值得一看：中国家族企业如何发展与延续

值得一看：中国家族企业如何发展与延续 文章来源：价值中国 　　
　　在中国，谈起家族企业，大家多会联想到管理落后、任人唯亲等负面现象，所以，中国的家族企业多数不愿意被人叫做家族企业，还有一些企业力图在形式上摘掉这顶自认为不大光彩的帽子。其实，世界上半数以上的企业都是家族企业，而九成以上的企业在创立初期都是家族式企业结构。如今，在欧美、日本，包括中国在内，家族企业都占着全国企业总数的大部分份额。但是，比起中国，欧美与日本等发达国家的家族企业市场表现更为成功，多优于非家族企业。在德国、美国等国家，家族企业甚至是支撑国家经济的主要力量。我们大家熟知的成功企业，如沃尔玛、三星、西门子、摩托罗拉、福特、奔驰、宝马、保时捷、贝塔斯曼等都是家族企业，他们都已经延续了四代或五代以上，历经了数百年的市场与岁月考验，至今依然生机勃勃。延续时间最长的企业是日本建筑公司金刚组。这家历史悠久的家族企业代代相传，至今已历40代，有1400年的历史。

　　家族企业之所以较为成功，主要原因就是发展初期成本较低，向心力强，机制灵活，市场反应迅速，在遭遇困境的时候，家族企业的抵御能力更是极其强大。因此，可以充分把握市场机会、对抗风险，使企业迅速崛起。

　　但是，比起西方国家，或近邻日本、韩国，中国的家族式企业发展明显逊色很多，“富不过三代”一说，在中国家族企业中普遍存在，做大做强的家族企业，比例明显低于欧美与日本。顺利从第一代手中接下企业的第二代接班人并不多，能够在父辈的基础上带领企业继续发展、壮大的，更是少之又少。

　　根据笔者在家族企业做职业经理人的经验总结，觉得造成以上情况的原因主要是由于中国市场化程度较晚，整体企业管理水平较低，以及中国独特的文化所致。也因此，导致中国家族企业不同程度地存在以下几方面的问题。

　　　　1、外来人才不受重用

　　由于家族企业的重要职位都是由家族成员担任，“外人”多是担任底层职位，最多是中层职位，能够进入高层管理圈子，并且拥有实质权利的职业经理人非常少。

　　在工作中，家族成员的话语权与决策权非常大，而在犯错后也拥有外人无法相比的豁免权。这让外来的人才很难拥有归属感，反倒是经常产生挫折感，最后人才多会离开。这样的企业因为缺少外来高级人才的参与，缺乏新观念、新思想，创新能力差，企业发展受到了严重的限制。

　　2、家族成员控制力过强

　　家族成员在企业控制力过强的后果是，“人治”取代了“法制”，削弱了科学管理和制度的力量，这样会让企业处于极大的不确定性风险当中，如果遭遇内部的人事变故或市场的重大打击，企业极可能失控，以至于走向衰亡。

　　　　3、家长式粗放管理

　　家长式管理的特点是所有决策都由老板一人或几人决定，各部门形同虚设，或只有提议权，却没有决策权。由此又形成了多头管理和错误决策的情况。很多家族企业不按照程序决策，而是老总拍板制度，这样一个人的主观决策必然会大大增加决策的风险性。

　　　　4、缺少资本经营

　　家族式企业因为担心外来资本介入会稀释家族对企业的控制力，于是拒绝外来资本的参与，如参股或上市等。但是，当企业成长到一定规模以后，承担的压力与风险也在加大，必要的时候是一定要资本助力来让企业走出困局或质变与腾飞，否则，不进则退，指望安稳的过自己的日子，结果就可能被市场竞争所淘汰。

　　　　　5、缺乏战略视野

　　中国的家族企业创办人多是抓住了市场机遇，敢打敢拼，把企业做了起来，但是企业在不同规模，不同发展阶段，对管理者的要求也是不同的。如果管理者不能持续提高自我，获取新观念，新思想，跟上市场的步伐，在企业不断发展时必然会产生能力不足的情况，其中最主要的就是缺乏战略意识，如此很难让企业从小作坊蜕变成大企业。

　　因为受到个人能力的限制，一些家族企业的管理者在经营企业时战略性视野狭窄，多是在做着追求短期利益的生意，很少规划长远，或是不会进行短期可能见不到利润，甚至是亏损的战略性投资。因此，中国的家族企业大部分在缺乏成长性的行业做着低利润、低附加值的代工产品或大企业不愿意做的商品。这样的企业自然很难成就大公司、大品牌。

　　　二、成长的路径

　　中国因为市场化程度较晚，致使出现一些家族企业的管理混乱、市场化程度不够等问题，从历史进程来看，也属于正常现象。但是，对科学的家族企业经营方式进行探索，有助于我国家族企业的加速成熟与发展。以下是我对家族企业的科学经营提出的几点建设性思路。

　　1、设立长效人才与资本引入机制

　　一个企业的成长主要靠两方面：一是人才，二是资本。人才攸关企业生死，资本决定企业发展。而家族企业恰恰因为家族化的特性，而排斥外来的人才与资本。排斥入股或企业上市自然是担心控制权被削弱或丧失。而对于外来的人才，可谓是又爱又怕。爱，是因为外来的人才可以让企业迅速发展，这些可能是本家族成员做不到的，但是，当外来人才表现优异，能力超群，得到企业上下的赞赏与认可时，家族企业的掌权者又害怕这样的人才会颠覆权利或出卖企业。最终造成了一种奇怪的现象——没能力的人不能用，有能力的人不敢用。融资上也是如此——企业缺钱时想要钱，却又怕钱来了会扎手。

　　想要让家族式企业做大做强，必须解决以上两个个问题。上面提到的“权”、“利”分离，就是一种保障人才引入的机制。有效的管理权和所有权分离，能让企业放心的引入人才，但是，企业愿意人才进入，那么人才就一定愿意进入吗？前面提到过，职业经理人在家族企业中缺乏归属感，很难体现自我价值，在利益上也很难满意。现在职业经理人择业的前三个意愿组织都不是家族企业。家族企业即使敞开了大门，又该如何保证人才愿意登门呢？

　　我个人的观点是，家族企业为了吸引与留住人才，可以不分给其股权，但是不该吝于分红，如此一来不仅能让职业经理人获得物质满足，同时，也会有一种主人翁的精神满足。至少，薪酬与业绩挂钩会极大地调动职业经理人的工作积极性。对于核心重要外来人才，家族企业也可以在可控范围内拿出一小部分股权来作为重要的激励杠杆，以激励并留住重要人才，或是提高分红比例。如此才能让人才愿意来，来了愿意留下。