【原】【精益ERP系列10】基准情报管理之工作中心管理

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这篇文章我们继续谈精益ERP实施系列中基准情报管理的工作中心应该如何整备与管理。

工作中心(Working Center) 是用于生产产品的生产资源的总称，包括人、设备、场地、生产计测设备等，是各种生产或者加工资源的总称。一个工作中心可以是一台设备、一组功能相同的设备、一条自动生产线、一个班组、一块装配面积或者是某种生产计测设备等。工作中心包括如下内容:每班可用的人员数量、机器数量、机器的单台定额、每班可排产的小时数、一天开动的班次、工作中心的利用率、工作中心的效率、是否关键资源、平均排队时间等。

工作中心有三个基本管理作用：

(1)  是进行生产负荷与生产能力平衡管理的基本单元。运行能力需求计划(CRP)时以工作中心为计算单元，分析CRP执行情况时也是以工作中心为单元进行投入/产出分析。工作中心的能力用一定时间内完成的工作量即产出率来表示，一般采用人、设备等要素的标准工时为要素进行生产能力管理。

(2)  作为车间编排详细作业计划和作业任务分配的基本单元。派工单是按每个工作中心来说明任务的优先顺序、生产时点和生产数量的。

(3)  作为计算加工成本的基本单元。计算产品的加工成本，是以工作中心基准情报数据记录中的单位时间费率(元/工时或台时)乘以工艺路线基准情报数据记录中占用该工作中心的标准工时定额得出。

工作中心作为制定生产计划与作业管控的核心要素是非常重要的，同时也是ERP系统的CRP功能自动规划与应用的核心基准情报。但是不同的制造模式的工作中心的生产能力管理和计划与管控实施是完全不一样的结果。

比如图中的离散制造模式和按照客户要货的节拍设计的流动制造模式生产线，在生产能力的管理和释放上大约有30%的差异，在工作中心的作业计划的制定，生产任务的下达，每班次生产任务完成情况的报工，各个工作中心的在制品数量和时点的管理上复杂程度、管理的工作量和可执行性上差异巨大。这些差距不是运行ERP系统可以解决的，而是在ERP上线实施前需要按照精益的思想和理念，使用精益的工具和技法进行改造后才可以实现的。

笔者曾经指导的一家著名汽车公司的下属汽配企业，生产过程包含压铸、机加工、清洗和组装等加工形态，原来采用的是集群式布局、离散式的生产管控模式，工厂的几百台设备分别组织生产，相当于有几百个工作中心。生管人员每天需要为几百个工作中心制定作业计划，确定各个工作中心的作业的顺序和品种、数量，同时还需要人工统计各个工作中心为数巨大的在制品数量。每天制定生产作业计划工作量大、耗时长；现场各个工作中心的在制品数量统计管理也非常困难，很难数清楚；同时每班的生产实绩收集、整理在安排专门的统计人员做的情况下也要在第二天的下午才可以将数据收集上来，还无法保证数据的准确性。工厂基本无法实现准确、及时的生产信息管控。

施行精益改善后，项目组通过按照客户要货的节拍，重新调整布局和新产线设计，将机加工、清洗和装配线联接起来，实现了精益的单件流生产线，相当于将几百个工作中心简化为几条按照不同的客户组织生产的单件流生产线工作中心。改善完成后既实现了释放生产能力，提高生产效率的目的，同时也大量减少了现场的在制品数量，为将来的生产计划制定、现场在制品管控、每班生产实绩的准确、及时的报工管理打下了坚实的基础。将来进行“两化融合”改善上ERP系统时，对工作中心基准情报的梳理、管控将会是非常简洁、高效的过程。

所以说精益改善是ERP实施前必须做的BPR工作，通过精益改善是可以缩短ERP系统的实施周期，同时提升ERP系统的实施质量的，也为将来的ERP 系统的有效、高效的应用打下坚实的基础。

下面一篇文章我会和大家继续交流产能管理的标准工时要素。