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近几年来，从主流媒体到网络媒体，从创业精英到风投基金，“商业模式”这一字眼已成为探讨新经济的焦点概念。企业界和投资界日益意识到，商业模式是资本市场甄别企业优劣的关键点，也是企业获得成功的基石。但什么是商业模式？
有些人认为，商业模式就是企业赚钱的方式（Geoffery Colvin,2001），有些人则将商业模式描述为“清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱”（Rappa,2002）；也有人把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系（Weil和Vital,2003）；还有人认为互联网商业模式是公司连接环节以及动力机制（Allan Afuah,2003）。Richardson and Allen(2006)认为，商业模式有三个层次，一个战略层面，二是运营层面，三是经济层面，对于商业模式的把握需要问六个问题：①怎样创造价值；②为谁创造价值；③竞争力和优势来源；④与竞争对手的差异；⑤怎样赚钱；⑥时间、空间和规模的目标等。
在大多数关于商业模式，尤其是与网络经济相关的探讨时，商业模式被直观、狭义地等同于赢利模式，即企业如何赢利。事实上，赢利模式仅仅是企业商业模式中的一个构成部分。
艺美堂认为,商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。企业的利益相关者包括外部利益相关者和内部利益相关者两类，外部利益相关者指企业的顾客、供应商、其他各种合作伙伴等；内部利益相关者指企业的股东、企业家、员工等。商业模式解决的是企业战略制定前地战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值。
艺美堂认为，完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、赢利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面互相影响，构成有机的商业模式体系。
一、定位
一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。雀巢奈斯布莱索项目前期提供的是蒸馏咖啡的全套解决方案，目标客户也定位在办公室和饭店这些商用领域，后期则改成了以个人和家庭用户为中心，只提供蒸馏咖啡机地“耗材”——蒸馏咖啡胶囊。
关于定位已有大量的文献和理论，最具代表性的应属波特、特劳特和科特勒分别对定位的不同理解。在波特的战略理论体系中，十分强调定位的重要性，关于竞争战略的低成本和差异化本身就是企业对未来发展态势的刻画。波特认为战略就是在竞争中做出取舍，战略的本质就是选择不做哪些事情，没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。20世纪90年代，波特曾经批评日本企业普遍缺乏战略，实际上是指日本企业过分关注运营效益的提升，尤其是在达到生产率边界后仍然忽视企业的方向选择，大量企业的战略趋同。所以，在波特的战略体系中，定位实际上就是企业选择应该做什么，这个定位的内涵是关注企业在公司层面如何发展。
相对波特对于定位即战略选择的理解，特劳特关于“定位”的概念则聚焦在企业具体的产品服务层面。特劳特在具体产品营销方面强调利用社会消费心理学塑造获得消费者心理认同的独特产品地位，利用消费者已有的观念构筑差异化的产品形象，也就是如何在目标受众的头脑中占据一席之地的方法。
科特勒在其营销理论中提出了著名的STP工具，也就是细分市场——Segmentation；确定目标市场 ——Targeting；定位，对于供给进行独特定位包括了该如何设计产品的特色，该如何定价等。很明显，定位实际上也就是成为了营销的核心工作。
艺美堂认为，定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联系，即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。企业对于自身的定位直接影响（而非决定）到企业需要构筑何种“物种”的商业模式。与战略中的定位略微有些差异的是战略中的定位将决定战略的成败，而商业模式中的定位更多地作为整个商业模式的一个支撑点，因为同样的定位可以有不一样的商业模式，同样的商业模式也可以实现不一样的定位。此外，商业模式中的定位更多地可以用帮助理解企业的状态。这个状态包括提供什么样的产品和服务、进入什么样的市场、深入行业价值链的哪些环节、选择哪些经营活动、与哪些合作伙伴建立合作关系、怎样分配利益等。在商业模式的定位中，选择不做什么与选择做什么同样重要，同时，这也关系到企业如何构建业务系统、确定赢利模式、分布资源能力、设计现金流结构等商业模式体系中的其他部分。
二、业务系统
业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。我们可以从行业价值链和企业内部价值链以及合作伙伴的角色两个层面来理解业务系统的构造。
业务系统是商业模式的核心。高校运营的业务系统不仅仅是赢得企业竞争优势的必要条件，同时也有可能成为企业竞争优势本身。一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构。围绕企业定位所建立起来的这样一个内外部各方利益相关者互相合作的业务系统将形成一个价值网络，该价值网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中所扮演的角色。
三、关键资源能力
业务系统决定了企业所进行的活动，而要完成这些活动，企业需要掌握和使用一整套复杂的有形和无形资产、技术和能力，我们称之为“关键资源和能力”。
关键资源和能力是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。任何一种商业模式构建的重点工作之一就是了解企业所需要的重要的资源能力有哪些、它们是如何分布的以及如何才能获取和建立这些资源和能力。不是所有的资源和能力都是同等珍贵，也不是每一种资源和能力都是企业所需要的，只有和定位、业务系统、盈利模式、现金流结构相契合、能互相强化的资源能力才是企业真正需要的。
四、盈利模式
盈利模式指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。盈利模式是在给业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下，企业能够为企业带来收益，更能为企业编制一张稳定共赢的价值网。
各种客户怎样支付、支付多少，所创造的价值应当在企业、客户、供应商、合作伙伴之间如何分配，是企业收入结构所要回答的问题。
一个企业可以使用多种收益和成本分配机制。例如，同样是新闻媒体，电视台与报纸对客户的收费方式就不完全一样。电视台的收入主要是向广告客户收取的广告费、赞助费用，而报纸则除了向广告客户收费外，还可以从读者客户中收取报纸费用。一个好的盈利模式往往可以产生多种收入来源，传统的盈利模式往往是企业提供什么样的产品和服务就针对这种产品和服务向客户收费，现代企业的盈利模式则变化极大，经常出现的盈利模式是企业提供的产品和服务不收费并且是永远不收费，吸引来的顾客产生的价值则由其他利益相关者支付。例如，客户使用互联网上的搜索引擎不需要支付费用，但被搜索到的产品和服务的提供商却需要支付费用。同样的业务系统的盈利模式也可能不一样，例如网络游戏就有收费、免费和向玩家付费三种方式。
成本结构是和企业提供的产品和服务、业务系统及其资源能力分布紧密相关的。传统盈利模式的成本结构往往和收入结构一一对应，而现代盈利模式中的成本结构和收入结构则不一定完全对应。同样是制造销售手机，那些通过专卖店、零售终端销售手机的企业，其销售成本结构主要是销售部门的办公和管理费用、销售人员的工资奖金费用等。而通过与运营商提供的服务捆绑，直接给用户送手机的制造商的销售成本结构则完全不一样。
五、自由现金流结构
自由现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况，其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值。不同的现金流结构反映企业定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式等方面的差异，体现企业商业模式的不同特征，并影响企业成长速度的快慢，决定企业投资价值的高低、企业投资价值递增速度以及受资本市场青睐程度。
六、企业价值
企业价值，即企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。
如果说定位是商业模式的起点，那么企业的投资价值就是商业模式的归宿，是评判商业模式优劣的标准。企业的投资价值由其成长空间、成长能力、成长效率和成长速度决定。好的商业模式可以做到事半功倍，即投入产出效率高、效果好，包括投资少、运营成本低、收入的持续成长能力强。
企业的定位影响企业的成长空间，业务系统、关键资源能力影响企业的成长能力和效率，加上盈利模式，就会影响企业的自由现金流结构，即影响企业的投资规模、运营成本支付和收益持续成长能力和速度，进而影响企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。投资价值实现的速度可以用企业价值递增速度和达到更大规模层次所花费的时间来评价。例如，企业价值从1亿元，到百亿元、千亿元、万亿元所需要的时间。同样一个机会，同样的市场、顾客需求、新技术、新产品、独特的资源和能力、独有的社会资本等，采用不同商业模式产生的企业价值规模、价值实现的效率、价值递增的速度和价值达到更大规模所需要的时间大相径庭。施乐、佳能和富士施乐的商业模式比较见下表：
施乐、佳能和富士施乐的商业模式要素比较
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施乐公司
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佳能公司
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富士施乐（中国）
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定位
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公司和政府市场，出租高档的复印机设备，提供配件、耗材、技术支持等。
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个人和小企业市场，销售中低档次的复印机，提供配件、耗材
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各种为最终用户提供复印服务的数码快印店，出租高档次的数码复印设备，提供配件、技术支持及部分耗材
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业务系统
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自己完成复印机、耗材的设计、生产、直销、融资、服务等所有工作
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自己仅负责设计、制作产品，通过外部渠道完成分销、提供服务、技术支持和融资安排等工作
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自己负责设计、制造产品和服务耗材，为直接客户—数码快印店提供技术支持和服务，通过租赁公司完成融资、通过数码快印店提供客户服务等工作
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关键资源能力
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开发和生产整个高档复印机系统的能力，包括配件的能力，金融融资、直销能力、技术支持能力
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开发和生产中低档复印机、配件和耗材的能力，渠道建设和管理能力
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开发和生产高档复印机系统的能力，开发和管理“加盟店”的能力以及技术支持能力
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盈利模式
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对设备设置适度的利润水平、租赁收入，对配件收取高利润
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控制复印机“外壳设备”的成本，对模块化配件收取高利润——“剃须刀——刀片”模型
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对设备设置较高的利润水平，按张获取高额利润
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自由现金流结构
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高初始投入、高固定成本
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低初始投入、低固定成本
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适中的初始投入、适中的固定成本
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企业价值
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高
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高
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很高
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商业模式的定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、自由现金流结构以及企业价值六个要素是相互作用、相互决定的：相同的企业定位可以通过不一样的业务系统实现；同样的业务系统也可以有不同的关键资源能力、不用的盈利模式和不一样的现金流机构。例如，业务系统相同的家电企业，有些企业可能擅长制造，有些可能擅长研发，有些则可能更擅长渠道建设；同样是门户网站，有些是收费的，而有些则不直接收费，等等。商业模式的构成要素中只要有一个要素不同，就意味着不同的商业模式。一个能对企业各个利益相关者有贡献的商业模式需要企业家反复推敲、实验、调整和实践这六个方面才能产生。
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