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1 、 生产任务与生产能力之间的平衡，测算企业设备、生产面积对生产任务的保证程度;5、生产任务与生产技术准备的平衡，测算产品试制、工艺准备、设备维修、技术措施等与生产任务的适应和衔接程度; 6、生产任务与资金占用的平衡，测算流动资金对生产任务的保证程度和合理性，等等。1、生产任务的安排，不仅要对企业总的生产任务作出进度安排，而且要将整个企业的生产任务分解到各个车间(或分厂)，规定车间的生产任务。 企业生产计划管理标准。生产计划标准指标。1、生产任务的安排，不仅要对企业总的生产任务作出进度安排，而且要将整个企业的生产任务分解到各个车间（或分厂），规定车间的生产任务。生产面积生产能力=生产面积数量（平方米）生产面积利用的延续时间（小时）单位时间单位面积的生产定额（实物量/平方米/小时）2、当各个基本生产车间（或生产环节）之间的能力不一致时，整个基本生产部门的生产能力，通常按主导的生产环节来核定。 生产计划管理的工作内容。生产计划管理是指确定和实现生产目标所需要的各项生产业务管理工作，其中包括市场预测、生产能力测算、具体编制计划、贯彻执行计划和检查调整计划等内容，按其实施步骤生产计划管理的工作内容主要有以下几点。一、编制生产计划准备工作编制生产计划准备工作的内容是，预测生产计划期内的市场需求，核算自身的生产能力，为确定生产计划提供外部需要和内部可能的依据。 生产作业计划的概念及内容。生产作业计划与生产计划比较具有以下特点：1、计划期短，生产计划的计划期常常表现为季、月，而生产作业计划详细规定月、旬、日和小时的工作任务；2、计划内容具体，生产计划是全厂的计划，而生产作业计划则把生产任务落实到车间、工段、班组和工人；3、计划单位小，生产计划一般只规定完整产品的生产进度，而生产作业计划则详细规定各零部件，甚至工序的进度安排。 生产能力管理。1．生产能力与生产任务的平衡生产能力的平衡是指生产能力与生产任务之间的平衡，它是一种综合平衡，不仅包括基本生产车间的能力平衡，还包括基本车间与辅助车间之间的能力平衡。若生产能力是按照生产面积确定的，则可以按为完成生产任务所需要的生产面积和计划期有效时间内生产面积来进行生产能力平衡。2．长期生产能力的变更策略长期生产能力的变更分为三种情况，即扩充生产能力、维持生产能力和收缩生产能力。 生产计划专员岗位职责。生产计划专员岗位职责：1、负责企业生产计划、物料计划的编制与汇总；3、负责产品零件生产计划、下料计划和工作协调，确保生产顺利进行；4、负责生产所需物料的跟催工作，确保生产顺利进行；5、协调、督促生产车间零部件的流转及转工序工作；7、负责各车间生产计划执行情况的检查及落实工作；8、负责周、月生产数据的统计、分析工作，改进生产计划。 二、确定各车间生产任务的方法编制厂级生产作业计划的主要任务是：根据企业的生产计划，为每个车间正确地规定每一种制品（部件、零件）的出产量和出产期。本车间出产量＝后续车间投入量＋本车间半成品外售量＋（车间之间半成品占用定额－期初预计半成品库存量）本车间投入量＝本车间出产量＋本车间计划允许废品数＋（本车间期末在制品定额－本车间期初在制品预计数）举例如表9－4所示：从“期”的衔接达以“量”的衔接。 多品种小批量企业生产管理的探讨关键词：多品种；二、多品种小批量生产计划可运用滚动计划法 针对多品种小批量的生产企业，由于品种繁多而且杂乱，在加上销售部门的工作往往无法做到精准的预测，导致在编制生产计划的时候，对于任务的确定只能够确定近期的任务量，造成大部分的产品任务只可以进行粗略大概的编排。四、生产调度工作与在制品管理 生产调度工作是整个生产作业计划的补充。 由于企业生产管理部门每月对各车间下达的生产作业计划是台套计划，造成零件的计划和管理权下放到各车间，厂级生产管理部门失去了对零件的有效控制。各车间的生产任务是由物料需求计划(MRP)子系统下达的，MRP子系统将主生产计划提出的产品的出产计划，通过运算分解成所需要物料的需求计划，包括外购原材料和外购零部件采购计划，并下达给采购部门去执行;而自制零部件的生产作业计划，则下达给本企业的各个生产车间去执行。 经营计划管理工作制度。厂计划管理部是全厂计划工作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。第二条 年度综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由分管计划工作的厂长负责领导，各业务归口科室按"管什么业务，就编什么计划"的原则根据规定的计划表式，负责编制各专业计划(见附表1.2.1)，计划管理科负责拟定编制计的总进度，组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。 在生产过程中，库存、物料搬运等物流作业严格按照计划的时间和数量从上游工序推进到下游工序，并在整个生产过程中管理者通过信息流对生产和物流进行控制。该模式是从用户的现实需求，而不是从预测需求出发，每个生产工序依据实际需求所需要的部件或原料向前一道工序下达需求指令，前一道工序依据后道工序的“看板”再向上游工序下达需求看板，依次类推到原料采购。这一阶段生产管理部以生产任务书为需求“拉动”车间。 生产作业计划编制与考核管理办法。生产作业计划编制与考核管理办法 为确保生产任务在受控状态下按时按期完成任务，提高生产控制的综合管理能力，生产处根据我公司实际情况，特制定作业计划的编制与考核管理办法。一、生产计划的编制 1、生产处接到销售部门下达的市场销售计划后，生产处根据计划及预测计划，编制生产作业计划。4、车间接到生产处下达的生产作业计划有异议及看法，可在当日向生产处提出。 业内人士认为，该举措意味着新增产能将主要由龙头企业吸收，这些企业包括锡业股份、金钼股份，辰州矿业、章源钨业和广晟有色等。与工信部去年的计划相比，上述指标分别有8.8%(钨)、12.3%(锡)、5%(锑)、8%(钼)和5%(稀土)增幅。工信部强调，计划指标要向重点企业倾斜。要会同国土资源主管部门协调好冶炼分离企业生产所需的矿产品，把计划落到企业。 企业生产计划安排流程。 现代企业车间管理。现代企业车间管理 1、"现代企业车间管理"背景 车间是企业内部的一级生产管理组织，在企业管理中的作用是承上启下，组织落实、过程监控、信息反馈、完成任务和现场改善。2．2车间管理的内容 车间管理几乎是企业管理的缩影和落实，包括：生产管理、质量管理、设备管理、工艺管理、物流管理、劳动组织、定额管理、经济核算、能源管理、工具管理、现场管理、现场改善、班组管理等。 车间生产管理实务--制造型企业车间生产管理 pingpu. 生产计划管理制度范例生产计划管理制度范例时间:2012-01-16 09:03来源:sgwk.info 作者:xihan 点击: 517 次。我们以某企业的生产计划管理制度范例，来说明生产计划管理制度各条文的具体内容。也就是说，根据生产计划进度表，计算出各部门每天必须生产产品的数量、对各部门生产中出现的超额或不足计划数值的情况，要通知承担生产任务的车间采取恰当措施。 第4章企业生产管理现代企业管理——理念、方法、技术邬适融主编4．1生产、生产管理与生产系统生产管理在企业经济活动中的地位与作用生产系统的内涵生产系统的功能目标和结构经济全球化下企业生存的需要近十年来，美国工业界关于制造业和服务业的运作对企业获取竞争优势的作用的看法发生了巨大的变化。4.3.2生产过程的构成以上基本生产过程、辅助生产过程，生产技术准备过程和生产服务过程都是企业生产过程的基本组成部分。 工业会计常用公式（五）工业会计常用公式（五），工业劳动生产率， 用单位劳动时间内所生产的产品数量来表示，其计算公式为：劳动生产率＝产品产量／劳动时间。或＝（单位产品工时定额／单位产品实用工时）*100％.产品品种计划完成率＝（∑每个品种实际产值（扣除超计划产值）／∑各品种计划产值）*100％＝［∑（某产品品种实际产量（不包括超计划部分）*该产品不变价格）／∑（某产品品种计划产量*该产品不变价格）］*100％. 产品品种计划完成率＝（报告期实际完成计划产量的产品品种数／报告期计划生产的产品品种数）*100％.产品品种计划完成率＝（∑每个品种实际产值（扣除超计划产值）／∑各品种计划产值）*100％＝［∑（某产品品种实际产量（不包括超计划部分）*该产品不变价格）／∑（某产品品种计划产量*该产品不变价格）］*100％.产品品种计划完成程度＝［（∑各计划品种完成计划产量百分数（超产部分扣除））／计划生产品种数］*100％. 4施工组织设计与定额的关系道路工程的预算定额是,以目前多数施工企业机械装备程度、合理的施工工期、施工工艺、劳动组织为基础编制的项目施工过程中分项工程或结构构件施工中的人工、机械台班和材料消耗标准。施工组织设计中的施工方案所包括的施工机械的配置水平、选择材料的运输方法、工程主体结构的施工工艺等,均涉及到资金的投入问题,也影响着工程预、决算情况。 车间管理流程图车间管理流程图。车间管理子系统的任务就是根据物料需求计划、工艺路线、工作中心等编制出车间生产计划、产生生产制令，对需要下达的车间任务，可以进行模拟下达，检查物料、能力能否东路生产计划要求。本系统能够帮助用户下达生产制令、监督和控制车间生产活动，帮助用户完成生产领料、制工作中心派工单、生成按工作中心工序，生产完工入库的全过程，同时帮僵企业随时掌握和控制车间在制品的数量，提高产品质量。 排程表的格式根不同工厂的车间架构不同而不同.工厂各车间的关系可分为两种,一种是直线型的,就是所有的物料都要经过各个车间,另一种则交合型的,则是部分车间做配件,最后交到组装车间组装.如果是直线型的架构,则生产排程可以很简单,各车间只需要做相同的一份排程就可以了.这种车间架构的工厂很少,大多数工厂都是交合型的,这就需要分别人各个车间做一个细致的生产排程,再给一份月出货计划表或者月排程给各车间做大约的参考.。 1、物料是否齐备。5、了解员工动态、机器的正常运作以及物料齐套状况。14、了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序：前工序先采购。15、了解物料的性能。16、物料的采购周期及到料情况跟进。20、制定和查看相应的系列计划：如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。 计划管理的主要内容如下： 1)明确计划指标 园林苗圃的生产计划、经营计划都需通过计划指标来体现。2)编制合型计划 园林苗圃的计划是否具有可行性，是否先进可靠，能否对生产经营活动起指导作用，决定于编制计划的工作质量。(2)加强检查分析 对计划执行情况进行检查分析，其目的是掌握计划执行的进度，正确评价计划执行情况，并及时发现和消除计划执行过程中的不利因素，对计划及时补充和凋整，最终提高生经营水平。 关于费用预算表。f c3 O) {6 S+ E) o9 d$ ?, L2.1.3 总成本预算和商品产品成本预算的编制 ; s% v& r! R! W根据单位产品成本预算和年度生产产量预算，计算可比产品与不可比产品单位成本、总成本、以及可比产品成本降低额和降低率，编制“总成本预算表”和“商品产品成本预算表” 5 I* n2 }; R% E3 {8 X2 V2.1.4 非商品产品生产成本预算的编制 非商品产品生产主要指自制设备、自营土建工程、工业性作业等。 生产企业委托加工收回的产品，如何办理视同自产产品申请退税？问：生产企业委托加工收回的产品，需满足哪些条件才可视同自产产品申请办理退税？答：根据《国家税务总局关于出口产品视同自产产品退税有关问题的通知》（国税函〔2002〕1170号）第四条规定，生产企业委托加工收回的产品，同时符合下列条件的，可视同自产产品办理退税：1.必须与本企业生产的产品名称、性能相同，或者是用本企业生产的产品再委托深加工收回的产品。 2．按部门分生产计划可分为：生产部计划、车间计划、班组计划。（1）及时的月计划（M-MONTH）月计划是整个生产计划的龙头，所谓“龙头”，指的是月计划是一种比年计划更为具体的，可行性更强的计划，月计划明确了各车间的具体生产内容，又给各车间具体安排生产设有了一定的自主权和空间，在计划中起着指引和方向性的作用，月计划应及时制定，因为月计划不确定，其它的周计划和日计划就无法制定，就会影响生产。 |
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