知识只要做好数据保存就可以了，而隐性知识则需要随时、随地用各种形式将其固定下来，成为企业的组织知识。比如，解决了一个项目难题后，一定要有专人把这种经验记录下来，为今后解决同类问题作参考。为此，有的企业还实行了“导师制”，将老员工的知识通过正式与非正式的途径传授给刚刚进入企业的新员工。
7.兴趣危机的管理
知识型员工的流动具有某种必然性，他们或者是由于对原有工作失去了兴趣，或者是想尝试新工作以培养新技能。对此，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，以减少离职倾向。比如，有的公司通过实行工作轮调，帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容丰富化。又如，有的公司定期公布职位的空缺情况，员工可以不通过本部门主管直接去应聘，如果应聘成功，则可以得到新工作。如果应聘不上，仍从事原工作，同时继续等待下一次机会。而不必担心会受到原主管的偏见，因为整个应聘过程是绝对保密的。
8.离职员工的管理
水能载舟，亦能覆舟。企业必须认识到，由于知识型员工对企业的重要性，已经使其变成一把双刃剑。因此，当某位员工选择离开公司，追寻更远大的理想时，企业应该做的是理解、接受和祝福。实际上，我们还需要与离职人员保持密切的联系，甚至可以不定期组织离职人员参与的一些活动。只有这样，在需要他们的时候，他们才会自然而然地站出来，并为企业说话或提供帮助。在一些国际公司的人力资源部，还专门设置了“旧雇员关系主管”。它设立的理论基础是：以前的雇员也是公司的重要财富。 | 
