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三九控制法系列培训 --只要结果 一些工作员工若没有及时解决好，喜欢结果导向的个别领导很中意一句话：“死都要死出来”，语气雷霆万均，令人战战兢兢，这样做真的很有效吗？
三九控制法中，强调要达到控制效果，控制过程不能太长，控制范围不能太大。
结果导向是对的，只管结果是错的。只要结果，不管过程，是偷懒行为。
*一件事情，不仅要定目标，更要一步一步控制，直到达成。 *布置任务给下属，更要思考下属怎样才能完成任务，并为其达成任务创造条件，营造环境。 *工厂的管理，是一个系统工程。
在实际生活与工作中我们如何来认识分段控制法？如何体会细分出效益？
我读小学的女儿也很怕做高难度的数学题，这些题我做起来也很费劲，我只有先把难题自己做好，再去找到正确的、最简单的思考路径。 随后为方便女儿掌握解题过程，我有意将思考过程分成很多小步骤，每个步骤都保证女儿能理解，直到得出正确结果。女儿很有悟性，总结出自己的看法，原来解决难题的每一个步骤都很简单，从此再也不害怕难题，只要想办法把难题分解为不同步骤的简单问题即可。 实际上我们工作的问题，也可以依照类似的方法，将大任务分解成小任务，再将具体任务分别交给最适合的人去负责，才会有效果、有效率。 大地IT要做网络演习了，这是一个看起来很简单，但要做好也不容易的事，随便交给一个人去完成行吗？ 经过大家讨论，我们把工作分解成几个小任务： 1、 技术方案的准备 网络工程师负责，其他人员审核 2、 演习操作培训 网络工程师负责，其他人员接受培训 3、 参与测试人员的确认 网络工程师负责，其他人协助 4、 演习计划的通知 网络工程师负责，其他人员审核 5、 切换成应急设备 网络工程师负责、其它IT人员协助，普通用户参与抽样检测 6、 切换为正常设备 网络工程师负责、其它IT人员协助，IT人员抽样检测 7、 演习项目的关闭 IT部门负责人负责 该项目的核心是网络工程师，但其他人员的责任也不小，除技术方案的审核外，在接受操作培训过程中，大家对一些操作细节进行了深入讨论等等。 当收到个别部门无法安排适当人员在切换成应急设备的星期六加班时，IT部门全体主动出击，通过各种途径找人做思想工作，确保周六有同事加班协助检查切换结果。 虽然在切换成应急设备的当天，网络工程师因有事无法参与，临时换成其它IT人员来进行，但由于准备充分，项目仍然依照正常计划进行，且取得成功。 该项目主要的优点就是将任务细分，将小任务吃透，大家才能事先做好充分准备，避免风险的产生。
控制是条链，环环要相连。 1）物料流动链（环环相控） 2）生产计划链（环环相控） 分段控制，把任务分解，把压力分解。 目前在大地实际运作中，为提升控制效果，包装漆项目物料的运作控制程序为： 依照销售预测数据，实际订单的具体情况，参照配方技术限制与设备批量生产的要求，计划部提出不同原材料物料需求，要多少，什么时候到，有决策权； 采购部在计划部需求的基础上，依照技术部提供的技术标准，参考采购提前期等数据执行采购，有执行权； 仓库、质检与车间监督采购的结果是否符合公司要求，有监督权。 大家分工合作，将风险控制在最小范围内。 这些控制效果在实际工作中得到了映证，我就不一一举例说明了。
我们如何在工作中将任务细分，有如下两个思路
按时间分 把时间单位划小（单位划小，控制更好）把生产计划从月计划细分为周计划，以及滚动和冷冻相结合的日计划。 19日下午，确定20日要做的单。这就是冷冻计划。 计划就是用来执行的。 在大地厂中，不同项目每天的生产协调会，就是一个将任务细分的过程，那些订单先满足，哪个产品先生产，哪个问题要先处理，工作很具体，目标也很明确，具体任务执行起来，不容易出差错。
按空间划 由一个车间或班组整体控制，分解到一个工序、一个工序控制。 不仅仅把任务分解到个人，而且要分解到人对应工序的具体动作。 在大地6S管理过程中，车间一线就采用空间分割的方法，将不同区域责任到到人。
在大地实际生产过程中，我们也充分使用时间、空间这两个思路来细分任务。 比如原材料与产成品在车间必须堆放在规定的位置上。 每个产品具体生产工艺中，每个工序对应组分投入那些物料，量多少，那种物料先投，如何投，工序中其他操作的注意事项是什么，都在操作指引中注明得清清楚楚，每个工序的执行情况，也要求及时记录在纸质的生产工单上，以备核查。
我们将任务进行分段控制后，要注意使用三要素（标准、制约、责任）的方法，来保证执行好每个小任务。 首先每个小任务都要有标准，无论是写在作业指导书中，还是在各种制度上，还是具体项目里的要求。 其次上下工序、不同部门横向来检查，发现问题要及时通报。 最后是搞好激励机制，有奖有罚，并及时执行。 这样，我们分段控制法才能落到实地，实现其应有的价值。 |
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来自： Cesar Study > 《ERP》
