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热型人,冷型人与企业流程管理
五岳盟主/编辑
 流程管理推进者本身的一些性格、特质，对流程管理的推进效果如何非常有关，流程管理绝不仅仅是“一把手支持”、“公司总体发展提出迫切需求”这样的“宏观”的事儿。
看一个经典的心理学实验：美国社会心理学家阿希（S.E.Asch）在一项经典性的实验研究中（1946年），他给一组被试人员一张描写人性特征的形容词表，表上面列有7种品质“聪明－熟练－勤奋－热情－坚决－实干－谨慎”。给另一组被试人员的形容词表中，同样列出7种品质，除把“热情”换成“冷淡”外，其余两表均相同。然后主试者要求两组被试人员根据表上的形容词来描写人物形象，结果两组被试所形成的印象完全不同，前者所描述的是一个热情、易于交往的热型人，后者则被描述为一个冷漠、自私的冷型人。 从这个心理学实验，我们值得引申思考的是： 作为一位流程管理的推进者、管理变革的推进者，你自我评价是冷型人多一些、还是热型人多一些？ 哪怕你已经是“聪明－熟练－勤奋－坚决－实干－谨慎”，但你足够“热情”吗？业务部门的人员评价你，会用到“热情”还是“冷淡”这个词？ 业务部门的各级经理和人员，当碰到棘手问题、烦心事、扯皮的争端要找人帮忙，甚至就是没有什么明确目标、就是要找个人倒倒苦水、喝个小酒发发牢骚的时候，你会是他们首先想到的人选吗？ 当企业高层向业务部门征求意见，问他们对你这位企业管理部经理/骨干/流程专员的评价如何，你估计他们会说你的好话、还是坏话？ 有经理可能会说，搞变革、搞流程优化的推进，还是要看重专业实力，光和业务经理打成一片有什么用，最后还是要拿出过硬的方案才行啊。我同意这种对专业能力的坚守，但心理学研究告诉我们：你专业与否，会让业务部门尊重你多一些或者少一些，但不会令业务部门更喜欢你，自然也就不会说你的好话更多一些。 看一个经典的心理学实验：个人对某人的好恶评价，是凭借对他的人格（或个性）品质的推测和判断而得出的。心理学中，对他人的人格品质的判断包括两个方面，一是社会性的品质，如真诚与虚伪；宽容与苛刻；热情与冷淡；谦逊与傲慢；利他与利己；随和与固执；平和与易怒等。二是智慧型的品质，如聪慧与愚笨；科学与迷信；激进与保守；自主与依赖等。汉密尔顿（D.L.Hamilton）等人（1974年）的研究发现，社会性品质一般会影响个体对他们作出的喜好程度的判断，然而若让个体看到更具有智慧型的品质，则会影响他们对他人所表现出来的尊重程度。 从以上心理学的研究成果，值得每一位变革推进者思考的是： 在社会性的品质方面，你自评如何？他人对你评价如何？在智慧型的品质方面，自评和他评又如何？ 既然实验证明，“热情”这个品质是社会性品质的一个重要方面，我们应该在哪些场合对企业高层、业务部门经理、骨干、其他变革项目组，让他们感受到我们的“热情”？用什么形式来表达这种热情？有没有一些术话（即把表达效果最好的一种表达方式写成文本，让每一位流程管理专员去熟练掌握）？ 作为企业管理部/IT/流程管理部门的经理，相信你领导着多位做着变革推进工作的下属。如果要给这些做变革推进工作的下属制定一个能力提升计划，在“热型人”这个能力项目上，需要他一年内从几分提高到几分？需要接受哪些培训？如果要从招聘就开始抓，那么招聘下属的时候，你应该注意什么 十个心理学的经典实验之二要做“得寸进尺”的人 来看这个实验：弗里德曼（J.Fleedman）曾以家庭主妇为试验对象，向其中一组被试提出一项小要求，即请求她们将一个宣传安全驾驶的小招牌贴在她们的窗户上，这些要求被接受了。半个月后，实验者要求这些被试将一个呼吁安全驾驶的大招牌放在庭院内两周。与此同时，向另一组被试直接提出这一要求。结果，前者（曾经提出要求者）有55%接受了进一步的要求，而后者（以前不曾提出要求者）只有17%的人同意了这一要求。 这个实验说明了：“得寸进尺”效应对于态度的转变有明显的影响。 而作为流程管理的推进者、或者其他变革的推动人，一些经理人朋友也总苦恼于自己的企业/机构中是“反对派不少、中间派居多、支持者少数、明白人寥寥”。 那么，怎么让反对派和中间派、甚至是企业高层成员，对变革的态度发生变化呢？ 千万别回答说“去说服他们、去引导他们”。格源培训的总经理王佑先生一直对我说，格源培训的对象是企事业单位的往往已经富有实战经验的经理，那么，讲授者一定要注意什么？一个铁律是“成年人超过25岁以后就很难被说服，更何况那些有实战经验的经理，只能运用各种有效的培训研讨方法和技术，让这些受众自己来说服自己”。 在我的博客，我也曾经写过帖子“领导很难被引导，领导只能被满足”。 那么，说服之外还有什么办法呢？“得寸进尺”，化整为零，化宏大变革愿景为就在脚下、就在手边的易行可行的一步步行动。 我认识的一位在北方某房地产企业做企业管理总监的姜先生，在这方面做的很好。 他向我提到一个“扯小条”的做法。这个词新鲜吧？我说给诸位听听。该房地产企业要通过流程标准化，来对内提高企业内功，对外在和私募资金做融资谈判时展现更深厚的实力。但凡了解中国房地产行业普遍的粗放管理现状的朋友多能马上意识到，这项“流程标准化”是个宏大的变革愿景，对吧？ 姜总监也面对很多冷漠不支持甚至反对的人。但姜总监开始一寸寸的推进： 他找到了试点单位，手把手帮助试点单位的流程专员把几个典型流程描述出来； 他在公司经营层会议上，在一把手表扬这位试点单位的流程专员，力主变革的一把手决定对该流程专员进行当场奖励兑现； 当业务经理不会根据流程图写岗位职责的时候，他用最浅显的语言来解释，“当大家拿到流程专员画的流程图以后，有没有看到这个流程图有X-Y轴两个维度？我们从一行一行来看，是这个流程分了哪几个阶段，我们从一列一列来看，是这个流程里有哪些岗位参加了，那么，这个岗位在这个流程里一共做了哪些事情呢？你就扯小条，把这个岗位所在的那一列都扯下来，把流程里他干的几个活动框就照抄。这个岗位还在其他流程里出现对吧？那就依此类推去‘扯小条’，把所有小条的内容都整理在一起，就是基于流程的这个流程的岗位职责了！” 他组织对高管和企业经理进行流程标准化基本知识的培训，培训完还考试，考不出一直不让走...... 结果如何？该企业成功做到了亚洲地产企业中最成功最大金额的一次私募，姜总监由于贡献突出，而在公司年度总结会上被授予公司级别的嘉奖。 这个实例可以为所有变革推进者所借鉴，没有寸、哪来的尺？ 这个“寸”，APQC（美国生产与质量中心）的流程分类框架研究成果也提到，他用的词汇是“起步行动”，英文原文是initiate. 这个“寸”，在AMT咨询负责人彭一先生推荐并要求AMT咨询顾问去身体力行的《高绩效咨询》一书中也提及，书中大意为，有些咨询公司和咨询顾问总是把一个看似完美的未来愿景展望给企业，恨不得这个愿景和企业的现实差异越大越好，仿佛差异越大才越能体现咨询公司想到了企业自己所想不到的事情，而为咨询服务买单的企业决策者关心的，却是从现状可以平滑过渡的下一个可行的一小步到底是什么。 因此，别再说“流程管理推进难”，别再把你的大部分时间花在自己闷头写方案。－－关上自己的电脑、离开自己的办公室、到现场去、到变革对象中间去、找到一个变革者易行可行的“寸”去起步、用最傻瓜最耐心的方式去手把手辅导，积跬步当然以致千里，成功的变革推进者较之那些面对变革难题徒有牢骚抱怨的人，必定是“得寸进尺”的人。 十个经典心理学实验之 三：“和那些业务部门的经理相比，我没有他们懂业务怎么办？” 无论是在北方，还是在南方，还是在东部，我都遇到过一些在企业管理/运营管理/质量管理岗位的朋友，他们会觉得“底气不足”。因为，和那些业务部门的经理相比，自己在业务方面不是专家，也没有做过多年的业务经理能拿出实际业绩来说话。 在这种心理下，可以看到“有进有退”的两种不同做法： 退者，总觉得心理上有个难突破的东西，不愿意去和业务部门谈业务，在遇到点业务部门的冷淡、冷嘲热讽甚至抵触的情况下，就更不愿意去，结果越不去越不能用“业务语言”去谈流程、谈自己正在推动的变革，于是就只会使用“管理语言”、“流程图语言”、“宏观语言”了，自己把自己关在办公室里，对着制度、文件和流程做着文字修订工作； 进者，觉得“业务没有那么难懂的，你业务经理能学会，我也能学会”，于是拿出几个月甚至一年时间好好钻研业务，虚心向业务资深人员学习，可有时候感到业务知识太庞杂，比如要在一家医药物流企业工作，那些有几十年资历的人员能把常用药和冷门药的用途、产品区别、3000家厂家的概况都说个大概，甚至能说出药厂老总和关键经理的几番人事变迁的背后到底都是什么故事，于是，“这潭水真深”，一个业务知识点后面还有一大堆业务知识点，感觉在短时间内是游不到岸边了，不由得有时会泄气和茫然。 那么，我们来看心理学上的一个实验： 心理学家哈夫兰特（C.I.Hovland）等人曾经做过如下实验，结论是：宣传者有无威信，对被宣传者态度的转变与否有很大关系。他们以大学生作为被试，运用同样的材料（录音、录像或文章）对两组被试进行劝说与宣传。对甲组被试说该宣传者是个权威；而对乙组被试说该宣传者是个普通人。结果发现，甲组被试有23%的人改变了态度，而乙组被试只有7%的人改变了态度。实验表明，宣传者本身威信高则其宣传效果好；宣传者的威信不高则其宣传效果差。 这个实验告诉我们两个道理： 第一，我们作为变革推进者，要努力成为业务领域的权威。因为你的权威是高还是低，被宣传者态度的转变与否有很大关系。当人们因为你是业务权威而在你的变革宣传之后变得情绪激昂时，应趁热打铁，促成态度的转变； 第二，不要高估业务权威的影响力，也不要高估业务权威的持久性。因为只有23%的人会转变态度，而且还不持久。因此，哪怕你刚开始不是权威，人们对你推动的变革无动于衷时，也不必操之过急，你只要能每过一段时期，就帮助业务部门取得实实在在的业务提升，哪怕是一点小小的提升，别人也会买账，耐心等待一个时期下来，最终用事实建立你的威信。 继而我们来思考，面对浩若烟海的业务知识和经验，从哪里入手去取得实实在在的业务提升呢？ 第一，倾听，而且是真正用心地去听。其实，一个有问题的流程上如果有3个关键部门的经理身在其中，那么，每位业务经理都会有一肚子话要讲，对上级他没有一个好的场合说，对同级他不便说，对下属他觉得说了也没有用，而现在，你作为一个变革推动者，多少意味着“是公司派来的人”，你的用心倾听将使得业务经理打开话匣子，而你只要去听就能成为受益者。注意，倾听的时候不要你做任何评价、不要给出你的任何建议，你只要说，“你刚才谈到***这几个事情，关键谈到了***，的确是会带来如你刚才说到的***这几种感受啊”。没错，你只要复述、把要点进行提炼进行复述，就是一个好的倾听者。不要掺杂你自己的任何一点意见。 第二，把零散的拼图拼成完整的画面。有个笑话是怎么说的，一个武术运动员会唱歌，他说，在所有会唱歌的人当中，他的武术是一流的；在所有会武术的人当中，他唱歌是一流的。其实这个道理可以复用，我们作为变革推动者，要成为能把这个流程从起点到终点说的最清楚的一个人，在财务段你比物流经理说的清楚，在物流段你要比财务经理说的清楚。你可以用各种生动的方式（AMT咨询曾有项目组做一堵墙那么大那么长的云朵图），把这个流程的全貌表现出来，辅助以一些让人堵心的数据和负面的事实，如果再有一些同行业竞争对手的标杆数据就更好了，在某个合适的场合展现给大家。你想像一下这个震撼力，尤其你是对一个业务工作摸底没几个月的人，当然，为了避免各经理对你的嫉妒和攻击，你要多次强调鸣谢各位××经理对这个全图的伟大贡献和具体付出。 第三，在接口的地方狠下功夫。虽然财务经理、物流经理都是专家，但在接口地方，往往是三不管的金三角地区，而那里，是你的舞台，是你施展手脚的地方。比如，一旦有部门经理说A部门和B部门信息不共享，你就要深入下去探究，“到底是要共享什么？为什么要共享？谁将受益？他希望得到的格式是怎样、多久得到？源数据应该从哪里来？谁提供？他怎么提供？多久提供一次？是直接提供给B还是提供到计算机里、然后B部门随时点某个按钮就可以进行数据抽取了？他为什么要提供？怎么把这个提供变成提供人的本职工作，也就是提供者的经理本身就要对他开展的检查事项，而不是让他感觉到是在为他人提供？”因此，下次再听谁在笼统地抱怨“信息不共享”，你要做那个眼睛发亮的人，你的机会来了。 不仅是这三点，也许你可以做的还有很多。但我想说的是：不要期望自己在短时间内成为业务权威专家，那几乎不可能，但你可以短时间内成为让人觉得有权威的人，你的权威在于，你是那个踏踏实实地愿意追着一个问题连追5公里的人。 而且到了适当的时候，建议我们的这些变革者朋友，建议你愿意放弃在总部、在集团的较舒适的工作岗位，主动提出到某地区去做业务经理的助理、业务经理副职或者业务经理正职。你可以为自己规划一条跳动的职位发展路线：较低的职能管理类岗位－较低的业务类岗位－较高的职能管理类岗位－较高的业务类岗位－... ... 这个路线的终点是什么？每当我看到一个真正有行动力的变革推动者，我总是在心底里默默祝福他，未来20年、10年甚至5年内，他能成为这个公司的常务副总，他想一把手所想，成为创始企业家的左膀右臂，他打通各个部门的壁垒一揽全局，他不仅能想，而且去行动，去做出最终结果来。 “象常务副总一样思考”，从手头的点滴工作开始起步，起步的时候不要太多功利心，名和利也许都会存到未来的户头上呢，急什么，“内心纯洁的人前途无量”－－谨以此文献给您，献给我在企业界的各位前途无量的朋友。【作者】 王玉荣 |
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