第四章 计划与计划工作

第四章  计划与计划工作

第一节  计划概述

·教学目的：

1、了解计划的具体含义与特征；

2、熟悉计划的类型与表现形式。

 

·导入案例：

某五金工具厂1990年以前虽然产品单一，但销售一直不错，1990年由于客观条件的变化，五金工具公司拒收，该厂产品完全滞销，职工连续半年只拿到基本生活费。新任厂长立下“军令状”，决心一年内改变工厂面貌。他发现该厂与环保部门合伙搞出的一台环保装置是成功的，于是决心下马老产品，改产环保装置。一年过去了，企业总算没有亏损，但工厂日子仍然不好过，1993年市场形势发生了巨变，原来的产品市场脱销，用户纷纷来函来电希望该厂能尽快恢复老产品生产。与此同时环保装置销路也不好，在这种情况下，厂长回过头来又抓老产品，但一直无法搞上去，无论质量和数量均恢复不到原来的水平。为此企业不

少人员对厂长不满意，厂长感到很委曲，想不通！

试想，企业生产什么产品？怎样生产？这些计划工作是何等重要！

 

一、计划的含义与特征

·计划是指为实现组织既定的目标，对未来的行动规划和安排的活动。

·简述：计划的特征

（1）计划的目的性   （2）计划的未来性   （3）计划的连续性

（4）计划的普遍性   （5）计划的强制性和弹性   （6）计划的效率

 

二、计划的作用

计划是组织实施各项任务的行动纲领，具体的计划指标和要求，为领导、激励、控制和协调等职能作用的发挥提供了目标依据和衡量标准，增强了组织适应未来不测事件的能力。

·阐述：计划的重要作用

（1）计划是组织活动的指南，是管理者实现有效指挥的依据

（2）计划是管理者实现有效控制的标准

（3）计划是减少浪费、提高效益的方法

（4）计划是降低风险、掌握主动的手段

 

三、计划的类型

由于组织活动的复杂性和多元性，计划的种类也变得十分复杂和多样，人们根据不同的需要编制出各种各样的计划。

·示表：说明计划的常见分类方法

分类标准	计划种类
按计划的时间划分	1、长期计划 2、中期计划 3、短期计划
按计划的层次划分	1、战略计划 2、战术计划 3、作业计划
按计划的对象划分	1、综合计划 2、局部计划 3、项目计划
按计划的要素划分	1、政策 2、程序 3、方法
按计划的约束力划分	1、指令性计划 2、指导性计划

（一）长期、中期和短期计划

·按计划期的长短可以把计划划分为长期计划、中期计划和短期计划。

·长期计划是确定组织今后发展的方向，一般计划期为五年以上；

·中期计划主要是确定组织具体的目标和战略，一般计划期是三年至五年；

·短期计划主要是确定组织在短期内要完成的目标和任务，具有比较具体的方法和程序，一般是指两年或两年以下的计划，例如年度的财务预算就是一种典型的短期计划。

·简述：制定各期计划一般应遵循的三个原则

1、许诺原则

许诺原则是指合理的计划应该归帝国内一个必需的期限，该期限应尽可能承诺履行目前决策中的任务所必需的时间，因为现在所作出的决策都是对未来的一种承诺。

2、弹性原则

弹性原则是指计划应有一定的灵活性，由于引起未来变化的不确定因素很多，这些因素往往会影响原定的计划不能如期完成，这就要求计划具有一定的弹性，以便具有较大的适应性。

3、协调原则

协调原则是指在制定计划时要使短期计划、中期计划和长期计划相协调，也就是说在制定中期计划时，应考虑长期计划，在制定短期计划时，应考虑中期计划。

（二）战略、战术和作业计划

按计划制定者的层次可把计划分为战略计划、战术计划和作业计划。

·简述：

1、战略计划

战略计划又称策略计划，一般是由高层管理者制定的，其内容主要包括组织的长远目标、政策、策略等，是关系到组织发展方向和大局的计划。

2、战术计划

战术计划又称施政计划，一般由中层管理者制定，其内容包括组织各部门的目标、策略和政策，它把战略计划转化为具体的目标和政策，并且规定了达到各种目标的确切时间。

3、作业计划

作业计划又称业务计划，一般由基层管理者制定，其内容是基层工作人员的具体任务与作业程序等，是战术计划的具体化。

（三）综合、局部和项目计划

按计划对象可把计划分为综合计划、局部计划和项目计划三种。

·简述：

1、综合计划

综合计划一般指具有多个目标和多方面内容的计划。如企业年度生产经营计划。它包括了：销售计划、生产计划、劳动工资计划、物资供应计划、成本计划、财务计划、技术计划等。

2、局部计划

局部计划是限于指定范围的计划。它包括各种职能部门制定的职能计划，如技术改造计划、设备维修计划等。

3、项目计划

项目计划是针对组织的特定课题做出决策的计划。例如某种产品开发计划、企业的扩建计划、职工食堂建设计划都属于项目计划。

（四）政策、程序和方法

计划按范围分类有三种形式，即政策、程序和方法。一般说来，政策应用的范围最大，其次是程序方法的应用范围最小。

·简述：

1、政策

政策是组织为达到目标而制定的一种限定活动范围的计划。具体地说，它规定了组织成员行动的方向和界限。政策是组织活动中必不可少的，它使各级管理者在决策时有一个明确的思考范围。在制定政策时，要注意以下几个问题：

第一，政策要保持一定的稳定性；

第二，政策制定时要广泛听取各方意见；

第三，政策的执行可以考虑一定的灵活性。

2、程序

程序是指根据时间顺序而确定的一系列关联的活动。管理者一般把反复出现的业务编制出程序，一旦该项业务再次出现，执行人员只要按照以前编好的程序去做就能得到较好的效果，可见程序是组织成员直接采取行动的指导方针。在编制程序时，要注意几方面问题：

第一，要充分考虑所要处理业务的实际情况；

第二，要注意程序在维护稳定性的基础上要有一定的灵活性；

第三，要定期检查程序的适用性。

3、方法

方法是进行某种活动的手段，一般指完成程序中某一阶段工作的手段，所以方法多限于某一个局部工作。方法详细地说明了完成任务的各种事项，它最容易理解，与实际工作人员有密切的关系。对于企业来说，方法与操作层的效率有直接关系。

4、指令性计划和指导性计划

按对计划执行者的约束力可以把计划分为指令性计划和指导性计划。

（1）指令性计划

指令性计划是由上级主管部门下达的具有行政约束力的计划。指令性计划一经下达，各级计划执行单位必须遵照执行，而且尽一切努力加以完成

（2）指导性计划

指导性计划是由上级主管部门下达的具有参考作用的计划。这种计划下达之后，执行单位不一定完全遵照执行，可考虑自己单位的实际情况，决定可否按指导性计划工作。

·简述：计划指标的分类

·按计划指标的性质划分，可分为数量指标和质量指标；

·按计划指标的表现形式划分，可分为实物数量指标和价值数量指标；

·按计划指标的作用划分，可分为收益指标、消耗指标和效益指标等等。

 

四、计划的表现形式

计划的不同表现形式是计划多样性的重要方面，确定计划形式对于发挥计划职能有着重大意义。

·示图：说明不同形式的计划所组成的层次体系

 

 

 

 

（一）组织的宗旨

一个组织的宗旨可以看作是一个组织的最基本的目标，也即是一个组织何以存在的基本理由。

（二）组织的使命

确立了组织的宗旨以后，为了实现它，组织就可以为自己选择服务领域或事业。

（三）组织的目标

组织的目标具体地说明了组织从事这项事业的预期结果。

（四）组织的战略

只有在战略制定和实施之后，组织才能由一个抽象的概念变成具体的形态。

（五）组织的政策

政策是管理者决策时考虑问题的指南，政策的制定是为了规定组织行为的指导方针。

（六）组织的程序

程序也是一种计划，它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。

（七）组织的规章

规章是一种最简单的计划，它规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动。

（八）组织的规划

组织规划的作用是根据组织总目标或各部门目标来确定组织的分阶段目标的分阶段目标。

（九）组织的预算

预算是一种“数字化”的计划，把预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。

 

第二节   计 划 编 制

·教学目的：

熟悉计划工作的程序。

 

·导入案例：

一家食品公司通过市场调查和分析，发现儿童营养食品具有非常广阔的市场前景，该食品公司又有能力研究开发和生产此类产品，这是一种市场机会，该公司估量了这次机会之后，就确立了生产儿童营养食品的目标。食品公司确定生产儿童营养食品后，具体预测分析了当前的消费水平，公司制造能力，产品市场价格，原材料的种类、来源、价格，市场潜力多大，市场竞争者情况等。食品公司具体拟定了多个可供选择的方案，接着组织专家评估各种备选方案，最后从诸可行方案中选择一个较优方案作为决策方案，确定了具体生产何种儿童营养食品，每年生产多少，需要投入多少人力、物力和财力，各部门具体应该做哪些工作等。决策方案下达后，各业务部门和下层单位又拟定了具体的部门计划，以支持总计划得以实现，如生产计划、销售计划和财务计划等。然后进行方案的实施，并进行情况的检查和反馈。

上述就是一个完整的计划过程。

 

 

一、确立计划目标

计划的第一部就是为组织确定总体目标以及其所属各个部门的分目标。目标是组织行动的出发点和归宿。组织的整体目标具有支配组织内所有计划的性质。

·简述：确定目标应遵循的原则

（1）客观原则    （2）及时原则    （3）量力原则 

（4）统筹原则    （5）量化原则

 

二、考察计划的前提

·编制计划的第二步是考察计划的前提，即计划是以什么环境为前提的。这个环境是指未来计划实施的环境，为此必须对环境作出正确的预测。

·预测是计划编制的基础。计划是否合理，能否有效，关键在于我们对未来计划实施的环境预测是否正确。

·考虑计划的前提并不是对将来环境的每一细节都要预测，而是仅对计划有重大影响的主要内容作出预测。

 

三、拟定可行的方案

计划工作的第三步是拟定可供选择的方案。实现一个目标，完成一项任务总是有许多方法和途径来实现目标。因此，计划工作需要拟定多种方案可供选择。

·简述：拟定方案应遵循的主要原则

（1）定向原则  （2）可行原则  （3）差异原则

 

四、评估备选方案

评估各种备选方案是计划工作的第四个步骤，即对初步选定的各种备选方案进行评估，分析各个方案的优点和缺点以及组织的实际情况，确定各种方案的优劣次序排列。

·简述：评估每个方案要注意的几点

 

五、优选方案

计划的第五步是从诸可行方案中选择一个较优方案或综合成一个较理想的方案，也就是作出决策。这是计划的关键步骤。

·简述：选择方案必须遵循的决策原则

（1）“次优”原则  （2）“两最”原则  （3）“成熟”原则  （4）“预后”原则

 

六、拟定政策和支持计划

计划工作的第六步是拟定政策和支持计划。

（一）拟定政策

政策是贯彻和达到目标的保证，如企业确定了某个产品打入国际市场的目标，也选择了优质优价、创名牌、承包奖励等一系列措施来为目标服务。

·简述：拟定政策要考虑应具备的特点

1、稳定性和灵活性  

2、全面性、协调性和一致性

（二）拟定支持计划

政策拟定后，计划仍不能说是完整的，还必须拟定支持计划，即各业务部门和下层单位拟定具体的部门计划，以支持总计划得以实现，如企业的生产计划、销售计划和财务计划等。

·简述：拟定支持计划要注意的几点

 

七、实施和改进计划

计划工作的第七个步骤是实施和改进计划。编制计划并非是计划职能的目的和全部，当计划编制完还须实施计划。通过实施，进行情况的检查和反馈，如与目标不一致，还须改进计划。

·总结：

以上是计划工作程序的七个步骤，应该注意的是它只是一般的行动指南，不可教条理解和对待。在具体情况下，各步骤允许交织。另外，在有的计划中省略某个步骤也是允许的。

 

·作业：

怎样区分“技术效率”与“计划效率”，请分析“技术效率高则计划效率也一定高”这一命题正确与否。

计划工作的常用工具和方法

·教学目的：

掌握编制计划的方法，具体掌握网络计划技术法。

 

·引言：

计划工作的效率高低和效果的好坏在很大程度上取决于所采用的计划方法。现代计划方法为制定切实可行的计划提供了手段，它具有许多优点。

 

·介绍：计划工作的几种主要方法

一、甘特图法

·甘特图法是以发明者的名称命名的，又名线条图、展开图、横线工作法，实际上是一种常用的日程工作计划进度图表。

·这种图表以纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度，在纵轴与横轴的交叉点上用直线或箭头表示两者关系。

·这种图表适用于具体实施计划的管理，操作简便，绘制也简单。绘制的关键字段包括序号、工作项目、时间刻度、责任人和备注。

·工作项目最好是分类依次排列，分类按一定的管理机构划分。顺序则以时间先后顺序排列。

·甘特图的最大特点是清楚地展示了工作的日程计划，尤其是较好地展示了计划的递进性，十分有利于日程计划的管理。

 

二、滚动计划法

滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划，并逐期向前推进，使短期计划和较长期计划有机结合起来。

（一）滚动计划法的优点

1、使计划更加切实，克服计划期内的不确定性因素的影响。

2、使较长期计划和短期计划相互衔接，使各期计划基本保持一致。

3、大大增加了计划的弹性，提高组织的应变能力。

（二）滚动计划法的操作步骤

滚动计划法是用“近细远粗”的基本方法制定计划的。

 

 

 

·这是五年的滚动计划，制定的步骤可以分为：

1、以“近细远粗”的方法制定（1999-2003）五年计划。

2、在计划期的第一阶段（1999年）结束时，根据其实际完成情况，总结该阶段实际执行情况与计划目标的差异。

3、对两者差异分析，根据环境变化和组织内部变化因素，对原计划进行修订形成新一轮（2000-2004）五年计划，仍按“近细远粗”的方法制定。

·总结：

滚动计划法就是根据上述方法逐期滚动，每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段，以原有的计划为基础又形成一个新的计划，这种方法适用于任何类型的计划。

 

三、网络计划技术法

（一）网络计划技术法的含义

·网络计划技术法是国外50年代出现的一种新的计划方法，它包括各种以网络为基础制定计划的方法，如“关键路径法”、“计划评审技术”、“组合网络法”等。

·网络计划技术是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络的形成对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少人力、物力和财力资源，用最快速度完成任务。

（二）网络计划技术法的优点

·简述：网络技术法的一系列优点

1、制定计划时可以统筹安排，突出重点。

2、可对工程任务的时间进度和资源利用实施优化。

3、对工程任务的完成便于组织和控制。

4、技术操作简便易懂。

（三）网络计划技术操作的步骤

1、对工程项目任务进行具体分析，确定完成任务所需要的各项作业，明确各项作业之间的相互关系，估计作业完成所需时间。

·示表：说明建造住宅的活动分析表

作业 代号	作业名称	紧前作业	完成时间
A	准备屋顶材料	-	12
B	准备砌墙材料	-	5
C	基础工程	-	7
D	下水道工程	C	7
E	砌墙	B、C	10
F	盖屋顶	A、E	4
G	布电线（Ⅰ）	E	4
H	布电线（Ⅱ）	F、G	2
I	铺地板	H、K	5
J	室内油漆整理	I	6
K	水暖安装	D、E	6
L	铺路	D、E	2
M	室内粉刷	H、K	6
N	门窗装饰	M	2
O	室外清理布置	L	2

表 — 某项目任务明细表

2、根据表1中的数据，绘制网络图。

 

3、根据图中确定的关键作业寻找关键路线。

·关键作业是指必须按时开工和完成的作业，否则将影响整个工期。

·图中所示的关键作业为C，E，F，G，H，I，J，K，把这些关键作业有关关系联结起来就可确定关键路线为：

①C，E，F，H，I，J，总工期为34；

②C，E，G，H，I，J，总工期为34；

③G，E，K，I，J，总工期为34。

4、优化网络。

即挖掘非关键路线上的潜力，重新平衡人力、物力，重新确定作业所需要的时间，以非关键作业的潜力支持关键作业，减少关键作业时间，从而缩短关键路线上的整个工期时间。

 

第三节     目标管理

·教学目的：

掌握目标管理的实施与评价。

 

·导入案例：

罗伯特·布朗是销售公司总经理，她与邮购处经理里卡多蒙特刚结束一场目标管理式的讨论。“那么，里卡多，你同意这8项目标？”“是的，罗伯特，它们看上去很适合我。”“那太好了，”总经理说：“6个月后我再见到你时，想看看你到底干得有多漂亮。”

在这6个月里，里卡多在一个目标上遇到了麻烦，这个目标是要求在邮寄成本上削减5%，他本来打算利用大宗整批邮寄以达标，把1000多份目录册寄到指定的邮区，可是销售部迟迟交不出客户们的名单来，邮签贴不齐，里卡多怕误事，只得追加邮费来零寄。

6个月后，罗伯特见到里卡多时，一起来讨论他的工作表现，她说自己实在弄不懂里卡多怎么会在邮寄成本上无法达标。“如果你那时候来找我，我可以向销售部施加压力，让他们给你那儿邮签资料，这立刻就能办到！”她说。里卡多回答：“我想这6个月里得靠我自己，在那种情况下，我已尽了最大努力。”

他们在实施这套目标管理时，存在什么问题，应如何改进？

 

·引言：

根据组织的宗旨与使命确定了组织的总目标之后，如何使之进一步转换成各个部门、各个单位以及各个人的分目标呢？这涉及由谁确定、如何确定等问题。传统的方法是由上级给下级指定目标，并交代如何去做。这种方法虽然也可以使目标层层分解落实到个人，但由于缺乏下属的参与，也带来许多弊端，如执行者的主动性和积极性不高、目标扭曲等，解决这个问题的一种有效的方法就是目标管理。

 

一、目标管理的含义

·目标管理是上级和下级一起制定共同目标，用预期结果来明确个人的主要责任领域，并用这些方法协调各部门的活动和评价每个成员贡献的过程。

·目标管理是一种全新的管理方法。如果把管理看作是通过人的努力提高工作成果的话，我们可以从两个方面来探讨管理的方法。

·简述：

（一）以工作为中心的管理方法

·以工作为中心的管理方法注重工作科学化。

·其思想依据是，人是有感情的，人的行为往往是非理性的，很难与组织的要求相一致。

·其主要问题是它会促使组织走向官僚化。

·另一个主要问题是会使组织失去工作的意愿。

（二）以人为中心的管理方法

·以人为中心的管理方法注重人际关系。

·其思想依据是，即使工作非常科学化，若担任工作的人员缺乏工作热诚，组织目标仍然难以达到。

·以人为中心的主要问题是人际关系与组织业绩的提高并无必然的联系。

·总结：

以工作为中心和以人为中心是两种极端的管理方法，以工作为中心的管理重视组织的业绩，强调工作因素，忽视人的因素；而以人为中心的管理则重视担负工作责任的人，强调人的因素，忽视工作因素。因此，单单采用其中的某一种管理方法，并不能够解决组织目标与个人目标之间的矛盾问题。目标管理所追求的是融合式管理方式―组织目标与个人目标、工作因素与人的因素达到融合。

 

二、目标管理的过程和特点

（一）目标管理的过程

·阐述：目标管理过程所包括的三个阶段

1、目标设置

·目标管理以目标设置为出发点。上自最高主管，下至基层主管，都要具体地设置计划期需要达到的目标。为达到组织总目标而设置的各个分目标必须互为连锁，形成一个体系。

2、目标实施

·目标设置后，接下来是对目标实施过程进行管理。这一过程的管理与传统的管理方式不同，应尽量让完成目标的人自己管理自己，即实行自我控制，自我约束。

3、目标评估

·目标完成之后必须加以测量和评估。目标完成结果的测量比较简单，只要将完成成果与预先设置的目标进行比较即可。

（二）目标管理的特点

传统的管理也是以目标达到为其目的，因此也可以说是目标管理，但它不能使组织目标与个人目标、工作因素和人的因素相融合。

·简述：目标管理与传统管理相比较的特点

1、目标体系

·传统管理只规定组织总目标，并不将目标体系化；目标管理将组织总目标分解，形成目标体系。

2、自我控制

·传统管理方法把将目标强加给下级；目标管理方法用自我控制的管理代替别人统治的管理。

3、分权管理

·在传统管理方法下，制定目标的全部决策权都掌握在上级手中，下级的职责是贯彻执行。采用目标管理方法则不同，下属人员在目标制定和执行过程中均有一定的决策权力。

4、成果标准

·在传统管理方法下，上级对下级的评价缺乏客观的标准；目标管理方法，则把完成目标的程度作为评价一个人工作表现的唯一标准。

·总结：

目标管理是一种依据目标体系由各个组织成员根据其工作意愿自我设置目标，并在实施过程中进行自我控制的管理方法。它与工作为中心的管理方法的不同之处在于，目标管理重实质而不重形式，则不拘泥于步骤、手段、方法等细节。同时它与以人为中心的管理方法也有所不同，目标管理是从工作与人的密切关系中掌握人的问题，尤其是注重人的工作意愿。

 

三、对目标管理应用的认识

目标管理的全部好处可以用一句话来概括，就是它能导致管理工作的全面提高。

·分析：目标管理对各项管理职能的贡献

1、对计划工作的贡献

·目标与计划工作是相辅相成的。

2、对组织工作和任用工作的贡献

·目标管理有助于明确组织机构的作用和职权关系。

3、对领导工作的贡献

·目标管理有助于诱发人们对自己的工作绩效承担责任。

4、对控制工作的贡献

·目标管理也有助于开展有效的控制工作。

尽管目标管理有以下种种优点，但它也是有缺点的。

·简述：目标管理的缺点

1、  结果可能袒护过程

2、过分强调短期目标

3、花费太多时间

4、缺乏灵活性

5、过分强调定量目标

·总结：§15 §16 §17 §18

 

·课堂讨论：

某医院今年实行了目标管理，如果你是其中的领导人员，请运用本章节所学的内容，为它设计实施方案。

组织方法：分组讨论

考核方法：堂上回答

 

·作业：案例5-2－目标管理缺少什么

 

 

 

 

·案例分析与讨论：

关于“埃德塞尔”牌汽车的故事

1957年，福特汽车公司着手生产一种新汽车，牌子叫做“埃德塞尔”。为了激起公众对新汽车的爱好，在“埃德塞尔”实际问世前一年就大肆进行了广告宣传。根据福特公司一位高级经理所说，在第一年中，计划是生产20万辆。但在两年后，也就是在实际生产了11万辆“埃德塞尔”之后，福特公司无可奈何地宣布，它犯了一个代价昂贵的错误。在花了几乎2.5亿美元进入市场之后，“埃德塞尔”在问世两年内估计还亏损了2亿多美元。

福特公司的战略是想利用“埃德塞尔”同通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司在较高价格的汽车市场进行竞争。在制造分别适合美国社会的各种经济水平的不同类型的汽车方面，通用公司一直是非常成功的。在福特公司决定从大众化“福特”牌车型转向生产比较昂贵的汽车时，福特公司实际上已经失去了很大一部分市场。

有很多理由可以说明为什么“埃德塞尔”未能实现计划目标。其一是“埃德塞尔”在经济衰退时期较高价格汽车市场收缩的情况下进入市场的，其二当时国外经济型小汽车正开始赢得顾客的赞许。最后是“埃德塞尔”的车型和性能没有达到其他同样价格汽车的标准。  

福特公司竭尽全力想出各种办法来防止全面的失败。他们向经销商提供折价出售“埃德塞尔”的方法作为销售额外分红，并且组织了一个有关车型、颜色、大小等方面的经销经验交流系统。并对全国性的广告预算增加了2000万美元。折价出售“埃德塞尔”给州公路局官员，为的使人们能在公路上看到这种汽车。为了招徕顾客，还发动了一次大规模巨大的驾车游行的推销规划，让有可能成为顾客的50万人参加。

思考题：

“埃德塞尔”计划为什么会失败?

组织方法：分组讨论

考核方式: 堂上回答

 

·作业：

校内课外模拟实践活动—在模拟公司里运用甘特图法、滚动计划法、目标管理等方法模拟计划的全过程。