农夫山泉最关注销售一线的信息，通过“终端销售行为管理系统”管理和规范了近1万名销售代表的日常拜访行为，将公司的管理触角由一级经销商延伸至零售门店、直至终端消费者。
每个工作日的早晨，农夫山泉股份有限公司（以下简称“农夫山泉”）的业务代表都会收到由公司终端管理系统平台发来的手机短信，短信内容包含了当天需要拜访和调研的门店信息，接着业务代表再沿着IT系统平台已经事先分配好的调研和拜访路线，逐一走访。
每进入一家门店，业务代表都要将店里农夫山泉包装饮用水的库存、订单、陈列、竞品等一系列信息，以手机短信的方式传送回公司的终端管理系统中，并进行GPS定位。这样一来，每天每个门店的库存和销量情况便在IT系统平台中进行汇总，并形成准确的报表指导前端的生产。
从终端拉动销售
13年前，以广告营销“农夫山泉有点甜”而迅速打响全国包装饮用水市场的农夫山泉，一举成为中国包装饮用水市场的明星品牌，农夫山泉曾一度占据中国包装水市场份额的第一名。然而，在包装饮用水产品差异化不明显、饮用水市场竞争几近白热化的情况下，仅仅靠品牌影响力，并不足以支撑农夫山泉10余年来一直处在中国饮用水市场“第一集团”的位置。在品牌背后，重视渠道管理、重视终端市场表现并借助IT系统做出快速反应，是农夫山泉开拓江山的秘密武器。
作为快速消费品企业，铺货能力对于农夫山泉来说，至关重要。农夫山泉信息部总监胡健总结说：“好的包装饮用水产品首先要让终端用户看得到，其次才是买得起、喝得好、还想买” 。
以前，农夫山泉都是接到一级经销商的订单后再进行量产。商品生产出库后，首先抵达一级分销商，再由分销商发往一级经销商。如果分销商的资金和实力不强,不能将货品快速分销出去，货品就会大量囤积。而一级经销商因为没有及时收到货品，就会不断再向农夫山泉下订单。农夫山泉未能察觉这是由于发货延迟造成销量增长的假象，反而会加大产量。一段时期后，由于订单锐减，农夫山泉又会被大量的库存积压所困扰。
另一个问题是，虽然农夫山泉拥有大量一线业务代表，但由于他们的工作绩效只与完成的订单数量有关，不受终端销售情况的考评影响，因此许多业务代表不会真正走到一线市场。由于缺乏来自一线的当日、当月销量的统计数据，农夫山泉所获得的信息始终与市场的需求信息不对称。
事实上，这也是所有快速消费类产品生产商所面临的共性问题：有价值的数据信息采集正是为了随业务需要的变化而变化，但业务部门和一线业务代表很难迅速贯彻执行随需变化的管理意图。另外，将全国各地一线人员和业务代表有效管理起来，让他们按照企业既定的管理策略进行调研和数据采集，并即时将数据采集结果传送回公司IT系统后台，并非易事。
“掌握了渠道就掌握了主导，拉动业务需要通过IT系统去实现。”胡健深刻理解了董事长钟睒睒“从终端拉动销售”的战略思考，也清楚地认识到，销售增长依赖于市场的拓展，但当市场趋于饱和时，销售增长就需要企业的内生原动力，这种原动力一部分来自整个团队的执行力，另一部分就是IT技术的支持。
IT优化终端管理
2010年，胡健及其领导的IT团队，为农夫山泉搭建起一套终端管理系统平台，借助GPS服务和全球定位增值业务，把每一个经销商、每一家终端门店、每一个终端业务员的销售数据集中管理起来。来自全国各地的农夫山泉业务代表通过手机采集和录入所有门店终端的数据，并将数据发回终端管理系统平台。该平台将获取到的数据分为两大类：大型超市、连锁店等归入现代渠道；学校、报亭、网吧等归入传统渠道，再将所有的客户资料搜集整理，按照地区分为不同片区，系统将同一片区中的所有客户以线路最优原则串连起来，再对线路进行日期和频次设定，最终分配给业务代表。
在终端管理系统上线前，一个业务代表需要掌控区域内400多家店的信息，往往花在路上的时间要远远大于拜访客户、在市场一线调研的时间。而当IT系统掌控了终端客户信息，合理地将客户分配在业务代表的拜访线路上，既提高了业务代表的工作效率，也实现了公司对业务代表拜访计划实施的跟踪、销售数据的实时采集和汇总。
目前，除了香港和台湾地区，中国所有的省市都有农夫山泉的业务员在使用手机终端运作业务，每月的总短信量达到了1000万条之多，覆盖范围极广，近万人在系统平台上工作。不仅业务代表要在终端系统平台上做业务，当货物从仓库中运出时，仓库管理员和保安也要通过手机终端发送物品状态信息到系统中，甚至当货物送达经销商时，经销商也要传送运单到系统平台上去。
借助手机终端，农夫山泉实现了对业务代表和销售人员的实时监控和管理，公司的管理触角直接由一级经销商扩展到零售门店、甚至直达终端消费者，牢牢掌握住了渠道。而以电子数据流作为依据，从订单到收货，农夫山泉也能够随时查询、分析所有的数据信息，为决策提供支持。
除此之外，业务代表在向农夫山泉反馈产品销量信息的同时，同时会将竞争产品诸如促销活动等动态信息传送到系统中。这样一来，管理层很快就能根据一线市场动态快速做出决策。
短信平台的创新应用，改变了业务代表的工作模式，所有业务员的拜访计划、每家店的拜访频次都由终端销售行为管理系统自动分配，拜访完成情况直接影响业务员的工作绩效，一改此前简单地用每月订单量决定业务员工作绩效的方式。业务代表冲到前端，帮助农夫山泉快速获取一线经营数据，直接掌握终端市场的变化。
同时，由于牢牢掌握了几乎所有终端的销售数据，农夫山泉摆脱了以往过度依赖经销商的业务模式。经销商正在变成配货商，它们不用自己跑单，只用按照农夫山泉的订单做物流和配送服务。“这个行业的运作模式正在发生改变，谁更快地适应了变化，谁就更有利。”胡健说。
