生存定律
定律1:只要你有做营销的强烈意志,即使你没有任何营销知识和技能,也能生存下去。
要让客户明白:(1)让你经销我的产品,是给你赚钱的机会——我不是给你一个产品,而是送给你一个光明的未来;(2)我们要么成为一个战壕的战友,要么成为同行对手——你愿意让我成为你强劲的对手吗?——如果你不经销我的产品,你就会后悔。 如果你卖的是一枚鸡蛋,那么鸡蛋不值多少钱。但是,如果你卖的是一个“蛋生鸡,鸡生蛋”的养殖事业,一枚鸡蛋就值钱了——值钱的不是那枚鸡蛋,而是你对鸡蛋的独特认知。 定律3:只要帮助客户把产品卖出去了,你的产品也随之卖出去了。 业务员的任务不是解决你自己的问题,而是解决你的客户的问题——因为客户需要你,企业才需要你。 定律4:业绩产生于机会,要做业绩,先找机会。 在众所周知的领域拼个你死我活,固然也有业绩,但代价太大,不值得。做业绩,先要有足够的洞察力发现别人没有发现的机会,这就是所谓的蓝海。 定律5:让工作既能产生销量,又能产生未来销量,那么你的业绩才会让人追不上。 如果你脑子里每天想的是如何完成当月的销量任务,那么你的工作可能是透支未来销量,你只会走下坡路。 n 升职定律 一个声名显赫的公司也许会按照“职业生涯规划”按部就班地对你进行培训,等到你岁月沧桑的时候也许能爬到一个不错的位置。但在这样的公司会有一个感觉:没有任何人是不可或缺的,包括你自己。 定律7:跟着一个快速升职的上司,你也能快速升职。 要学会选择上司。上司升职了,你才有机会接班。更重要的是,一个快速升职的上司一定有绝招。跟着上司耳闻目睹,也许你也能学几招升职“秘笈”。毕竟,最重要的培训是上司对你的同化。 定律8:最好不要用业绩来证明自己的能力,要用影响力。 聪明人只用业绩来验证自己的能力,而不是证明自己的能力。因为把能力变成业绩是一个漫长的过程,过程中还有很多不受能力控制的因素存在。 定律9:选择有增长潜力的市场,比选择好市场更重要。 与选择企业、上司同等重要的是选择目标市场。启动一个差市场不是一时半会的功夫,更何况企业老板都有“马太效应”的思维,越是好市场越支持,越是差市场越不支持。做一个本来就不错的好市场,业绩也是“前人栽树后人乘凉”的结果,说不定还会在同事中间形成“巴结领导”的印象。 定律10:如果你多次跳槽还没有解决职业生涯的问题,不妨试试“跳行”。 一个朋友在方便面行业干了十年,跳槽无数次,总是没有提升,职业生涯陷入瓶颈。我对他的建议是:别再跳槽了,赶快跳行吧。哪个行业与十年前的方便面行业相似,你就往哪个行业跳。后来,我介绍他进入一个行业,他刚一人行就惊呼:“太好做了,简直到处都是机会。”每次召开销售会议,别人 都是讲困难,只有他讲机会,老板喜欢的就是讲机会的人,很快就受到重用。 定律11:如果你只会抓老鼠,充其量只是一只好猫;如果你善于总结抓老鼠的经验,就可以成为猫的领导。 有些业务员业绩很好,但让他们总结为什么做得好,比让他“生孩子”还难,这样的业务员只是一个优秀业务员而已。所谓领导,就是一个“经验批发商”,把优秀业务员的经验总结出来,然后全面推广变成大家的经验。领导与业务员的差别在于:业务员会解决问题,领导则善于总结经验;业务员善于解决个别问题,领导则善于解决普遍问题。 定律12:三年不升职,要么换市场,要么跳槽。 一个人对一个市场的激情不会超过三年,超过三年时间就会产生“审美疲劳”——对问题视而不见,被问题所同化。同样,当你自认为对市场最了解的时候,却是“不识庐山真面目,只缘身在此山中”。你在三年内都没有解决的问题,不要指望以后能够解决。 定律13:领导思维比业绩更重要。 业绩不是升职的唯一要素,甚至不是升职的必要要素。升职最关键的是要有上司思维或老板思维。业务员思维是:老板给我多少钱,我就干多少活。老板思维是:你干多少活,我就给你多少钱。如果你是员工思维,你将永远是一名员工;如果你是老板思维,你终将成为一名老板。 n成功定律 所谓正向思维,就是当大家看到困难的时候,你一定要看到机会。抓住了机会,困难可能就消失了。因此,成功的机会总是属于那些拥有“永远的正向思维”的人。我曾经问很多人:“好市场问题多还是差市场问题多?”有些人回答:“好市场销量大,当然问题多。”我的回答是:“差市场的问题经常被拿来小题大做,以证明市场差是有原因的。所以差市场不是问题本身多,而是提出的问题多。当你去做市场时,你是从抓机会人手,还是从解决问题人手?” 定律15:如果你是个幸运的“倒霉蛋”,那么你可能“被迫成功”。 生物学家的研究已经证明:动物在遇到危险时,才能作出超出极限的发挥。生物学家的结论是:成功属于“倒霉蛋”。如果你总是遭遇“不幸”,比如总是分到最差的市场,享受的政策总是最差,那么,你在危急时刻超出正常能力的表现,可能使你不得不成功。因此,面对不幸,不要总是抱怨,而要说:“让我遇到不幸,真是太幸运了。” 定律16:有效工作比勤奋工作更重要。 聪明的业务员每天这样问自己: “我今天的工作对销量持续增长有贡献吗?”如果勤奋工作不能对销量持续增长作贡献,又有何用?很多人的勤奋只是因为做了太多无效的事。 定律17:拥有“常理”而不只是“常识”,才能让你脱颖而出。 常识是“公共知识”,“l+l= 定律18:如果你不能独立完成任务,一定要学会搬救兵。 搬救兵不丢人,完不成任务才丢人。《西游记》中的妖怪,没几个是孙悟空打死的,每当孙悟空打不过妖怪时,他就腾云驾雾搬救兵去了。当员工,要学孙悟空搬救兵的本事;当领导,要学观世音在关键时刻出手当救兵。 定律19:如果你受过很多培训仍然进步缓慢,不妨试试培训别人。 接受培训固然能让你“站在巨人的肩膀上”,但培训别人才能让你成为巨人。接受培训是效率最低的学习方式之一,而培训别人才是效率最高的学习方式。 定律20:每隔三年,全面升级知识结构。 在这个快速变化的时代,当一种做法被总结成经验,那么它已经或正在过时。看一看几年前营销界的风云人物,还有几个在风头浪尖上? 定律21:职业生涯战略,就是要做未来不后悔的事。 战略不是不关心现在,而是让现实的事具有未来意义。如果你不知道现在应该做什么,不妨采用倒推法,按照你对未来的期望,倒推现在应该做什么。 n 职场定律 人们不关心你与老东家和老上司的恩怨,但会关心你对待老东家和老上司的态度。如果你不断说老东家和老上司的坏话,人们可能会想:“他们怎么会瞎了眼找上你。”如果你对所有服务过的企业和上司都不满意,人们可能还会想:“你怎么这么有眼无珠,总是找不到好企业?” 定律23:永远只给上司提供选择题而不是问答题。 上司之所以需要你,不是为了让你给他出难题,而是为了让你帮助解决难题。所以,千万不要给上司提“怎么办”之类的问答题,即使要征询上司的意见,也要多提选择题,表明你已经有选择方案而不是一无所知。
很多企业的销售会都变成了业务员的牢骚会,常见的牢骚不外乎:“对手的质量比我们好,对手的价钱比我们低,对手的政策比我们优惠,对手的广告力度比我们大。”遇到这种牢骚,如果上司说“业务员的职责就是通过你的努力弥补产品的缺陷”,这已经够宽容了。不客气的话,他会这样回答你:“如果产品、价格、广告、政策都比对手好,还要你们干什么?” 定律25:学会管理上司和总部职能部门。 没有老板和上司的支持,你将一无所成。每个人的权限都是有限的,只有老板的权限是无限的。很多业务员觉得老板最“抠门”,其实老板不怕花钱,而是怕花出去的钱收不回来,投入没有产出。所以,向老板和上司申请政策时要说:“该做的都做了,只要政策到位,市场立即启动。”老板看到“万事俱备,只欠东风”,政策立即就给了。 定律26:要综合评价自己的收入,并不断创造收入增长空间。 GE前总裁曾经说过,一个人的工作有两项收入:一项是现在的收入,另一项是未来的收入。现在的收入是薪水,未来的收入是挣钱的本事。未来的收入比现实的收入更重要。 忠告:作为一名业务员,如果你不够专业,应该足够聪明;如果你不够聪明,应该足够谦虚;如果你不够谦虚,应该足够勤奋;如果连勤奋也不够,就不要干营销。
对一名普通业务员而言,干好工作就尽到本分了;对一名期望快速进步的业务员来说,“纸上作业”能力 是不可或缺的。 常见现象1:企业每次召开销售会议,业务员总是抱怨POP太少。可是,老板每次到市场视察,却又总是见不到POP,倒是发现经销商仓库的墙壁上贴满了POP。 常见现象2:业务员每申请一次销售政策,销量都能在短期内迅速增加。可是,年底统计销量却没有变化。以后申请政策老板还会批准吗? 常见现象3:企业的销售政策经常被经销商“截留”,比如经销商把促销政策视同利润,销量没增加,利润却增加了。或者,经销商虚报广告费,把广告费装进自己口袋里。 常见现象4:有些业务员认为老板害怕“花大钱”,于是采取“钓鱼”的办法,化整为零,每次申请的额度都不高,并且很容易被批准。可是,一旦老板识破这种小把戏,以后申请政策就难了。 老板思维 普通业务员认为,老板最舍不得花钱。申请政策,老板总是“拦腰砍一半”就是证明。这是典型的“以己之心度老板之腹”。老板的思维是:不是舍不得花钱,而是害怕钱花不出去。只要花小钱能挣大钱,再多的钱也敢花。因此,老板更关心的是“投入产出比”。 常见误区1:业务员申请政策的常用理由是:“××对手的政策力度很大,我们必须跟进。”“××市场销售下滑,不给政策就很危险。”这种威胁带惊吓的做法也许能吓住少数经验不足的老板,但对多数老板无用。要知道,摆在老板面前的基本上都是这类字眼,老板早已习以为常。再者,公司的政策资源是有限的,有些很危险的市场就随它去吧,反正投入也很难带来产出。 常见误区2:大多数政策申请报告都说明了为什么要花钱,而极少写明花钱后的效果是什么,老板看不到产出。老板也许会认为这是一个“政策无底洞”。 推荐做法1:在申请政策时,给老板一个光明的未来。申请政策,给老板讲机会比给老板讲困难要有效。给老板讲市场机会,老板会兴奋,老板思考的是“多给还是少给”。给老板讲困难,老板会头痛,老板思考的是“给还是不给”。 推荐做法2:在申请政策时,明确告诉老板:万事俱备,只欠东风——政策就是东风。如果不给东风,则“万事俱废”。这样实际上是在暗示老板:该我做的都做了,该轮到老板出手了。老板有时也怕担责任,此时不批更待何时。 推荐做法3:在申请政策时,告诉老板“经销商准备配合出政策”。害怕经销商“截留”政策是老板们的心病。“只要经销商敢出20%的费用,企业就敢出80%的费用”,很多老板都是这样想的。同时,经销商敢出政策配合,说明经销商也有信心,因为在政策使用上,经销商比厂家“更抠门”。 推荐做法4:告诉老板以前使用政策的效果。业务员申请政策总是“见首不见尾”,使用政策后的效果怎么样,业务员基本上不给老板们汇报,或者说是“不敢汇报”。而有些业务员申请政策,老板“见字就批”,因为这些业务员已经赢得了老板的信任,花钱有结果,花钱有评估。 企业不是银行,政策不是印钞机。政策资源总是有限的,业务员的政策申请总是被驳回的多,即使有幸被批准了,往往也是“拦腰砍一半”,并且有可能丧失了使用政策的最佳时机。 典型现象1:当我们问业务员的销售计划时,经典的回答通常是“交给经理了。”好像做计划是为了交差。或者回答:“在日记本上。”计划是计划,行动是行动。 典型现象2:当我们问销售经理每个业务员的销售计划时,经典的回答通常是:“在抽屉里。” 典型现象3:多数业务员的销售计划只包含两项内容:一是销量分解计划,业务员甚至能像模像样地按时间、按区域、按客户、按品种分解得极为详细。其实,业务员都明白,在中国现实的营销环境下,销量计划分解得越详细,就越是骗人的把戏。二是促销计划或者政策申请计划。似乎只要政策没到位,完不成销售计划就不是业务员的责任了。 典型现象4:有的业务员的计划做得很详细,精确到每天的行程、工作内容。这同样是一份没有意义的假计划。因为一个小小的意外事件都会使这样的刚性计划完全作废。 理念1:优秀业务员的特点是会做计划,并有效执行计划。优秀管理者的特点是会做别人的计划,并监督别人落实计划。 推荐做法1:没有合格的销售计划,一定不能让业务员下市场。因为他们在市场上可能不是在创造价值,而是在制造成本。销售管理,一定要围绕销售计划展开。过程管理,主要是看过程是否与计划一致。 案例:一家食品企业,一次月度计划会竟然开了10多天。当公司下达销量目标时,业务员很快就拿出相应的计划。按照惯例,仅仅是一份销量分解和促销计划,没有任何工作方案。而我们要求:“月度工作方案只有详细到人们一看方案,就知道只要按照该方案不折不扣地执行,这个月的任务保证没问题,这样才算合格,才能够下市场。”因此,业务员的工作方案,必须当着所有管理者的面一个个“过堂”,接受质询。结果,做得最好的业务员修改了3遍方案,最多的修改了6遍方案。 推荐做法2:把业务员的销量计划分解成“存量”和“增量”,然后要求业务员分别拿出“保持存量”和“完成增量”的工作计划。分解“销量的性质”比分解“销量的数量”更重要,销售工作是根据“销量的性质”确定的,而不是根据“销量的数量”确定的。 完成存量任务,主要围绕老客户、老通路、老终端、老产品做工作,促销、降价是其主要工作方式。完成增量任务,主要围绕新客户、新通路、新终端、新产品做工作。比如“帮助经销商开发10个二级商”、“帮助经销商开发30个终端商”、“协助经销商推广新产品”等,这些工作才是完成增量的工作。 推荐做法3:销售计划应该有两个目标,一个是“销量目标”,另一个是“工作目标”,而且“工作目标”比“销量目标”更重要。 没有完成“销量目标”,月度考核过不了关,“帽子”(职务)和“票子”(收入)要受影响。没有完成“工作目标”,不得不每月“冲销量”。 “工作目标”是改善市场基础、持续提升销量的工作,包括新市场开发、新产品推广、市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。“工作目标”虽然很重要,但现实中经常被更紧迫的“销量目标”冲淡了,甚至被忘却。 在市场基础工作没有改善的情况下,为了完成“销量目标”,业务员不得不频繁使用促销、降价等手段。因此,一线管理者应该着眼于通过“工作目标”的完成,进而完成“销量目标”。 营销管理,要根据“工作目标”而不是“销量目标”安排业务员的工作。过程管理,主要管理“工作目标”执行情况。结果管理,主要考核“销量目标”完成情况。 怎样写一份让自己受赏识的总结 管理者思维
领导需要什么样的总结报告
推荐做法2:如果你有什么创新的做法,即使只是一个小小的苗头,也一定要尽可能总结出来。对领导来说,有执行能力的人好找,有创新能力的人难找。 推荐做法3:优秀业务员不仅要会做业绩,还要能够把做业绩的方法总结成套路,或称模式。领导对模式的关心远甚于销量业绩,因为有了模式,就能够大范围推广,这正是领导所关心的。 推荐做法4:如果领导的某种做法受到广泛的非议,你在别人非议的基础上“火上烧油”并不能解决问题。如果你认为领导是对的,就要用行动证明,并在领导受到非议时用总结报告给领导“雪中送炭”。 怎样写一份有洞察力的调研报告 普通业务员也许能够做到自己对市场心中有数,优秀业务员要做到让领导对市场心中有数。要知道,领导是通过你来了解市场的,你给领导传递了什么样的信息,领导就给你什么样的支持。 常见现象2:一家公司的老总派2名业务员开发南方市场,业务员心中无数,主动向我询问。我反问业务员:“你们准备怎么办?”业务员回答“当然是先找几个客户,把货发出去再说。”我告诉业务员:“难道你们真的认为老板愚蠢到只准备派你们两个去开发整个南方市场吗?老板是因为心中无底,派你们到南方市场做试探。如果你们的效果好,下一步就会派大部队跟进。因此,你们的任务是通过实地销售把市场彻底调查清楚,并探索一条开发南方市场的新模式。” 带任务下市场一找几个经销商→发货→应对随时可能出现的层出不穷的问题,这就是很多业务员进人市场的流程。 常见现象3:多数调研报告只有市场现状的陈述而缺乏分析,结论只是类似“羊不吃肉,虎不吃草”这样的简单结论,这样的结论对营销几乎没有任何意义。 业务员开发(进入)市场的首要工作是做市场调研,市场调研的目的不是调查市场,而是“洞察”市场,即透过市场表象看到市场的本质。 推荐做法1:每到一个新市场(只要对你是新市场),一定要尽快给领导一个报告,报告你对这个市场的整体认识。每换一个新领导,也要给新领导一份关于市场状况的报告,以便新领导能够准确理解你的工作。 推荐做法2:一份具备洞察力的调研报告不是仅仅告诉市场“是什么”,而要告诉领导调研的三个结论第一,是否值得做——市场的价值所在;第二,是否能够做——机会在哪里;第三,市场怎样做——市场突破口在哪里。 10年前;当一名刚毕业不过半年的年轻业务员拿出一本日记给我看时,我发现上面记满了问题和想法。虽然很多想法幼稚而不切实际,但也有一些想法是可行的。当时我就想,这名业务员将来一定不得了。果然,一年后他就取得了市场突破,并且带动整个公司取得了突破。现在,该业务员已经晋升为老总。 写日记和成为英雄之间有极强的“正相关”关系。当一些营销英雄自觉自愿写行销日记的时候,行销日记正在成为很多业务员的“公敌”。“这是对我们的不信任。”“与其花费大量时间记那些无用的日记,还不如多跑几个客户。”这是很多业务员拒绝行销日记的理由——多么冠冕堂皇的理由啊!有人说:行销日记从它诞生那天起就带有“原罪”。因为它假设业务员是不可信的,是需要通过行销日记进行监督的。 行销日记实际是给业务员一个“记录自己成长足迹”的工具。一些经过精心设计的行销日记还是一本有效工作的工具书。它教给你如何做计划、如何总结、如何留下一闪即逝的创意灵感。 行销日记是业务员反省的工具。我们曾经作过调查,发现业务员无法准确回忆一周前的工作。行销日记为系统全面反省总结提供了工具。 无论企业是否要求,你都要养成记行销日记的习惯。
当寂寞和孤独与你长久相伴,当疲劳与厌倦让你丧失激情,当消极情绪渗入你的大脑神经,当病魔袭击你曾经健康的身躯……
“楚歌”四起之时,你是否找到了“突围”之路? 寂寞与孤独 疲劳与厌倦 消极情绪与身体疾病 文章来源《销售与市场》 |
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