提2个比较实战意义的问题，如果在大公司工作的PM，一定会遇到。
Q1:如果一个项目，需要协调运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他线PM这些资源协同完成，而且目前需求并不完全明确，需要的资源状况也不明，你打算如何来推动？讲讲具体的做法和详细的步骤。
Q2：如果另外一个项目，是CEO钦点的项目，而且大概会调集全公司1/3的资源来完成，目前完全授权给你，时间只有两周。最近公司技术研发体系新人较多，同时面临着十一国庆长假，该项目在两周上线之后会在CCTV以及各大门户投广告来推广。你会怎么做？
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2个问题的背景描述：
大家都知道，在稍具规模的互联网公司，部门间架构都有成型的规模和具体的方向划分。产品经理要去推动一个项目，需要面对多重角色，大家平常泛泛而谈比较多的往往是面对运营、UED、客户、用户等。但其实技术研发体系里面，开发、测试、DBA、SCM这些角色也分得很细，产品经理去推动项目，需要做很多具体细致的工作，不是仅仅一个产品设计的概念就完事的，而且会经常碰到这些细分角色，更不是只做好需求优先级和计划排期就可以胜任工作的。当然，有朋友会问，可否对于技术研发体系这块有个项目经理（Project Manager）与产品经理对接。我知道，腾讯会有很多这样的优秀项目经理来帮助产品经理推动项目，但也不是每个项目都有这样的优待。而更多其他公司，则更无开发项目经理来保证对产品经理的工作再做一次支撑。
第二个问题的应用场景则更多，因为产品经理会经常处理一些比较紧急的需求，另外，产品经理的岗位有限，我们平常可以看到很多CEO都喜欢称自己为产品经理，但如果作为产品经理的我们自己也真这样想，就大错特错了。很多时候，一个大型商业上的决策，普通岗位的产品经理是不可能参与其中的，所以，当艰巨的任务来临的时候，不要试图去逃避，去游说老板放弃该计划，这在现实中是很难发生的。我们需要做的是加强自身能力的提高，使自己能够做艰巨的项目，挑战苛刻而又复杂的商业环境，这样才能靠能力和执行力赢得更多的尊重。
所以，产品经理的责任很重，工作也很具体细致，不是靠读几本书，了解一些概念就能胜任工作，也不是侃侃而谈，游走于不同的资源之间就能完成项目。这是我为什么提这2个问题的背景描述，因为发生概率太高，如果做产品经理，就必然会遇到类似问题。大家各个公司不同的产品经理们，可以分享各自的观点，也让彼此都能有所提高。
午休时间，发现大家有些疑问，所以更新一下问题描述 ：）
答案总结
不好意思，好久没有过来撰写答案总结，其实我觉得大家的回答大多都有道理。有几个很棒的回答，也被大家投票投到了前边，说明群众的眼光还是雪亮的。这个问题并没有标准答案，我更想让这个问题的提问和回答，成为对所有产品经理有益的阅读素材。我顺便补充一下我自己觉得比较重要的思路和要点吧：
Q1：PM要做的第一件事，当然是弄清楚需求，如果该项目需求不明确，那么首先重要的事情当然是要去弄清楚需求，而且是在尽可能穷举完需求方的情况下，比如说要尽可能地拉老板、同事、运营、客户、用户等，搞清楚需求，排出需求的优先级，这是PM工作进入到推动阶段之前最重要的前置条件。然后就是美蛋的涂同学所说的与各个岗位之间的交互了，涂同学说的很详细，大家可去一楼参阅，我不再赘述。需要注意的是，多个岗位之间的协同，PM要做服务生的角色，尽可能地让大家都爽，同时早中晚的进度协调跟进要不卑不亢，尽可能按照计划进行。
Q2：很多同学在写什么加班工资啊、福利之类的事情，其实，那些都是浮云。CEO钦点项目，广告投放的排期已确定，足见其紧急性，这里面几乎没有斡旋的余地，大家就不要花心思在说服CEO上面了，什么快速迭代，也是扯淡。至于说是否加班？十一假期怎么办？如果大家有点常识有点基础觉悟，这个时候就自觉把所有时间当作工作时间，这是不能再去问的事情。具体如何推动的事情，下面答案都已经回答的很不错了。但我补充一下，CEO项目，为什么只有1/3的资源？这个时候你作为项目的PM，完全可以去单挑CEO，去争取更多的项目资源，这个并不是一成不变的。另外，新人比较多？那么，你完全也可以去申请调动更多的老人来参与项目，即便实在参与不了，也可以鼓动老人以项目顾问身份参与，这个是PM的个人能力和魅力的展示。所以，解决这个问题的核心关键是，去为项目要更多的资源。其他的答案请参阅大家回答。
论点答案：
Q1：
1. PM先安排产品经理分别联系任务团队（运营需求方），确定大致的需求，然后确定成员（BU为单位），叫在一起项目KICK OFF；
2. 与UED确定基本交互层，即大致要的东西是长啥样的；
3. 与DEV确定支撑系统的主要功能；
4. 将UED与DEV拉在一起，确定最终要实现的功能，UED与DEV的联合形式，产出功能表，大致时间表（并与需求方最终确认）；
5. DBA设计数据REVIEW形式与逻辑，SQA负责build基础数据表，与DEV的联合方式；
6. SCM确定运营时间，或者资源提供？看主要职能了~
7. 涉及开发的团队，按照最终实现功能评估资源，提供时间表：包括各方接入的时间点，与产品物（项目甘特图）；运营方提供，同时期并行运营（预热--》使用？）时间表；
8. 此时已各就各位，再叫在一起KICK OFF，项目正式开始，PM按照项目甘特图监控进度~ 直到项目完成
Q2：
因为要上线大推（还有CCAV），所以不可儿戏，关于快速迭代啊，加班啊这些不是根本解决办法。因为要实现的东西，如果缩水了，会起到极大的负效应。所以：
运营能启动的部分就先行启动了，其他的，快速项目启动会，确定需求与要实现的功能：
1. 确定该项目涉及到研发部分，具体的功能点，以及预估实现时间；（2天）
2. 确定各功能点的关键节点，然后分包为外部专业软件外包公司，功能多，一家规定时间完不成的话，就继续分，以此类推~ 自己公司也做并行开发（加班是肯定的，但不要指望新人当奇兵，尽量用老将，最多以老带新）；（单个分包不能超过7天）
3. 7天后收货，联合测试，BUG修复：上线前必须保证流程完全走通（冒烟+回归 测试），如有BUG，主流程BUG优先处理；产品经理同时准备产品文档；（2-3天）
4. 如有运营启动，运营与所有相关方一起加入，体验或正式使用；产品经理完善产品文档（1天）
5. 上线前最后综合准备（1-2天）
一共13-14天，确保准时上线；然后整理各方外包产品，设定公司掌握所有外包移交的时间表；
最后使劲BS一下CEO，然后要求大幅涨工资；老板若欣然同意，提出离职----因为这个老板做事一没计划，二没原则，以后会更麻烦；如果这个项目你能圆满完成的话，去家更好的公司，或者自己创业吧~
我也来说说
第一问题：
1、在需求并不完全明确的情况下，从需求的来源方，收集需求，分析需求，然后形成需求列表。在需求列表确认后，开始撰写PRD文档和原型的设计。在完成PRD和原型之后，一定要与你的需求来源方，相关的产品人员讨论和确定。
2、在与需求方达成共识后，要组织一个需求分析会，在需求分析会时，召集运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他线PM共同参加，对你的产品PRD和原型进行讨论和评估。
1）如果不能在会上达成共识，确定要调整内容，及调整时间，下次碰头会的时间。会后总结目前存在的问题，对方案进行调整，准备进行下一次讨论。
2）如果对解决方案能达成共识，在当场要确认，设计，制作，开发，测试的人员及工期。同时要对执行过程中的风险进行评估（比如，你需要使用短信通道进行测试，结果短信通道不可用，是否能在测试时间协调可用）。
3、根据需求分析会确定人员和工期，通过一些项目管理工具（例如Project）记录，并通过邮件等方式把项目进度公示所有人。
4、在整个设计，制作和开发过程中，需要跟踪每个人员的完成进度，并提醒完成日期。中间一旦有请假，或其他事情延后，要尽力协调相关人员追回进度，如果不能追回进度，需要延期，也应提前发邮件通知大家。
5、在项目设计完，需要产品经理确认功能和设计风格后，再转交制作，避免开发完成后，设计不合理再做调整。测试时，产品经理一定要参与测试，测试是最容易发现问题的。
6、在测试完成后，应该请其他产品线的PM及产品需求方进行验收，验收通过方能上线，验收不通过，要对问题进行评估和调整。
第二个问题：
既然是CEO钦点的项目，而且大概会调集全公司1/3的资源来完成，目前完全授权给你，时间只有两周。该项目在两周上线之后会在CCTV以及各大门户投广告来推广。
以上说明该项目非常重要，而且时间比较紧迫。
解决办法：
1、“最近公司技术研发体系新人较多。”说明大家都不太了解，关系比较陌生。可以借用下班时间，请大家一起吃个饭。目的有2个，一是熟悉大家，拉进关系，利于工作的开展。二是借机说明项目的重要，希望大家尽力配合。（至于吃饭的发票公司能报销最好，不能报销可以自己承担）
2、“面临着十一国庆长假，”其实这是同时也是一个赶进度的机会。
1）首先要跟CEO商议，项目时间紧迫，国庆长假加班要给以优厚待遇。（例如：按国家规定发放加班费，给予午餐报销，报销来回打车费等等）。
2）与项目的每一位技术人员协商加班。同时自己也会陪同技术一起加班，随时根据技术的需要解答产品问题。
3）在加班过程中，主动协助项目测试。
要以自己的行动去感染每一个人，希望他们看到你忙碌的样子，也不会丢下你和整个产品不顾的。
补充一下第二问题：
前面只回答了一些协调资源的事情，哪些都是事情的铺垫，是为了事情更好，更顺利的进展。
下面回答项目实施解决方案。
1、对于项目的全部需求进行列表，然后按优先级进行排序。先把重要的核心需求和功能提炼出来，作为一期开发，其他非必须，锦上添花的东西可以进行二期迭代。
2、产品的prd文档和原型利用2天时间完成，并与CEO、运营及其他产品线PM，进行首轮沟通讨论。
3、对首轮讨论中的问题进行微调，然后召集设计、制作、开发、测试等召开产品需求分析会。讲解产品功能，并阐述产品重要性及时间的紧急。并说明完成的上线日期。当时让相关人员确定相应的工期，比如设计1-2天，制作1天，开发3-5天。同时可以考虑无需设计的后台功能技术提前投入开发，在设计完成部分的时候，制作先切图，然后交给技术，各部门同步进行。对于设计和开发的周期控制在5-7天内
4、对于时间比较紧张的可以考虑晚上或长假加班完成。在技术完成部分功能时，提前搭建环境，介入测试。在测试时，邀请公司不太忙的人员参与测试，比如前台，助理类的。
5、整个项目大致的时间规划为：
产品的定义和原型（包括讨论会）：3-4天
界面设计：1-2天
界面制作：1天
产品开发：3-5天
产品测试：3-5天
因为会涉及一些功能可以同步进行，比如在设计时，技术要完成数据库建模，架构的规划等。
在2周时间，虽然有些紧张，但是如果参与人员都比较负责的话，足以完成。
因为项目比较重要，为了万无一失，尽量提前1,2天完成。也就是可以利用长假加班，项目完成后可调休或要加班费。
Q1.
1. 先出冗余版需求大纲；
2. 推动运营先去和渠道伙伴、CP等先行沟通需求大纲，汇总各方意见形成反馈；
3. 与研发、QA、运营等沟通需求大纲，形成反馈；
4. 根据各方与需求会议反馈明确之前无法确认的需求，实在无法确定的需求，做减法留给下一版择机而上，出新的需求v1.0；
5. 和老大们开会沟通需求v1.0，形成需求v1.1，并排出相关时间表；
6. 再次召开需求会议，与研发、QA、运营等相关人员开需求PK会议，PK资源，根据会议反馈，形成需求v1.2（大多还是做减法），并根据v1.2形成新的时间表；
7. 和老大们开会沟通需求v1.2，形成需求v1.3（定版），形成新的时间表；
8. 邀请研发、QA、运营等相关人员开产品需求会议，完善时间表，明确时间点；
9. 一直求各方相关人员帮你根据时间表按时完成产品的release版。
Q2.
1. 运营先行沟通与推动合作伙伴做好推广准备；
2. 产品组形成需求初版大纲(0.5d)，与CEO等老大们PK需求初版大纲，并形成定版需求大纲与需求v1.0(0.5d)；
3. 与研发、QA、运营等相关人员召开需求会议PK需求v1.0，反馈，形成需求v1.1(0.5d)；
4. 与CEO等老大们PK需求v1.1，反馈，形成需求v1.2与时间表(0.5d)；
5. 与研发、QA、运营等相关人员召开需求会议分配需求任务与安排时间点（0.5d）；
6. 研发、运营、UI等同步进行，研发5d，运营推广方案与计划1d，定稿1d，UI1d，QA2d。
7. 修复bug2d。
ps：关键时间点——确定版需求什么时候出？研发什么时候完成？推广计划什么时候确定（cctv等都会放假，不会加班等你们方案的）？release版什么时候出来？
加班肯定的，产品同学们需要天天陪伴大家加班，研发也需要时刻加班，QA尽量调休吧（研发前期可以休息），UI前期加班，放假至少需要可以联系上在家工作，运营中期稍微轻松点。结束后请大家聚聚餐吧。
研发尽量用老人，人不够用年轻的，外包建议不要（沟通太辛苦了）。
> > Q1:如果一个项目，需要协调运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他线PM这些资源协同完成，而且目前需求并不完全明确，需要的资源状况也不明，你打算如何来推动？讲讲具体的做法和详细的步骤。
1 产品: 设计最小产品单元,快速上线进行功能迭代.
2 沟通: 自己准备好解决方案,和各资源接口人讨论可行性,时间点.尽快修改并确定方案.
> > Q2：如果另外一个项目，是CEO钦点的项目，而且大概会调集全公司1/3的资源来完成，目前完全授权给你，时间只有两周。最近公司技术研发体系新人较多，同时面临着十一国庆长假，该项目在两周上线之后会在CCTV以及各大门户投广告来推广。你会怎么做？
0 砍掉非核心功能,核算工时,尽可能不加班.
1 先发加班奖金(现金,发到手).然后安排加班. ( 好吧,如果你要不到奖金,那么你得告诉大家这对本季度绩效提升效果很好...
2 老人负责核心,新人收拾细节.每天核算进度.
3 告诉CEO,类似的事情,尽量不要再发生.
没有产品经理经验，只有项目管理经验，所以只谈第二题。
第一步，明确任务目标：怎么来评估这个任务是否完成了？确定自己对任务目标没有误解。
第二步，快速完成可行性分析。虽然"当艰巨的任务来临的时候，不要试图去逃避"的说法很正确，但是不进行可行性分析就接受一个如此重要的任务是不负责任的。如果无法按时完成被指派的任务，那么可以看看二八原则是否有效，就是说，有没有可能用20%的人工，达到80%的效果，80%的效果对该任务来说是不是一个可接受的效果。另外，需要权衡预期收益和风险：如果该项目即使失败损失也很小，但如果成功收益却很大，那即使风险再大也要上；反之，如果项目失败带来损失巨大，但项目成功只是锦上添些小花，那只有在风险非常小的时候才可以继续该项目。
最后，如果无法完成任务，找出能最小化损失的措施，向CEO汇报。千万不要等到两周后用事实去告诉CEO这是个不可能完成的任务。
第三步，列出达到目标所需完成的所有任务，确保没有遗漏，更细致地估计每个任务的工时，为每个任务指定一个负责人。这里有一个平衡，如果任务划分太粗，估计任务所需人工就会有比较大的误差，如果划分太细，可能两周还不够作计划用的。
第四步，执行计划，并依据具体情况调整计划。
不过说回来，觉得上述情况并不像题目中说的那样会经常出现。目前大型互联网公司1/3的人至少几千，几千人去完成一个只有两周周期的工作，最可能出现的情况就是给的时间还不够作计划用的。有可能完成的工作，要么是个例行的工作，经常干的，已经有积累好的流程了；要么这个工作不需要交互，任务之间没有依赖（比如组织几千人上街宣传自己的产品，10大城市两周行），其他的任务基本没有可能。道理很简单，一个人一年能干完的工作，365个人一天能干完吗？
另外，互联网公司好像更倾向于短平快打法，先投入少量人手启动，然后逐步完善，很少有一下子砸进去1/3人手的（而且只是两周的周期）。
很好奇大家居然把具体时间分配都写出来了，难道作计划不知道具体任务是什么就能确定时间安排？
第一个问题没有明确说明期限，也没说清楚规模。然而在牵扯到这么多部门的项目中，很可能是一个比较复杂的项目。如果需求不明确，同时不了解工作细节，很难争取到相关部门的重视，结果就是导致资源不足，项目花了很长时间，延迟到让任何人都觉得这是个拖沓的项目。
那么核心是分解项目。从步骤来说，首先是明确需求，找到最核心需求的人和最高的决策者，再将需求分解，尽可能的将非核心功能安排到二期、三期，只保留核心功能，驱动较少的部门也易于协调资源。尽快上线，项目见效之后进行2、3期的开发。个人觉得想一步到位，协同这么多部门同步进行是不太现实的。
第二个问题，有经验的话，从1/3人力，有可能在两周内完成的项目来看，可以估计出项目的规模大小，可能这是一个1-2百人的公司，三五十个研发人员的项目，而且这是个刚刚拿到融资的创业公司，否则1-2百人的公司没有实力上cctv和大门户广告的资金。再少的人不需要做规划，说一句加班就行了。再多的人，也挤不进一个项目里。那么这种情况，首先驱动老板出面，抓住最核心的3-5个骨干开会，然后通过这几个骨干去充实团队，让他们去驱动更多的人。这样看下来，其实这个项目我觉得还是简单的。因为第一个很可能是一个已经比较正规的大公司，制度和流程上的扯皮是很容易发生的。第二个还有点灵活性。
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