|
案例一：（13分） BD公司某车辆制造厂生产高级的铁路客车，生产采用流水线的生产方式。该制造厂分为3个主要生产车间，依次为钢结构车间、喷涂车间、总装车间（主要是电器安装，水、气设施安装，内外装饰等）。从钢结构车间的PM01工序开始组装，到PM36工序的最终检查结束，共有36道工序。生产中所用材料有自制件和采购件，自制件包括部分装饰部件（型材类、板类）；采购件主要包括：各类钢板、管材、铝型材、油漆等原材料，电器件，各种模块（洗手间、厕所、茶炉、空调、包厢等），防寒材料，胶类，装饰类材料，座椅，桌子，标准件以及部分无法自制的部件等。 公司某材料仓库负责工序18-28的物料配送，由仓库管理员按照工作单所列出的发料清单，对每道工序所列出的零部件集料，然后运往集料区，再由仓库保管员发往各工序。每天的发料数量是70个订单（两天装配一辆），所有的订单数量是140个。订单是由公司的MRP系统发出。该仓库为两层，全部是货架结构，货架从1#-36#,1584个库位。在一层的1#-8#货架放置的是管件，9#-21#货架放置结构件，二层的1#-15#货架放置标准件。 公司决定把生产速度由原来的2天一辆车提高到每1.5天一辆，这样仓库每天配送的订单增加到90个，由于工作量的大幅度增加，仓库产生了大量的加班，并且配送失误率大大增加。仓库考虑增加人员和设备，但公司没有批准。 根据上述案例，请回答下列问题： 1.一般仓库拣选方式有哪些，BD公司的仓库采用的拣选方式属于哪一种？ 2.根据案例材料，BD公司是按照什么原则来设定仓库库位的？ 3.在不增加人员和设备的前提下，请你简要回答可以采取何种措施解决BD公司仓库目前“产生大量加班，配送失误率大大增加”的问题。 案例二：（25分） PP公司是一家中型的汽车部件生产商。多年来，PP公司很多客户向PP公司发出订单，订购的产品品种很多，尽管各品种订购批量比较小，但需求量都比较稳定。PP公司采用备货生产模式以追求生产规模效益。为了保证生产的连续进行，生产经理的权力很大，包括采购经理、仓储经理都需向其汇报工作。 最近，PP公司营销部门成功地与几家新汽车制造商签订了几个大合同。新客户订单订购批量都很大，由于技术变化较快，这些新客户希望PP公司采用快速送货模式。 为了降低由于零部件质量不佳或供应商交货延迟而造成缺货的风险，PP公司囤积大量原材料与零部件库存。所有库存采用再订货点控制模式。除非出现意外因素，再订货点通常保持不变。PP公司根据EOQ（经济订货批量）决定向其供应商发出的订购批量。为了满足新客户的大合同，PP公司采用了双供应源策略，两个供应商按40/60的比例分配订单。 根据上述案例，请回答下列问题： 4.简要回答影响EOQ适用的因素，并论述EOQ是否适用PP公司物料采购？ 5.为完成大合同，PP公司采用双供应源策略，请你评该策略的优缺点。 6.请你评价PP公司现有物业管理系统，并且提出改进建议，以降低物料资金占用并且减少物料断货次数。 案例三：（30分） 速达公司是某市一家新兴的民营物流企业，专门从事快速消费品物流配送业务。公司自有配送车辆30台，在市区有大型仓库一座，面积5000平米。 郝东作为速达公司的物流总监，非常认同公司发展快速消费品物流的定位。他知道作为一家民营企业，在资金实力不足的情况下，从事快速消费品物流是明智的选择。首先，快速消费品物流进入门槛低，其次，快速消费品在本地及周边地区均有巨大的消费市场。比如世界500强的两家可乐公司均设厂在该市，国内乳业巨头伊利和蒙牛位居周边，本地还有统一、雀巢、康师傅、王朝、娃哈哈等多家食品公司。郝东直观的市场判断是，公司用2年左右的时间，通过与3-5个较大规模的客户合作，建立一个完善的区域快速消费品物流网络平台是有巨大潜力的。 经过一番市场调研，郝东把目标聚焦在本地企业美心饮料公司。美心饮料公司是近年来饮料行业的黑马，发展速度很快。郝东拜访了美心饮料公司的物流总监王刚，了解到该公司拥有自营物流体系，公司有自己的车队、配送中心，甚至正在开发自己的物流配送软件。王刚认为公司的物流配送体系正在日益完善，没有必要进行物流外包。虽然他听了郝东对物流外包优点的一番陈述一度心动，而且之前还有几个其他同类企业也对他做过宣传，但他对物流业务外包仍心存诸多疑虑。 郝东又拜访了美心饮料公司配送经理 马经理是郝东的同学，他详细介绍了美心公司目前的配送操作流程： a.每日下午6点订单处理中心停止接受订单。订单处理通常在1-2小时完成并传输到仓库； b.仓库收到订单后全部打印出来，打印时间通常要2-4小时； c.公司尚没有计算机配载系统，需要人工将全部订单先按照地理位置合并成不同的订单组，再按照公司车辆的载货量和具体线路将订单分到单车。这个过程通常要3-6小时； d.合并的单车订单要生成装车单。这个过程需要个1-3小时； e.打印全部装车单需要1-2小时； f.第二天上午8点，送货车司机拿到装车单，到仓库逐个排队交单，由仓库拣货工拣选货物，这个过程通常要1-3小时； g.货物拣好后，由装卸工装车，司机负责监装，这个过程需要1-2小时； h.司机和装卸工一同开车送货到客户并卸货，因为每辆车一趟一般要送10家左右的客户，这个过程通常需要1-5小时。 在旺季以及一些公司的促销活动中，订货量经常持续增加，常常出现车辆不足的情况，每次都是临时找外部车辆协作，除了要耽误时间外，一旦找不到车，就要将订单压到次日，有的订单甚至积压到3天以后，造成许多客户投诉。 另外马经理给了郝东一些公司的销售和配送前置期统计数据（见表1：2006年7月份销量和客户订单前置期统计数据）。虽然这些数据都是过去的平均统计数字，但对了解企业现在真实的物流和销售情况还是很有价值的。对表中的数据进行分析后，郝东对拿下美心公司物流外包业务重新树立了信心。 表1：2006年7月份销售量和客户订单前置期统计数据
根据上述案例，请回答下列问题： 7.请解释SWOT模型每个字母的含义？并用SWOT模型对速达公司发展快速消费品物流的定位进行分析。 8.请解释订单前置期的概念？并计算美心公司目前的最短的客户订单前置期？ 9.参照表1中给出的前置期数据，请定量评价美心公司24小时订单交付率表现，并提出你的改进建议？ 10.请问美心公司不愿物流外包可能有哪些原因？速达公司为使美心公司解除顾虑，并获得其物流外包业务，可以采取哪些措施？ 案例四：（32分） 拥有多年大型电子行业供应链管理经验的李强，新近受聘于一家新兴的电子产品公司，任职供应链管理总监。公司希望通过李强的加盟，可以解决一段时间以来公司存在持有大量库存而又时常断货的问题。 公司背景： 彩虹电子有限公司是我国一家以生产家用音像电子产品为主的公司。其产品主要为家用视听产品，包括各种新型数字平板电视机、高保真音响设备。由于公司以专业化专注于家用视听产品的研发和销售，因此，成立3年来，业绩增长十分迅速，产品销量已跃升到年销量160万台，公司的中高端产品42英寸液晶平板电视机在国内的市场占有率已经跃居第二，公司前景十分美好。 彩虹公司的组织结构较为精炼。在公司总经理室领导下，按照职能分为几个大的系统。包括销售系统、供应链系统、研发系统、后勤职能系统。在业务管理上，采用了先进的矩阵方式管理，公司整体运行十分通畅。 公司销售系统由中央市场推广部以及四个区域销售公司负责在全国的产品销售。公司采用分销模式，即在全国各个省份指定一家经销商，负责公司产品在该地区的销售。公司的销售经理负责协助这些第三方分销公司完成产品进货、产品培训、销售支持、价格管理等工作。 公司供应链系统由综合计划部、采购部、制造厂、物流公司等组成。负责从客户订单确认到交货，生产计划与物料采购等所有与供应制造有关的全部工作。 公司供应链现状： 李强首先对公司的供应链结构进行初步的了解，公司在惠州有一个研发、制造和物流基地，负责从产品研发、生产到物流配送的全部工作。公司建立有完整的ERP企业资源管理系统，完成公司的物料计划、库存和生产管理、销售订单处理等一系列工作。 公司供应链系统目前存在的主要问题是，一方面一些型号的产品存在大量库存，占用公司大量的流动资金，另一方面，一些畅销的型号又频频发生缺货，导致大量商机的丧失，这从公司的库存和销售报表（见表2：彩虹公司“超净系列”平板液晶电视产销分析表）中可以窥见一斑。 表2：彩虹公司“超净系列”平板液晶电视产销分析报表
从报表中，李强发现“超净系列”平板电视中，26英寸规格的产品，销量相对平稳，且呈略微下降的趋势，而42英寸规格的电视机，销售量在持续上升，超过了26英寸电视机。同时，计划部的同事反映42英寸的电视机畅销，但是库存过低，有断货风险。而26英寸电视机则一直有很高的库存。当李强追问看到大屏幕产品的销售在上升，为什么不加大这类产品的供应量的时候，计划人员说：“我们是按销售预测制定计划的，由销售公司来的销售预测，十分不规律，偏差非常大。并且，由于液晶电视机的显示屏采购提前期非常长，达到2个月，供应商每月只在月初和月中接受2次订单，因此，需要提前2个月下达采购订单”。 李强还了解到，销售公司每月仅在月初提供一次当月的销售预测，所以，计划员只能根据去年的同类产品的销量推算60天以后的销售量。但是由于市场变化非常快，这些推算的数据往往与实际情况偏差比较大。 李强带着销售预测汇总表（见表3：彩虹公司“超净系列”平板液晶电视销售预测汇总表），找到负责营销的销售总监 表3：彩虹公司“超净系列”平板液晶电视销售预测汇总表
在与 当李强问综合计划部的计划员如何评价预测准确性的时候，计划员告诉李强，现在采用的是统计预测数量与所接收订货数量，来计算出预测偏差率，然后将结果反馈给销售部门，希望反馈的数据可以让销售部门改进预测准确性。但是反馈的结果往往不被销售部门重视。 了解到这些情况以后，李强对公司供应链存在问题如何解决有了自己的打算。 根据上述案例，请回答下列问题： 11.请根据案例提供的内容，计算26英寸和42英寸产品在2006年1、2、3、4四个月的预测偏差率，并填入表4（精确到小数点后1位）。 表4：预测偏差率
12.彩虹公司综合计划部用产品的库存周转天数来评价当前库存管理的绩效，对于库存周转天数的计算，公司有如下规定： 库存数据：采用每月的月初和月末库存数据计算； 时间周期：一律采用30天作为库存周转的时间周期； 请根据上述规定，计算彩虹公司26和42英寸电视机06年1、2、3月份的库存周转天数，并填入表5相应空格内（精确到整数即可）。
13.请根据上述计算结果，分析当前彩虹公司26英寸产品和42英寸产品库存存在的问题，并说明这些问题产生的主要原因是什么？ 14.根据问题13分析的原因，您建议李强应该采取什么措施来改进当前库存存在的问题？ 物流案例与实践（二）参考答案 案例分析题（共计100分） 案例一： 1.仓库主要拣选方式包括：按订单拣选、批量拣选、分区拣选等； PB公司采用的是按订单拣选。 2.PB公司按照部件属性设定库位。 3.主要考虑的措施包括：通过提高生产率，解决生产任务增加导致人员不足的问题，从而可以减少加班时间、降低配送失误。具体措施可以为：（1）原来库位按部件属性设定不合理，考虑重新按照订单和配送工序调整仓库库位；（2）考虑分区拣选。 案例二： 4.EOQ影响因素包括：采购总量、仓储费用、订购费用、价格、价格变动、产品生命周期等。 本案例中EOQ模式对PP公司并不适用。 论述：对PP公司而言，在以往的操作中，比如追求生产批量、产品需求稳定、不考虑库存资金占用时，PP公司对供应安全性高且供应价格稳定的物料采用EOQ订货还是可以接受的，但对供应安全性低和价格变动的物料不适用。但当PP公司的客户提出因为技术变化太快，要求快速交付模式时，EOQ模式就并不适用了。 5.（1）双供应源的优点为：促进供应商竞争，从而获取成本、质量、服务的好处；提高供应安全性。 （2）双供应源的缺点可能为：供应商订单不足，导致供应商积极性不高，从而订单履约不佳；不利于供应商开展质量、成本、研发等领域合作；由于不能实现规模生产，可能给供应商带来高的生产成本。从本案例看，PP公司为一个中型公司，物料订单按40/60拆分给供应商，估计两个供应商对订单都不太满意。 6.（1）采购经理和仓储经理向生产经理汇报的机制有待商榷。原因为生产经理通常关注生产规模、生产率、生产成本、生产稳定性与生产完成率等因素，为完成这些目标通常倾向建立高库存，因而造成大量库存资金占用。建议PP公司设立物料管理部，采购经理、仓储经理、生产经理向物料部经理汇报，物料部部经理负责库存计划。 （2）PP公司没有采用物料分级管理的做法有待商榷。原因为如此操作可能带来的后果为：供应安全性高的物料建立了不必要的高库存，进而造成过高的资金占用；供应风险高的物料库存过低，进而容易造成物料短缺；管理资源平均分配，导致消费。建议PP公司通过考虑物料价值与供应安全性等因素，将物料进行ABC分类，对资金占用大的物料要求供应商采用JIT或VMI等供货模式，对供应风险高的物料分配更多的管理资源，如建立高效催货系统等。 （3）PP公司采用再订货点订货模式有待商榷。汽车工业是一个供应链管理很成熟的行业，JIT与VMI等模式对PP公司来说不应该是陌生的。建议PP公司在其供应商大力推行JIT与VMI等供货模式。 （4）PP公司订货批量采用EOQ模式有待商榷。原因是EOQ要求运作环境稳定，比如价格、技术等，而且EOQ通常带来高库存。建议PP公司除低值产品考虑采用EOQ决定订货批量外，对其他物料应选用恰当的决策方式以决定定货批量。 案例三： 7.问一：SWOT模型是竞争环境分析的一种有效方法，分为内部优势(S)、劣势(W)分析，以及外部的机遇(O)和威胁(T)分析。 问二：结合本案例对速达公司进行SWOT分析如下： S：优势 （1）速达公司是本地物流企业，有良好的本地人脉关系和客情关系； （2）公司拥有自有车辆和仓库资源，利于本地客户营销； （3）公司是民营企业，经营相对灵活，在低端物流领域容易实现优质服务； （4）作为新兴物流企业，发展定位锁定在快速消费品领域，易于形成专业化服务； W：劣势 （1）企业规模较小，尚不具备品牌实力； （2）民营企业的性质，企业信用易受质疑； （3）新兴的物流企业，物流运营经验欠缺，市场营销相对困难； （4）资金实力欠缺，不利于市场营销； O：机遇 （1）本地和周边腹地既有庞大的消费群体，又有大量的食品生产企业，物流流量巨大； （2）物流行业在国内城市方兴未艾，发展机会多； （3）快速消费品物流对物流企业的要求相对较低，给新兴物流企业留下成长发展的机会； （4）一旦形成快速消费品物流网络，可以有机会进入高端物流领域； T：威胁 （1）同行业竞争越来越明显； （2）客户企业自营物流争夺第三方物流企业的生存空间； 8.（1）订单前置期是从客户订单发出开始，到企业完成订单交货到客户的全过程时间。 （2）本案例中美心公司目前的最短订单前置期时间为17小时。 14（代表第一天下午6时到第二天上午8时）+1（代表仓库拣货时间）+1（代表装车时间）+1（代表送货时间） （计算结果错误，但计算过程合理的，可以酌情给分。） 9. 问一： （1）24小时订单交付率是62.78%。 公司对客户承诺的订单前置期指标为24小时，按照给出的统计数据表可知，满足24小时订单交付的客户为超市18家、加油站95家、批发商139家、餐馆1530家、其他客户826家，合计2608家，总客户数4154家，即2005年7月份的24小时订单交付率是62.78%。未能满足24小时订单交货的渠道主要有：便利店、宾馆、网吧和学校，占37.22%。 问二： （1）重点提高网吧和学校渠道的订单交付率。网吧和学校的数量仅有742家，占客户总量的17.86%。但是，网吧和学校的销量占了销售总量的50.15%。该两类渠道均没有满足24小时订单交货，存在丢失订单风险。而便利店和宾馆虽然也没有满足24小时订单交货，但按照ABC管理法，便利店和宾馆的销量仅占总销量的4.43%，可以不作为重点考虑。所以公司主要以网吧和学校两个渠道为突破口，满足客户24小时的订单交货，避免客户订单流失。 （2）适当降低餐馆的服务标准。餐馆的数量最多，高达1530家，占客户总量的36.8%，但销量却仅占总量的15.14%，而且每一个餐馆的平均月销售量仅有45箱，以订单前置期18个小时这样的优势服务完成订单，实际上是一种物流资源的浪费。所以，可以适当降低客户服务标准，转移服务资源到网吧和学校。 10. 问一： （1）对物流企业能力不信任。速达公司是一个订报兴的第三方物流企业，必然存在物流硬件、软件、网络、人才和运营资金的缺乏。所以，其实际运营能力和水平需要考证。 （2）担心物流公司泄密。将物流业务外包给第三方物流公司，势必要透露企业的一部分机密信息。物流公司有可能将这些信息出卖给第三者或竞争者，不利于企业的发展。 （3）企业物流外包的退出成本高。一个企业的物流外包容易，终止合作却很难，对企业来说，一旦物流商不能提供满意的服务，更换的风险和成本均较大。 （4）企业内部相关人员的阻力。物流外包实际上是企业自身引入了一个竞争的机制，企业物流部门的每一个成员都将可能造成一部分人员下岗，同时，企业内部一些人的利益将受到损害。为了防止这种平衡被打破，企业内部的既得利益者势必极力反对物流外包。 问二： 首先，速达公司要将物流外包的好处充分地告诉对方，即： （1）物流外包可以使企业集中力量发展其核心竞争力。分工协作带来社会进步，尤其对于新兴的企业，选择物流外包，有利于用有限的资金投入主业，获得较大的回报，投资风险相应较小。 （2）可以解决制造企业自营物流成本高的困难。物流运营和管理是一门专有的技术，企业如果将物流外包给第三方物流公司，通常比自己做物流成本控制得更低。 （3）可以规避在物流领域的投资风险。物流行业是一个投资较大、风险大、回报率低的行业。本案例中，美心公司的车辆资源在淡季时闲置，旺季时不足，一方面带来资源浪费，另一方面造成销售机会的丧失，都是得不偿失的。 其次，速达公司要向美心公司提供双方认可的、可操作的合作方案，即： （1）规划完善的物流外包方案。通过准确的数据分析和规划，让企业主管经理看到通过物流外包，提高企业物流效率、降低成本、强化管理、提高企业整体利益的可行性方案。 （2）发现风险，规避风险。将合作中可能出现的风险充分分析，并逐一制定规避方案。 （3）签定保密协议。双方签订保密协议，必要的话，物流公司支付一定数额的保证金，以便将客户的疑虑降为最小。 （4）两家物流公司共同承担外包业务。可以防止一家物流公司出现重大事故而终止合作造成的业务中断风险。 （5）签定双方长期合作协议。物流外包对生产企业存在着较大的风险，合作容易，终止难。为防止合作中的短期行为，双方可以签定长期合作协议规避风险。 （6）可以采取合营等各种办法，共担风险，共享利益。双方可以采取合资、合营等各种方式，共同发展、相互监督、共担风险、共享利益。 （7）在合同中可以设定一定的KPI指标，约束物流外包行为。为了在合作中约束物流公司的行为，双方可以设计一些物流管理KPI的指标，如订单完成率、订单响应周期等，以督促第三方物流公司在合作中以满足客户的需求出发，作好自己的工作。 案例四： 11.彩虹公司销售预测偏差率的计算采用如下公式： 预测偏差率=
12.计算结果
13.彩虹公司库存存在如下问题： （1）26英寸产品库存偏大，而且26英寸产品1、2、3三个月的库存周转逐渐变慢，存货压力增大，库存成本上升。 （2）42英寸产品由于销售好，供货不足，导致库存过低，产品有断货风险。 导致该问题产生的原因 （1）预测偏差率影响：可以看出，26英寸产品销售预测一直为正偏差，即销售数量小于预测数量，由此导致库存增大，而42英寸产品主要表现为负偏差，即预测数量小于销售数量，导致产品供货不足断货。 （2）采购提前期影响：由于采购提前期60天，大于产品提供预测的30天，导致需求变化时，或者供货不足，或者供货过剩。 14.可以从以下几方面入手解决库存问题： （1）与销售部门协商，建立销售预测管理与考核制度，销售预测偏差作为考核领导和销售经理的指标之一，提高销售预测准确率； （2）与供应商协商，缩短关键物料的采购提前期； （3）适当加大畅销产品的安全库存，减少高库存产品的安全库存； 以下条目考生只需答其中两条即可，每条1分，给出合理建议的，可酌情给分。 （4）延长销售预测时间从30天到60天或更长 （5）销售预测信息收集，从前端分销商开始，逐级上报汇总； （6）引入加权预测，建立由远及近，权重由大到小的加权销售预测计算方法，重视远期销售预测收集； （7）通过销售政策，加快高库存产品的销售速度； |
|
|
