什么是破坏式创新？

1997年，美国哈佛大学商学院创新理论大师克莱顿·克里斯滕森教授在其名著《创新者的两难》一书中提出了“破坏式创新”（Disruptive Innovation）理论。

“破坏式创新”理论认为，所谓的创新并不是生产更好的产品给既有顾 客，而是破坏既有市场，推出更简单、更便利、更便宜的产品，提供给要求不高的新顾客。一旦破坏式产品在新市场或低端市场立足后，就会逐渐进入产品改良阶 段，破坏者就有可能成为市场的引领者。

在克里斯滕森教授看来，中小企业可以凭借成本优势及灵活机制，进行“破坏式创新”，主动占领大企业放弃的“鸡肋”市 场，逐渐打破垄断，最终具备与大企业抗衡的能力。而且，很多行业都存在这种现象。

经过短短7年时间，由两人创业的Google已经发展到具有1000亿美元市值的大公 司，其迅猛的创新速度让老牌软件企业微软惊恐不已。尽管从微软跳槽的Google大中华区总裁李开复近期在阐述Google的使命时说“Google不挑 战微软”，但微软已经将Google当作未来最大的竞争对手。Google正是从微软早期扔掉的网络这个“鸡肋”市场起步的，它的异军突起成为了“破坏式 创新”的典范。

　　有人说，商场如战场，而战场的定律是：敌人害怕的，往往就是你最要加强和发展的。其 实当大企业开始总结罗列为何在一些领域会被中小企业打败甚至取代，并为之积极寻找对策的过程，也正是中小企业用逆向思维寻找自己企业拓展空间的绝好时机。 只要敢于运用“破坏式创新”手段，曾经的小企业都有可能拥有挑战大企业的资格和能力：施乐将小型复印机市场拱手让给佳能，曾经的百货巨头西尔斯不得不给沃 尔玛让道，这些当年的行业领军企业已被佳能和沃尔玛等曾经的中小企业，现在的超级航母取而代之。由此我们可以看出，“破坏式创新”为小企业开创了一片新天 地，对强者更强、弱者更弱这一商业规律提出了挑战。

　　作为手段，“蚕食”是中小企业以“破坏式创新”攻击大企业的第一杀手锏。而所谓的 “蚕食”，在克里斯滕森教授看来，就是中小企业以低端市场为自己的最初目标，采用渐进式的市场占领方法，一步一步地将大企业逼向穷途末路。在日本，先前曾 经是小型企业的索尼、佳能、丰田都是从低端市场入手，通过提供低价格的产品与服务，避开了大企业的干扰，以突破性的产品对当时的领军企业进行破坏，最终占 领主流市场。在中国，家电行业也上演了一幕幕类似的悲喜剧。

　　中小企业“破坏式创新”的另一个杀手锏，克里斯滕森教授称之为“鲸吞”，即小企业主动开辟新市场，以非主流消费者作为自己的最初目标，努力将其培养成主流消费者，最终达到占据主流市场的目的。比如上世纪70年代，苹果计 算机就是利用IBM垄断了大型计算机市场而忽视小型计算机市场的机会，成为行业的领军者的。没有哪个企业能完美到把自己所在行业的制高点和潜在制高点都牢 牢占领，变动的市场需求不断造就出新的机遇。对于没有得“大企业病”的中小企业而言，变动的市场其实在不断造就“鲸吞”机会。

　　尽管我本人并不十分赞同克里斯滕森教授在提出该理论时所站的大企业立场，因为“破 坏”这个带有贬义色彩的词很明显是指向中小企业的，而他本人也多次劝诫大企业警惕中小企业的“破坏式创新”，希望大企业不要墨守成规，要积极应对中小企业 的“蚕食”与“鲸吞”。但是既然这一理论对中小企业的启发意义并不亚于对大企业的警示意义，中小企业可以借此成长壮大，那么“蚕食”、“鲸吞”、“破坏” 这些词的贬义又何足挂齿呢！

(责任编辑：麦田守望者)