资源就是企业所控制的,能够使企业构思和设计好的战略得以实施,从而提高企业效果和效率的特性,包括全部的资产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息、知识等。企业的资源主要有以下几类: 一、金融资源。来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源,如权益所有者、债券持有者、银行的金融资产等,企业留存收益也是一种重要的金融资源。
二、实物资源。包括实物技术(如企业的计算机软硬件技术),厂房设备、地理位置等。
三、人力资源。企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及管理人员和员工的洞察力、专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机等。
四、信息。丰富的相关产品信息、系统和软件、专业知识、深厚的市场渠道,通过此渠道可以获取有价值的需求供应变化的信息等。
五、无形资源。技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利。
六、客户关系。客户中的威信、客户接触面和接触途径、能与客户互动,参与客户需求的产生、忠实的用户群。
七、公司网络。公司拥有的广泛的关系网络。
八、战略不动产。相对于后来者或位置靠后些的竞争者来说,战略不动产能够使公司进入新市场时获得成本优势,以便更快增长,如已有的设备规模、方便进入相关业务的位置、在行业价值链中的优势地位、拥有信息门户网络或服务的介入等。
能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性,由一系列活动构成。能力可出现在特定的业务职能中,也可能与特定技术或产品设计相联系,或者存在于管理价值链各要素的联系或协调这些活动的能力之中。特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题,关注的并不是每个公司的能力,而是与其他公司相比之下的能力。企业的能力可以划分为:
一、组织能力。组织能力指公司承担特定业务活动的能力。正式报告结构、正式或非正式的计划,控制以及协调系统、文化和声誉、员工或内部群体之间的非正式关系、企业与环境的非正式关系等都属于此类。
二、物资能力。包括原材料供应、零部件制造、部件组装和测试、产品制造、仓储、分销、配送等能力。
三、交易能力。包括订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预测、投诉处理、采购管理、付款处理、收款管理等。
四、知识能力。如产品设计和开发能力、品牌建设和管理能力、顾客需求引导能力、市场信息和获取和处理能力等。
关键资源能力指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。企业内的各种资源能力的地位并不是均等的,不同商业模式能够顺利运行所需要的资源能力也各不相同。商业模式中关键资源能力的确定方法有两类:一类是根据商业模式的其他要素的要求确定,例如不同业务系统需要的关键资源能力就是不相同的,不同盈利模式需要的关键资源能力也不一样;另一类是以关键资源能力为核心构建整个商业模式。常见做法包括:
以企业内的单个能力要素为中心,寻找、构造能与该能力要素相结合的其他利益相关者。
对企业内部价值链上的能力要素进行有效整合,以创造更具竞争力的价值链产出。
商业模式之四---什么是盈利模式?
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定位确定了,你发现了令人激动的顾客群;也找到了怎样为他们提供“独特的价值”的方式,构建了好的业务系统,设计了好的利益分配机制,聚合了关键资源能力。但作为一个企业,如何从中获得利润呢?盈利模式就是要解决企业自身如何获得利润的问题。
盈利模式指企业利润来源及方式。从谁那里获取利益?谁可以分担投资或支付成本?相同行业的企业,定位和业务系统不同,企业的收入结构与成本结构即盈利模式也不同。即使定位和业务系统相同的企业,盈利模式也可以千姿百态。
长期以来,不少企业管理者都关注收入增长和市场份额,想当然地认为利润会随之而来,忽略如何盈利。也许你会想,我生产出让顾客喜爱的产品,或者提供了这么好的服务,直接把它卖掉,扣除成本,不就是利润了吗?我要提醒你,这种盈利模式会导致你变得越来越难过。
为什么呢?因为这种盈利模式的收入来源比较单调,往往依赖主营业务的直接销售获得收入,并且主要由自己支付成本,承担费用。由于同行企业的产品/服务、定位、业务系统、组织结构和功能、投资模式、成本结构以及营销模式同质化,盈利模式基本无差异。随着行业内企业普遍扩大规模和产能,竞争加剧。当你与对手争夺顾客群时,多轮价格战,往往导致主业利润越来越薄,甚至亏本,净资产收益率和投资价值递减。例如,家电制造行业经过多轮日益激烈的竞争,剩下几家规模大的品牌家电企业的主业利润率、净资产收益率普遍低下,公司的股票价值低于帐面净资产价值。
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商业模式之五---自由现金流结构与企业价值
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确定了为何种客户提供什么样的产品或服务,设计了业务系统,整合了关键资源能力,并且构建了自己的盈利模式,接下来就要分析企业的自由现金流期限结构。商业模式的起点是定位,中间是业务系统、关键资源能力和盈利模式,归宿是投资价值。因为投资者最终关注的是企业的投资价值,为什么一些企业当前资产很少,销售额不高,利润不多,但股票市值很高? 例如,金风科技2007年12月26日在深圳证券交易所中小企业板成功上市,以当天收盘价计算,其股票市值达到655亿元。2006年,金风科技营业额只有15.3亿元,净资产8亿元。而联想2006年的营业额为1080亿元,利润约15亿元,按2007年12月21日收盘价计算,联想市值623.43亿元,金风科技的员工数量只有联想的4%,股票市值/销售额为42.8倍,而联想电脑的股票市值/销售额只有0.57倍。
要深入理解这个问题,需要理解自由现金流。因篇幅有限。这里就不一一阐述。具体请参考《发现商业模式》一书。书中详细论述了商业模式构成因素中的自由现金流问题,以及自由现金流对企业成长速度、成长效率和投资价值的影响。
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典型调查;
佳能是在1967年打算将产品线从照相机延伸到办公设备领域的。然而,当时美国施乐公司的“静电复印专利技术”是阻碍佳能进军办公设备领域的“大山”。从1959年发明了世界上第一台复印机开始,施乐在整个20世纪60年代和70年代初,就一直保持着在世界复印机市场的垄断地位,其市场占有率也一度高达82%,施乐几乎成了“复印”的代名词。为了阻止竞争公司的加入,施乐先后为其研发的复印机申请了500多项专利,几乎囊括了复印机的全部部件和所有关键技术环节。当时美国的专利保护有效期为10年,施乐复印机关键技术的专利保护期限截至1976年。
面对施乐公司强大的实力和几乎无懈可击的专利保护壁垒,一方面,佳能努力在相应的技术基础上有所创新和突破。例如,1968年,佳能发表了复印机开发的提案后,向施乐提出了“希望在缔结秘密条约的基础上,派遣技术人员参观复印机生产工厂”的请求。请求被接受后,很多佳能的技术人员来到了施乐。同时,施乐也向佳能的考察队伍了解信息,计划将佳能准备申请的专利项目全部提前申请。但是,当时佳能已经拥有了大量的专利权,由于害怕佳能会用这些专利权对自己发起反攻,施乐最后放弃了原来的打算,提出了希望和佳能签订“相互供给条约”。另一方面,佳能又广泛开展对施乐复印机用户的调查,终于发现了一些现有客户对施乐复印机的抱怨,诸如价格昂贵、操作复杂、体积太大、保密性不强等。最后,佳能决定抢先占领小型复印机市场领域。佳能花了三年时间开发出了自己的复印技术,又用三年时间生产出了第一款小型办公和家用复印机产品,并联合理光等公司同时杀进了复印机市场,才总算绕过了施乐设置的进入壁垒。有趣的是当佳能和理光等日本公司在1976年开始生产小型桌面复印机的时候,它们的技术甚至遭到了施乐公司的嘲笑。因为这种小型、廉价的复印机每分钟所能复印的张数不够多,而且不能自动送纸、装订、扩大或缩小复印影像的大小。但是,为了攻占小型复印机市场,佳能公司采用了与施乐公司完全不同的做法。与施乐紧盯大公司和政府机关并向其提供“高复印质量、高复印数量和较低的月租金水平”复印服务不同,佳能主要面向的客户是小企业和个人用户,向其提供的是价格低廉、使用方便、少量复印、保密性好的复印机。施乐自己制造、配送配置完全的复印机系统,通过自己的直销队伍出租复印机并提供融资服务,而佳能则利用经销商和批发商网络出售复印机,并通过这个网络提供销售服务和可能的融资安排。施乐注重机器的速度,由机械师提供全面的维修服务,佳能则突出自己产品的质量和价格,它设计的产品不需要公司提供专业技师就可以使用。通过把复印机设备中最经常出毛病的零部件都装入一个可更换的模块盒中,佳能公司实现了不需要专业技师经常修理的目的。事实上,佳能公司又重新采用了该行业十几年前曾经有效的“剃须刀一刀片”模式,而
不是目前复印机行业内流行的“施乐模式”!
从1976年到1981年,施乐在复印机市场的市场份额从82%直线下降到35%。后来施乐公司花了十余年时间来应付佳能公司进入家庭办公室和小企业市场所带来的威胁。在其后的市场份额争夺当中,施乐也曾经成功地从佳能手中夺取过部分市场份额,但再也没有动摇过佳能在这个市场中领导者的地位。
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