|
苏宁的基因 缪翔
2013年电商圈的开幕戏，完全是两个“东”唱主角。刘强东刚拿了7亿美元，张近东不甘落后，又是店商，又是改名，相当博人眼球。 对3C行业而言，竞争是常态，苏宁先是碰上传统对手国美，后又杀出电商新贵京东。在以价格战、低成本竞争为主的市场环境里，加上3C零售行业本身的低毛利特性，使得苏宁多年业绩低迷。这种情况下，守，无疑是等死。而攻，可能是找死，但也有可能杀出一片天地。苏宁选择了后者，张近东变卖身家，毅然投身互联网。 客观地说，苏宁去年以来的系列动作，不乏高招。高招之一，去电器化，从国内的京东，到国外的Amazon，别说3C品类，就是整个自营业务要赚钱都不这么容易，所以苏宁现在做全品类运营有助于摆脱低毛利的宿命，而且苏宁的行动也算迅速，招商策略也蛮对路，目前的SKU（库存量单位）据传已达150万，与京东差不多一个量级。高招之二，“采销一体、双线融合”，也就是苏宁线上线下的业务品类趋同、采购集中、价格一致，甚至促销活动也统一。这样不仅避免了线上新兴业务对线下主流业务的冲击，也进一步增加了苏宁对供应商的议价能力。高招之三，是边破边立，轻店重电，对于持续亏损的线下门店，果断关停止损，而对线上的易购业务加大投入，虽然易购盈利无期，但苏宁在投入上却毫不含糊，又是砸钱冲量，又是成立“四大模块、八大部门”以加强组织架构。整个战略，从业务倾斜、品类扩张以及双线融合等大方向来看，路应该是对的，接下来，就是拼团队、拼运营，刺刀见红。 做电商，特别是做网络购物的，普遍的短板是供应链及仓储物流，而这两样苏宁易购天生就有，活脱脱一个电子商务的“富二代”，不像淘宝，靠的是先知先觉，也不像京东，靠的是砸钱自建，所以苏宁先天适合做电商。但一直有人问我对苏宁怎么看，我还是不太看好，原因首先在于基因，做电商与做传统企业算是两门子生意，有比喻说电子商务与传统商务都是运动员，但传统商务是举重运动员，电子商务是乒乓球运动员，完全不一样，举重拿金牌的，在乒乓球上未必打得过一个少体校的。商务是本质没错，但电商与店商在客户群体、能力要求、市场环境、内部管理等相去甚远，所以做电商要有互联网的基因，而这基因不是招一些空降兵就能解决的。此外，企业的基因主要取决于创始人，但要说服像张近东、王健林这样在传统经济中比较成功的企业家接受一些新的理念并作出改变，并非易事。最近看到张总的一张照片是端着茶杯，面目慈祥，之前一张易购高管例会的照片，清一色西装，正襟危坐，在如今崇尚个性、创意、自我管理的互联网时代，看到这些真有些恍如隔世。资金可以一次性增发，但团队的建立、磨合、优化不可能一次性完成。 其次，融合与互补的问题。“店商+电商”这种方式的本质是融合，这是渠道平衡中最简单的、最原始的套路，一切以不发生冲突为前提。而比融合更高的境界是“店商×电商”，这种方式的本质是互补，抓住各自的增量市场。由于线下、线上面临的客群及购买习惯存在差异，如果统一定价，价格高，线上卖不动；价格低，又会压缩线下门店的毛利空间，加剧亏损，拖累整个财报。此外，综合品类网购的产业终局，个人始终认为是非常寡头的，最后一个站着的人不会超过两个。苏宁能否打败京东，我不敢说，但京东在渠道平衡方面，显然没有苏宁这样包袱和顾虑。再回到苏宁这个局，貌似成败的关键在易购，但其实线下门店的运营，包括价款策略及对线上的支撑互补，才是真正的胜负手。 第三，发展路径的问题。公司更名，其实光看英文倒还好，APPLIANCE换成了COMMERCE，挺正常，但到了中文就往“云”上面靠。一提到“云”，立刻联想的词就是“忽悠”，霸气有余，落地不足。在零售服务商的定位上，现在自营B2C，基本都是照着Amazon抄，别人做Prime、EC2，我们也照着做大仓储、大物流，照着做“云计算”。问题一是别人提供这些服务的成本结构是不一样的，别人拿地便宜，路费油费便宜，还不是完全自建。二是别人亏得起，Amazon市盈率很长时间在3800多倍，而苏宁现在才13倍多。三是竞争环境不同，国内做基础设施的人多了，阿里在做、京东在做、邮政在做、“四通一达”在做、顺丰也做，少苏宁一个吗？至于IT系统就更扯了，论ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源规划），连二道贩子都不是；论电商平台，还是先把易购从IBM ERP的架构上解放出来吧。做电商，还是要脚踏实地。 张近东在天命之年，拿出35亿元的身家豪赌电商这勇气，令人敬佩。做企业就是干革命，要么生得伟大，要么死得光荣。■ （作者系电商观察家，曾在多家知名互联网企业担任高管） |
|
|
