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什麼是「現場主義」？
現場，是問題發生的根源所在，也是問題被解決的最終場合。經理人必須具備從「第一線」的現場發掘問題的能力，同時必須做到「多元觀察」和「多方詢問」，理解「問題是什麼」和「這麼做的目的為何」，並進而提出正確有效的解決方案。然而，這一切都必須從走出辦公室，感受經營現場的人事物開始……
「現場管理」是生產製造最被重視的一環，指的是用科學的管理制度、標準和方法，對生產現場的各個要素，例如人員、機械、原料、資訊等等，進行有效合理的規畫、組織與控制，以創造高效率、低成本又安全的生產環境。
這套從現場發掘問題、再不斷改善的做法，帶領了諸如豐田、本田、佳能、松下、京瓷等日本企業迅速提高競爭力，從地域型的小公司躍居世界級大企業。
時至今日，現場的定義已被擴大，除了廠區，舉凡運輸、倉庫、店鋪、辦公室等，只要是企業活動發生的情境，都可納入其中。在應用上，也進一步衍伸為觀察現場，掌握運作實況，進而累積智慧、了解趨勢、發現潛在需求。這種強調參與現場，以輔助管理的做法，即所謂的「現場主義」。
三現主義：現場、現物、現實
除了眾所周知的豐田生產方式（Toyota Production System；簡稱TPS），強調徹底杜絕浪費的現場技術之外，另一家日本汽車大廠本田（Honda）創辦人本田宗一郎，曾為「現場主義」做出了絕佳的註解：前往現場、了解現物、理解現實，就可掌握事物的本質。
本田宗一郎被譽為「沒有辦公室的社長」，職業生涯裡都在工作現場奔走，他認為主管應該時時待在第一線，才能對於事業的整體有全面的關照。
現場指的是「事件發生的場所」，對生產來說是工廠，對銷售來說是門市。身為主管，若未曾親眼目睹機器的運作，或是親身體驗客戶的需求與反應，光憑在辦公室內聽報告、討論與想像，難免會做出與現實脫節的決策。
現物指的是「現場的實物」，仔細檢驗不良品的瑕疵所在，便能推敲出程序上哪個環節出了問題；觀察消費者對自家商品的反應，便能發掘設計上存有哪些不足。此外，觀察對手產品也是了解現物的一環，有助於掌握業界與市場的動態。
現實指的是「發生問題的環境、背景、要素」，亦即理解現況、導出問題的原因，從而做出正確決策。
五Gen主義：三現＋原理、原則
三現主義的影響範圍廣泛，包括佳能（Canon）、大丸百貨等許多日本知名企業，均強烈推崇與力行這個觀念，並在流傳多年之後，由日本京三電機公司前社長古畑友三加以演繹，增加評估事物的「原理」與「原則」，合稱為「三現兩原」，或「五Gen主義」（5個詞第一個日文發音都是Gen）。
原理是指「普世認同的根本性道理」，亦即企業在處理事務時所秉的理想和信念。原則則是指「相關的基礎知識或專業技術」，例如科技、工法、章規等施做上的規範。「兩原」的用意在於做為主管評估「三現」時的依循標準。
古畑友三表示，碰到問題時，若缺乏判斷事物對錯的一致標準，很容易會產生歧見，不僅難以達成共識，甚至連「問題是否存在」都有可能陷入各說各話的窘境，遑論找出錯誤、提出解決辦法了。
或許有人會覺得現場主義是「到第一線來找碴」，而感到厭惡或恐懼。但古火田友三認為「有錯才是好事，」過去的錯誤是最好的經驗累積，經理人養成到現場的習慣，才能一步一步改善瑕疵，建立起最佳實務，進而強化自身能力與組織體制的內涵。
多看多問，破除觀察盲點
針對如何觀察現場，長年鑽研品質管理的古畑友三建議要以〔（見＋視＋觀）×看〕這4種方法進行，以「全面的見」「局部的視」「抱著觀點思考的觀」，使得「事物更清楚容易地被看」。例如透過各種角度，揭露原本隱藏的部分、放大微小的局部、暫停移動的東西等等，檢視並思索造成的原因，達到全面又入微的觀察。
不過他也提醒，一般人在觀察時很容易發生兩大盲點：一是只看與自己有關或感興趣的事情，而忽略隱而不顯的重要細節；二是把眼睛所見視為事實，誤把結果當原因，導致見樹不見林或決策偏差。
要破除這兩個盲點，經理人必須做到「多元觀察」和「多方詢問」，理解「問題是什麼」和「這麼做的目的為何」。
古畑友三表示，任何異常的發生，都可歸於5ME（5M＝設備、人、方法、材料、計測；E＝環境），當這些因素都釐清之後，才能掌握真正的事實，進而依照原理原則，針對現象做出假設，再進行觀察與驗證，最終找出解決之道。
到現場去，找問題、搏感情
除了從第一線找尋有用情報和改善之道外，現場主義還有另一層重要意涵：「同在現場」，有助於營造客戶和員工對於企業的信任感與忠誠度。
日本住宅業龍頭大和房屋董事長?口武男在自傳《沸水經營》中講了一段故事：某家在建築設計上並不特別突出的對手公司，卻能在農村接到大筆的住宅建案。大和房屋經調查後才發現，原來只要有颱風來襲，該公司就會全員出動、24小時待命，一旦有客戶打電話來抱怨家中漏雨，員工就會馬上趕去。
不過，趕去的員工並不會立即爬上屋頂，冒險進行修繕，只是帶著臉盆和水桶，陪著客戶到處接漏水，並在臨走前與客戶約定：「等到風雨停了，我們馬上再過來。」
風雨一停，他們果真依約前去。這份一同守候的情義，讓「這家建設公司值得信賴」的好口碑迅速傳開。樋口武男讚嘆說：「這真是現場主義的極致啊！」
樋口武男認為，員工也很需要感受到主管同在現場。他經常到全日本各地視察工地，並趁機與中高階層的員工談話。起初，聚在一起抽菸的員工一看到他就一哄而散，但他卻點起香菸說：「喂，不陪我抽一根嗎？」透過隨意漫談，漸漸打開大家心扉，不但建立起聆聽第一線聲音的管道，也凝聚了團隊的向心力。
「在大和房屋30年，我學到最重要的一件事就是『從工地現場發掘智慧』，」樋口武男寫道：「想要掌握事物的真實狀態，如果只是坐在總經理室裡，絕對無法看清楚。」
從現場可以發現問題、找到機會、凝聚情感，這不正是經理人在管理上最重要的3件工作嗎？所以，現在起就離開座位，去現場吧！
「現場管理」是生產製造最被重視的一環，指的是用科學的管理制度、標準和方法，對生產現場的各個要素，例如人員、機械、原料、資訊等等，進行有效合理的規畫、組織與控制，以創造高效率、低成本又安全的生產環境。
這套從現場發掘問題、再不斷改善的做法，帶領了諸如豐田、本田、佳能、松下、京瓷等日本企業迅速提高競爭力，從地域型的小公司躍居世界級大企業。
時至今日，現場的定義已被擴大，除了廠區，舉凡運輸、倉庫、店鋪、辦公室等，只要是企業活動發生的情境，都可納入其中。在應用上，也進一步衍伸為觀察現場，掌握運作實況，進而累積智慧、了解趨勢、發現潛在需求。這種強調參與現場，以輔助管理的做法，即所謂的「現場主義」。
三現主義：現場、現物、現實
除了眾所周知的豐田生產方式（Toyota Production System；簡稱TPS），強調徹底杜絕浪費的現場技術之外，另一家日本汽車大廠本田（Honda）創辦人本田宗一郎，曾為「現場主義」做出了絕佳的註解：前往現場、了解現物、理解現實，就可掌握事物的本質。
本田宗一郎被譽為「沒有辦公室的社長」，職業生涯裡都在工作現場奔走，他認為主管應該時時待在第一線，才能對於事業的整體有全面的關照。
現場指的是「事件發生的場所」，對生產來說是工廠，對銷售來說是門市。身為主管，若未曾親眼目睹機器的運作，或是親身體驗客戶的需求與反應，光憑在辦公室內聽報告、討論與想像，難免會做出與現實脫節的決策。
現物指的是「現場的實物」，仔細檢驗不良品的瑕疵所在，便能推敲出程序上哪個環節出了問題；觀察消費者對自家商品的反應，便能發掘設計上存有哪些不足。此外，觀察對手產品也是了解現物的一環，有助於掌握業界與市場的動態。
現實指的是「發生問題的環境、背景、要素」，亦即理解現況、導出問題的原因，從而做出正確決策。
五Gen主義：三現＋原理、原則
三現主義的影響範圍廣泛，包括佳能（Canon）、大丸百貨等許多日本知名企業，均強烈推崇與力行這個觀念，並在流傳多年之後，由日本京三電機公司前社長古火田友三加以演繹，增加評估事物的「原理」與「原則」，合稱為「三現兩原」，或「五Gen主義」（5個詞第一個日文發音都是Gen）。
原理是指「普世認同的根本性道理」，亦即企業在處理事務時所秉的理想和信念。原則則是指「相關的基礎知識或專業技術」，例如科技、工法、章規等施做上的規範。「兩原」的用意在於做為主管評估「三現」時的依循標準。
古?友三表示，碰到問題時，若缺乏判斷事物對錯的一致標準，很容易會產生歧見，不僅難以達成共識，甚至連「問題是否存在」都有可能陷入各說各話的窘境，遑論找出錯誤、提出解決辦法了。
或許有人會覺得現場主義是「到第一線來找碴」，而感到厭惡或恐懼。但古火田友三認為「有錯才是好事，」過去的錯誤是最好的經驗累積，經理人養成到現場的習慣，才能一步一步改善瑕疵，建立起最佳實務，進而強化自身能力與組織體制的內涵。
多看多問，破除觀察盲點
針對如何觀察現場，長年鑽研品質管理的古火田友三建議要以〔（見＋視＋觀）×看〕這4種方法進行，以「全面的見」「局部的視」「抱著觀點思考的觀」，使得「事物更清楚容易地被看」。例如透過各種角度，揭露原本隱藏的部分、放大微小的局部、暫停移動的東西等等，檢視並思索造成的原因，達到全面又入微的觀察。
不過他也提醒，一般人在觀察時很容易發生兩大盲點：一是只看與自己有關或感興趣的事情，而忽略隱而不顯的重要細節；二是把眼睛所見視為事實，誤把結果當原因，導致見樹不見林或決策偏差。
要破除這兩個盲點，經理人必須做到「多元觀察」和「多方詢問」，理解「問題是什麼」和「這麼做的目的為何」。
古火田友三表示，任何異常的發生，都可歸於5ME（5M＝設備、人、方法、材料、計測；E＝環境），當這些因素都釐清之後，才能掌握真正的事實，進而依照原理原則，針對現象做出假設，再進行觀察與驗證，最終找出解決之道。
到現場去，找問題、搏感情
除了從第一線找尋有用情報和改善之道外，現場主義還有另一層重要意涵：「同在現場」，有助於營造客戶和員工對於企業的信任感與忠誠度。
日本住宅業龍頭大和房屋董事長?口武男在自傳《沸水經營》中講了一段故事：某家在建築設計上並不特別突出的對手公司，卻能在農村接到大筆的住宅建案。大和房屋經調查後才發現，原來只要有颱風來襲，該公司就會全員出動、24小時待命，一旦有客戶打電話來抱怨家中漏雨，員工就會馬上趕去。
不過，趕去的員工並不會立即爬上屋頂，冒險進行修繕，只是帶著臉盆和水桶，陪著客戶到處接漏水，並在臨走前與客戶約定：「等到風雨停了，我們馬上再過來。」
風雨一停，他們果真依約前去。這份一同守候的情義，讓「這家建設公司值得信賴」的好口碑迅速傳開。?口武男讚嘆說：「這真是現場主義的極致啊！」
口武男認為，員工也很需要感受到主管同在現場。他經常到全日本各地視察工地，並趁機與中高階層的員工談話。起初，聚在一起抽菸的員工一看到他就一哄而散，但他卻點起香菸說：「喂，不陪我抽一根嗎？」透過隨意漫談，漸漸打開大家心扉，不但建立起聆聽第一線聲音的管道，也凝聚了團隊的向心力。
「在大和房屋30年，我學到最重要的一件事就是『從工地現場發掘智慧』，」?口武男寫道：「想要掌握事物的真實狀態，如果只是坐在總經理室裡，絕對無法看清楚。」
從現場可以發現問題、找到機會、凝聚情感，這不正是經理人在管理上最重要的3件工作嗎？所以，現在起就離開座位，去現場吧！
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