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不论家装还是公装企业，都可以归为两大类：一类是面向机构客户，主要是为酒店、政府机构、企业等提供公共建筑装饰服务；另一类则面向传统的零散客户，主要是以满足家庭装饰功能需要为主的家装运营商，也包括客户较零散的公装企业。
从扩张模式来说，前者可以自上而下地谋求与这些领域的总公司或分公司进行深度战略合作；而后者多采取连锁方式进行。
从产业链角度分析，前者由于不再面对零散客户，多是走“设计施工+主材制造”的方式；后者面对零散客户，必然要加强家居产品销售渠道控制力以强化零散客户对装饰企业品牌的认知度，故多走“设计施工+家居销售渠道”模式，在此基础上，可能向家居产品的制造环节进一步渗透，形成“设计施工+家居销售渠道+家居产品制造”的模式。
电信、电网、银行、火车站、院线领域
可复制金螳螂模式
联手国际连锁酒店模式价值在于可提供一条可复制的持续发展途径，这种扩张模式同样适用于电信业、电网公司、银行、火车站、院线（影院）、住宅精装修、商业连锁等领域（表1），这些领域和酒店行业一样，都存在N次装修的特点，并且折旧年限较短。但最核心的特点在于合作领域的投资主体单一化并且市场容量巨大，自上而下地谋求与这些领域的总公司或分公司进行深度战略合作是装饰公司一条可行的路径。
电信业务垄断在移动、电信、联通和网通四大集团手中，而遍布全国各大县城甚至乡镇的营业网点无疑是各大装饰公司争抢的焦点。比如，中国移动县城以上的营业厅装修工程造价一般都在300万元以上，以广东移动总共1299家营业厅计算，大大小小的营业厅可带来将近20亿元的业务量。
四大行（工行、中行、建行和农行）的分支机构达到五位数，工行和农行营业网点分别达到了16588和16366家，每个营业网点装修费用在100-500万元之间，全国超过6万间银行营业厅，潜在的装修业务量超过600亿元。
同 样存在市场的是院线。目前影院发展的坐标是繁华地段高档商业楼的多厅影院，装修工程造价都不菲，单厅的总造价可达400万元左右，剔除放映设备花费，平均每厅也能达到300万元的装修造价，1个8厅的影城造价便可达2400万元左右，全国院线目前拥有约1500块屏幕，装修业务约40亿元；游离在院线之外的影院有2000多家，按每家装修金额100万计，约20亿元。
电网系统在每个县级市都有调度中心，火车站的单一投资主体是铁路局，都可纳入到该扩张体系；国家和地方行政机关及医疗机构也类似单一投资主体，可通过政府采购招标系统进行；精装修则是和房地产开发商联手。
具备可快速复制的扩张模式只是这条链条的开端，在确定渠道建设模式之后，解析出最合适的原材料比例配置，集合订单将主材规模化生产并将工艺流程标准化。
家装企业可通过连锁经营实行扩张
东易日盛:输出设计施工服务和
销售家居产品的双层特许经营体系
北京东易日盛装饰有限责任公司成立于1996年，自2001年引入特许连锁这种经营方式以来，进入飞速发展通道，在全国20个城市建立了直营体系、42个城市建立了加盟体系，2005年公司直营体系收入超过7亿元，加盟企业经营总产值（含设计产值、主材及成品产值等）达3.5亿元。东易日盛已成为我国家装行业的领军企业，2006年东易日盛在装饰行业中的地位骤升，营业额从2005年的60位跃居2006年的22位。
2002年底开始第一次转型—从家装服务业向家居产业链发展。在其特许经营体系中，除整体家居运营体系外，还包括整体厨房专卖店、整体木作生活馆、欧洲进口瓷砖系列专卖店和整体卫浴生活馆。可见其特点是采取两条腿走路的方式，一方面输出装饰设计施工服务，另一方面销售高端家居产品，东易日盛的特许经营体系也因此演变为东易日盛&意德法家的特许经营体系。事实上，完整家居服务理念的提出使东易日盛连锁体系的天平滑向了家居产品。东易日盛董事长陈辉说如是说：“那时我们开始做集成，先是跟经销商做，后来我们自己做产品的总代理，后来又进行主材的整合，直接到工厂订做产品，并贴上东易日盛的品牌。”
东易日盛集团建立起中国家装行业最具规模的中央材料控制中心，实施统一的全球化材料采购和配送，在保证材料质量的同时，更注重材料的环保。现已与全球50多个著名家居品牌达成深度战略联盟，推出了亚洲规模最大的家居馆—意德法家整体家居体验馆，不断地将世界级品质的材料引入中国，如瑞典福乐阁内墙漆、德国汉高粘结剂、德国都芳水性漆、德国 wago 连接器、澳洲澳松板等，其各项环保指标均高于国家标准；在产品选择上，东易日盛始终把世界著名厂家的优秀产品做为选取的标准，如世界顶级瓷砖品牌IRIS、BARDELLI，被喻为卫浴奢华品牌的ABYSS，和著名地板品牌HARO、RUVUMA等。
在从家装服务业向家居产业链纵深发展的过程中，东易日盛进一步介入家居产品的制造环节，2008年大手笔投资2亿元的意德法家木作生产基地正式启动，来自德国、意大利的先进设备，让木作产品达到精细化生产；专业的生产线设计令家居木作产品实现标准化、风格化与个性化结合；一小时100樘门的生产速度比国内目前相对先进的工厂提高一倍。和金螳螂一样，东易日盛原本较轻的资产也开始“重化”，其财务报表也因此增加了2个亿的固定资产。
业之峰:标准化运营体系
同样是家装企业的业之峰曾在2002年前后实行标准化运营体系，在2003年5月前已完成全国布局，在50多个城市都有连锁分店。然而当时的内部管控远远赶不上体系扩张，2003年到2005年销售额止步,费用增长。2006年开始改革，和东易日盛一样，业之峰也进入上游家居产品的渠道销售，2007年,业之峰完成销售收入6亿多,净利润率4%左右。
然而更值得一提的是其标准化运营体系，业之峰将蓝钻工程体系运用到家装业并通过ISO9000、2001国际质量管理体系认证和ISO14001国际质量管理体系认证，将其他行业盛行的标准化在装饰行业推行。蓝钻工程包括工艺、材料、环境和管理四方面的质量保障系统四个有机模块，专注于整个施工过程的系统化，是目前国际上最新的和最具系统性的家庭装修施工和管理标准。
对加盟店的管理上，将运营和注意事项点点滴滴记录在厚厚的加盟手册上，加盟公司需严格按照规范设计、施工和管理，违者将可能被剥夺加盟资格。
专家点评
可向下游家私延伸
建筑装饰行业集中度低，行业不规范，如没有可持续商业模式支撑，企业很难取得持续、快速发展。金螳螂在装饰行业算是异类，在大多企业还是单个工程确认的时候，其将自己的客户重点放在政府工程、连锁酒店等方面，形成了独特的B to B模式，与家装行业普遍的B to C模式相比，业务持续性、收支规范性更强。
金螳螂的成功很大程度上取决于其市场定位和商业模式的成功。金螳螂模式的最大价值在于提供一条快速复制的可持续发展途径。这种扩张模式同样适用于电信业、银行、院线（影院）、住宅精装修、商业连锁等领域。这些领域与酒店一样存在折旧年限短、投资主体单一化、市场容量大等特点。金螳螂可通过与上述行业的总公司或分公司深度战略合作以复制自己在连锁酒店行业的经验。
从客户可持续角度来看。三类客户相比较而言，酒店类公共建筑一般5-7年更新一次装修，比其他公共建筑一般10年更新期限更短，业务持续性强。房地产精装修业务是与地产公司合作，也可以长期持续，相对而言，政府工程持续性差，基本是单个项目交割。
从回款角度考虑，政府工程一般不会形成呆坏账，但资金回收日期具有不确定性。连锁酒店收支一般都严格按照合同，能够保证资金的及时、全额回收。比较而言，房地产精装修业务由于地产商的强势和国内商业环境的不成熟，资金回收周期长，且会形成部分呆坏账。
从业务延伸领域来看，金螳螂经过多年发展，积累了较多优质客户资源。公司具有向下游业务延伸的能力，无论是政府工程、连锁酒店、还是房地产精装修客户，公司未来都可能在家私领域进行延伸。目前建筑装饰行业正在互相延伸，家居产品生产企业向上游装饰延伸，建筑装饰企业向下游家居产品生产延伸，金螳螂应充分利用自己的先发优势积极向下游延伸。
净利润率低是挑战
金螳螂商业模式最大的优势，是有效避免了装饰装修行业企业规模零散、扩张能力弱、难以做大的瓶颈问题。以设计驱动施工使其获得了竞争优势：强大的设计师队伍、有效的渠道管理及品牌溢价，并在主营业务—酒店装修上，跟随客户跨地区经营，进而实现了全国化经营。在规模做大后，金螳螂又开始进一步延伸垂直一体化，进行工厂化生产装配化施工。标准化集成生产有助于降低成本、控制质量，帮助企业进一步做大规模。我认为，这种商业模式恰恰配合了金螳螂向住宅精装修拓展的新战略。要想做大住宅精装修市场，工厂化生产装配化施工是必然选择。
但这种商业模式也有其劣势。从2007年的财务报表我们发现，公司34.6亿元的总收入，仅有9000多万元净利润，应收账款高达10亿元，净现金流为-4000多万元，而一般的家装公司尽管收入无法与之相比，但净利润率却远超过金螳螂，应收账款也很少，经营净现金流相对比较充沛。
随着金螳螂业务规模不断扩大，设计驱动施工的商业模式对设计师的需求不断增大，但是设计师人才的培养却无法短时间达成。进一步进行工厂化生产装配化施工，虽然能够加快施工周期、提高毛利率，但无法大幅提高净利润率，应收账款反而会增加更多，现金流也会更加紧张。而且，随着金螳螂业务更加庞杂，管理范围和难度都必将增大，总资产周转率也可能大幅降低，相应地，企业的灵活性也会大大降低，经营风险比原来增大。在我看来，金螳螂的商业模式的这一短板，是由其定位在企业客户上决定的。因为无论是之前以酒店为主的公装业务，还是企业正在进入的住宅精装修市场，金螳螂直接面对的都是企业客户。企业客户尤其是房地产企业具有绝对的议价能力，因此金螳螂即便有品牌溢价，但净利润率也无法有大的提高。近年来PE或VC纷纷将资本投向从事直接面对消费者的家装、家居企业，而鲜见投向从事公装业务的企业，就是从资本回报的角度考虑
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