这是最近的一些思考，专门找了些数据来佐证一下．以下内容，纯粹学究式的数据分析，非喜勿入．
――序
１.利润率
苏宁分产品的收入成本结构
可以看出，3C类产品是苏宁毛利润最低的两大类商品，利润率远低于家电类商品．这两类商品销售额占到苏宁总销售额的30%．另外一个数据是苏宁的平均总费用率为10.85%，也即意味着，把3C剥离开来看，这类商品对苏宁的净利润贡献是负的．
再看京东．论进价博弈，京东必然搏不过苏宁这个庞然大物．售价，京东至少要保证与苏宁线下商品的价格优势．也即意味着京东的毛利远低于苏宁的水平．而老刘自称京东的综合运营成本在6%左右．所以，京东的3C过去没有盈利，现在没有盈利，将来也很难盈利．
3C之于京东，跟3C之于苏宁都是同样的身份，那就是充当人气商品．通过低价的3C商品吸引人气．大家都在谈论京东3C对苏宁国美的冲击影响．举个例子，消费者在苏宁国美的线下实体店里看好款型，然后上京东以更便宜的价格下单拿货．且不论大家在系列款型上的差异，即使这种事情真的发生了，对苏宁来讲影响也非常有限．因为从净利润的角度来看，3C对苏宁的贡献是负的，也即说少卖一件3C商品，他要少亏一点钱（这种说法本质上是严重错误的）．而3C对苏宁毛利的贡献也非常有限．综合来看，京东3C对苏宁利润的负面影响很小．
既然3C本质上是人气商品，那么单纯的去抢占市场有多大意义？换个角度来看，如果消费者都在苏宁线下看货，在京东线上下单，苏宁沦为京东的体验店，这本质上不是相当于把京东线上的人气导入到苏宁的线下实体店里么？这样京东就沦为了一种廉价单纯的渠道而已，就吸引人气而言，起到的是适得其反的效果，为他人作嫁衣裳．
（目前国内3C市场还处于拼刺刀见红的阶段．当市场逐渐发展成熟，最终实现微利以后，那就另当别论了）
苏宁销售和盈利状况最好的产品都集中在家电领域．如果消费者购买家电的时候，也习惯于在线下苏宁看货，线上京东下单，那么京东才算有资格与苏宁叫板．与美苏斗，抢占3C的市场份额不算成功，抢占人气才算成功．抢占家电的人气不算NB，抢占市场份额才算修成正果．
但家电消费，不仅涉及到现场体验，物流配送等限制，还有上门安装，售后服务等一系列挑战．家电网购发展成熟，我以为还有很长很长的一段路要走．老刘大力发展百货，除了看到了百货市场的美好前景，我以为也是因为他感受到了家电3C市场的绝望跟艰难．
２.运营效率
苏宁的成本费用结构
苏宁的总费用率为10.85% ，京东号称费用控制在6%，对零售而言这是非常大的一个优势．这是京东的核心竞争力．期待京东晒财报．
苏宁易购最大的优势在于大家电领域．与线下整合得当，将会形成京东无法比拟的优势．但是百货类小件商品，其仓储跟配送与大家电都有很大的不同，其物流体系得在原有的基础上进行大规模改造，甚至完全的重新建设（苏宁计划在全国建设10个小件商品自动化仓库）．同时，在百货采购方面他也不占优．苏宁易购扩充百货类产品与京东当当等纯电商类企业站在了同一起跑线上，无法充分利用线下资源的优势．有严重的跟风嫌疑！！！
３.后台利润
苏宁其他业务收入
这就是大家所谓的后台利润部分在财务报表上的反映．就苏宁而言，这部分收入占净利润的比重并不是特别大，没有大家感性意义上想象的那么多，所以我专门去查了一下国美的数据．
苏宁:
主营业务收入 74,227,457
其他业务收入 1,277,282(细分数据见上图)
主营业务成本 61,915,817
国美
銷售電器及消費電子產品 50,910,145
其他收入 3,239,050
其中：來自供應商的收入2,166,652
銷售存貨成本 44,991,355
这张表就非常能说明问题．国美的毛利率远低于苏宁，在加入从供应商取得的收入以后差距大幅缩小，而两家公司综合毛利率相仿．所以说，前台利润也好，后来利润也好，本质上都是利润．对零售商和供应商来说，这本质上只是利润分配方式不同而已．国美和苏宁与供应商的议价能力，其实差不多．如果说国美通过沉重的通道费用压榨了供应商，那么苏宁就是进货价格以不同的方式同样的压榨了供应商．
不论是沃尔玛，抑或是家乐福，不论是通过进销赚取买卖差价，还是通过收取通道费用，对零售商而言，本质上就两点：与供应商的议价能力和自身的运营效率．议价能力看规模，看博弈能力．运营效率，考验运营能力，考验供应链的整合能力．线上线下都只是形式，你还能找出更本质的区别么？
４.覆盖范围
苏宁北京68家店，全国合计1311家．
国美北京55家店，全国合计1320家（包括非上市国美和大中）
俺用地图仔细搜寻了一翻，苏宁店面平均间隔在两到三公里．也即是说线下实体店的辐射半径只有一公里多．一家仓库的辐射半径可能可以达到上千公里．哎呀我去，难道大家看不出这之间的小九九么？
我以为，线下线下零售协调发展，线上是平台，线下是支撑点．线上平台扩大线下店铺的覆盖范围，线下支撑点为线上业务提供落脚点．对纯网络消费者而言，线上就是单纯的线上，线下店面是看不到也不受影响．对纯实体店消费者而言，线上对他同样隐形．而对网购有需求，同样也要求购物体验的人来说，线上是平台，线下就是体验店．
举个例子．Ａ店原先覆盖半径1公里范围，通过与网上电商平台相结合扩张到3公里（为什么？你们不是说电商会严重冲击传统零售渠道，甚至完全取代么？我只提高了一下线下单店辐射范围你们就有意见了？）．假设原先半径1公里以内的消费者60%继续去线下购物．1公里到2公里范围内的消费者20%去Ａ店购物．2公里到3公里范围内的消费者5%选择去Ａ店消费．剩下的消费者里面70%选择网上消费．这对线上线下各自的影响到底如何，自己掰手指头算算！
我在上一篇文章里提出了这种观点，没有人认同我，甚至都没有人反驳我．孤独啊孤独．从传统到电商，零售行业经历了一次大的思想解放运动．两军对垒，剑拔弩张，互不相让．而在各自阵营内部观点都出现一边倒的形势．不论观点对错，我觉得一个人的思想首先应该是保持开放的，不然就是画地为牢，固步自封．
５.传统零售与电商
只要是传统行业进军电商，电商大军就空间团结的站出来一致的给他们泼冷水．为什么传统行业就必然做不好电商呢？我们会很好心的告诉他们，你们领导决心不够，投入不够，对未来有不切实际的认识跟期望，受制于与线下传统渠道的冲突，公司内部部门之间利益难以协调等等等等．如果这些都还不能熄灭他的热情的话，我们就只能祭出杀手锏，给他致命一击：你整合不了电子商务的供应链！
什么叫供应链？我也不清楚．但是我可以很负责任的告诉你，传统企业都是整进整出，少批多量的生产经营方式．而电子商务要求我们零进零出，多批少量的进行生产和销售．你们目前的供应链适应不了这种商业环境，而且在你们现在的体制下，永远都无法适应．了解？明白？绝望了没？
这句话我们已经说得太多，把它当作真理贡起来，却鲜有人问为什么．为什么为什么为什么？为什么电子商务就一定是零进零出，多批少量？
线下之所以是整进整出，因为线下渠道受制于时间跟空间的限制．推出一款商品，需要提前很久在媒体上造势布局，后端跟进生产然后通过线下渠道铺货，再到最后正式推出．接下来就只能焦急的等待市场的审判，甚至连反驳的机会都木有．这种方式在时间周期上拉得很长，空间上受制于地理限制，同时无法对市场反馈做出有效响应．产品与活动的成功与否，只能基于事前的预测．
线上为什么多批少量？减少库存风险．线上库存的风险到底能有多大？因为电子商务让商业在时间和空间上都得到了极大的拓展，他虽然不能从整体上做大蛋糕，增加市场的容量，但是他却大大的提高了市场的流动性和不确定性．在网上，你永远无法预测下一刻什么流行什么元素．在淘宝，你永远无法有效（我都放弃准确这个词了）预测哪款商品能够成为爆款．所以，为了减少风险，最有效的方法就是采取多批少量的生产方式，尽可能的减少试错成本．
OK．问题提出来了，也分析也喷了，还有哪些问题值得进一步思考的，等我自己想清楚了再继续喷．
６. 以上言论，发扬了无知无畏，年少轻狂，初生牛犊不怕虎的大无畏精神，本着站着说话不腰疼的原则，本质上都只不过是坐而论道纸上谈兵闭门造车．大家请猛拍．
