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我记得我的才子校友、阿里巴巴的CEO卫哲说过：企业的成长的四个阶段可以由中国四大名著来代表：《水浒》－创业期、《三国演义》－集体领导期、《红楼梦》－ 正规化期，和《西游记》－成熟期。 的确，根据我的经验最难的是从《三国演义》过渡到《红楼梦》。 因为在这个过程中，企业会建立新的秩序和流程，彻底使公司的“人治”变为“流程制”。 第一代的企业创始人往往是靠“叱诧风云”的市场魄力在创业初期抓住了历史的机遇。而如今企业进入到正规化期的时候，正值市场竞争日趋激烈，超额利润已经被稀释掉，这要求企业家有更高的操作水准，这时的企业更多地需要软实力才能赢，也就是说企业进一步的成长靠的是是管理流程、企业文化、资源利用、分配、分享等体系。 我们公司也是从我一个人的小公司发展到今天近百人的企业，我们的确经历过这种“成长的烦恼”。我们记得我们公司经历最大的一个转折就是“决策转移”。 过去许多决定都由我一人做，因为公司小，大家都形成一个固有的习惯，也就是我们所说的“潜规?”，认为事事需要请示最高领导。我曾经扮演过一系列我不应该扮演的角色：“部门主管之间的中文－中文翻译”，在这个角色中，我频与部门主管做协调和沟通，希望他们之间可以相互配合相互理解；还有“救火队员”的角色的确对我来说很过瘾，我奋力地解决着一些属于和不属于我应该解决的问题：交货期、产品质量、应收款、大客户合同谈判等等。自己还认为自己是一个多么好的team maker （不过我的确是的）。 在我乐此不疲地做这些事情的时候，其实我剥夺了其他主管在决策能力以及分析问题和解决问题的能力的提升，甚至于是发挥。后来我发现自己一天只有24小时，呕心沥血十几个小时之后发现其实许多主管都具备很强的决策能力或者潜力，一旦释放他们的能量，公司的效率要比我一个人唱独角戏要高得的多。 发现问题之后，我们逐步建立了各个部门和主管的工作目标，各个主管对他们自己的工作目标全权负责，这些目标为主管们做决策时提供了依据，大大提升了公司的决策效率以及主管们的管理能力。与此同时，更重要的是各个部门的主管在专业领域都会更专业，一旦了解了公司目标之后，他们作出的策划和决策往往是非常专业的。而一旦发现那些部门的主管不会做决策，我们要么通过培训提升他的能力，或者调岗，以发挥中层管理人员对公司发展的贡献。
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此文短小，但说出一个老板的真实心声，以及自身的反省和突破，有现实意义，有几点启发：
1、正确认识自己的发展阶段： 像上文说到的，有很多老板抓住了政策、行业或产品的一个机遇，通过艰辛的努力，度过了初创期，遇到自身发展的瓶颈。此时，众多的竞争对手会如雨后春笋般跳出来，企图瓜分胜利果实。这样的案例每天在不断上演，由于供求关系的打破，竞争迅速恶化、利润迅速稀释，企业立刻面临残酷的考验，而且企业内部会出现享乐主义抬头、争权夺利、沾沾自喜的消极因素。看到很多企业，迅速成功又迅速瓦解，说明此时是一个企业最危险的时候。 2、企业不同时候的战略重点会不同。 企业在初创期成功的要素是激情、速度、敏捷、变革，但企业进入发展期更为关键的是安全、持续、稳定、创新，就像小渔船和巨轮的区别。举个例子，一个研发公司在小的时候，就5-6个人可以夜以继日的开发出很好的产品，如果一个人出现问题，就会受到重创；但大的公司在研发管理时，就会将流程细化、分解，从而提高稳定性和安全性。 3、放权的前提条件。 也有很多老板进入理解误区，对管理团队撒手不管，没有合理的监管机制和培训制度，大多以失败告终。放权的前提是安全的决策机制、良性的运行机制、合理的组织架构、有效的监管制度和充分的激励制度。 4、该放手时要放手。 很多老板在创业期的经验、习惯、个性会阻碍变革，因此企业的变革首先是老板自身的反省，并积极地倡导。要容忍下属的不完美、让下属真正承担责任、从细节执行中真正解脱出来，因为还有更多老板需要真正考虑的事情。 |
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