如何改善公司的決策制定方法？
別讓觀點衝突變成人際衝突
許多公司高管都自詡為理性人和理性決策者，事實果真如此嗎？過去10年的研究令作者得出結論：情緒在商業決策中起到了很大作用，高級經理人的決策行為中有著情緒化、非理性的一面，高管團隊內部的人際衝突往往阻礙了有效決策的達成。
高管們都清楚，在討論問題時，他們之間產生觀點衝突是很自然的，甚至也是必要的。管理團隊成員之間相互切磋意見，更全面地瞭解各種可能性，制訂出更多的備選方案，才能最終做出有效的決策。因此，對於任何一個高管團隊來說，在決策過程中的挑戰就是：如何避免讓建設性的觀點衝突轉變為破壞性的人際衝突。
作者發現，那些人際衝突較少的團隊能夠就事論事，不會把個人因素摻雜進來。團隊成員在重大戰略問題上能夠各抒己見，而彼此仍和睦相處。之所以能夠如此，作者認為，是因為這些公司都採用了以下6種方式來管理人際衝突。
關注事實 有些管理者認為資訊太多會增加人際衝突，但事實上，資料和資訊越客觀、越新，就越有利於決策進行。這是因為事實資料能把人們的注意力迅速集中到核心問題上，而不是某個人的性格方面。更重要的是，注重資料能夠讓管理層的戰略討論更加切合實際。基於事實來做決策，有助於建立起就事論事、避免個人攻擊的團隊文化。
提供更多的備選方案 有些管理者認為，如果大家只關注一兩種備選方案，減少可能的分歧範圍，就能減少衝突。然而，那些人際衝突較少的團隊往往會有意識地制定多種備選方案。為了鼓勵討論，管理者甚至會提出一些自己並不支持的方案。多項備選方案之所以能降低人際衝突，是因為這樣能避免大家採取非黑即白的對立思維，從而淡化衝突。
建立共同目標 減少破壞性衝突的第三種方式是，將決策制定看作是合作而非競爭的過程。為此，他們往往會建立一個可以凝聚團隊的共同目標。許多有關群體決策和群體間衝突的研究都表明，共同目標強調了所有團隊成員的共同利益，因此能夠促進團隊的凝聚力。
運用幽默 在制定戰略決策的過程中，管理者經常面臨巨大的壓力和威脅，而幽默可以起到很好的防禦作用。它能讓人們在心理上與所面臨的難題保持一定的疏離，從而緩解決策壓力。幽默具有的模糊性使人們更易於接受尖銳的意見。另外，幽默還能夠影響人的情緒。研究表明，情緒積極的人往往比較樂觀，而且更願意原諒別人，在尋求解決方案時也更具創造力。
平衡權力結構 作者研究發現，如果管理者認為團隊決策過程是公平的，那麼即使他們並不贊同決策結果，也往往會毫無怨言地接受。否則，他們的不滿情緒就很容易演化成人際衝突。因此，平息人際衝突的第五種方式是：平衡管理團隊的權力結構，建立公平感。研究表明，高度集權獨裁的領導者往往會使團隊內部產生大量的人際摩擦；而軟弱無力的領導者也會引發人際衝突。只有在"平衡的權力結構"中，人際衝突才是最少的。
尋求有條件的共識 這種方法並不強求團隊成員達成共識。如果達成共識，則決策制定順利完成。如果不能，就由負有相關責任的高管，結合團隊其他人的意見做出最後決定。這是一個公平、平等的決策過程，它鼓勵每個人各抒己見，使每個人都感受到程式公平。
研究表明，哪里的衝突越少，哪里的決策品質就越低。沒有衝突，管理團隊就會喪失活力。而具有良性衝突的團隊，不僅決策品質更高，行動也更為迅速。但是，切記，要避免人際衝突。
停止做計畫 開始做決策
戰略規劃決定了企業行動的方向，因此它對企業來說是非常重要的。可是許多CEO和高管發現自己雖然花費了大量時間和精力來做計畫，但是這種計畫對自己制定重大決策非但起不到幫助作用，反而成了阻礙。他們在做具體決策時，還是得從其他地方尋求指導和靈感。調查顯示，認為戰略規劃工作值得去做的高管只占調查對象總數的11%。難怪作者要大聲疾呼：“停止做計畫，開始做決策！”
其實作者的本意並不是要否定規劃，而是希望通過改進規劃流程來更快地做出更多、更好的決策。作者認為，大部分傳統型戰略規劃的失敗可以歸結為兩個原因。第一，戰略規劃通常是按年度進行的；第二，注意力往往放在了每個業務單元上。而在實際制定重要戰略決策時，管理人員既不會拘泥於已經計畫好的日程表，也不會受限於業務單元邊界，因此該流程完全不符合他們制定決策的方式。 作者在對156家大型企業高管的調查中發現，高層管理人員在做決策時常常會避開這種規劃流程，而是根據公司面臨的情形臨時做決定——由於沒有經過嚴謹的分析和建設性的討論，這樣的決策方式帶有較大風險。
不過，只要找到了問題的根源，公司就可以通過規劃流程有效地制定出決策。少數具有遠見卓識的企業已經擯棄了舊的規劃流程，改變了戰略規劃的時間安排和關注物件，採用了持續的、以具體問題為關注物件的決策流程。雖然它們找到的解決方案各不相同，但它們都對其戰略規劃和戰略制定流程做出了4個根本性的調整。
做決策和做計畫既分開又整合 首先最重要的是，一個公司必須將決策從傳統的規劃流程中分離出去，然後創建另外一個平行的戰略制定流程，以幫助管理人員確認他們需要制定哪些決策。這個新流程產生的不是一個計畫而是一整套具體的決策方案。然後，管理層可以通過現有的規劃流程將這些決策整合到未來的經營計畫中。
專注於幾個關鍵主題 業績優秀的企業通常都將戰略討論集中在少數幾個重要的問題或主題上，並且這些問題中有許多都跨越了不同的業務單元。事實證明，擺脫以業務單元為中心的規劃模式，對複雜的大型組織尤其有益。這是因為，當這些組織開展戰略討論時，每個業務單元的負責人試圖把自己部門戰略涵蓋的所有方面都考慮進去，導致討論很快會陷入僵局。通過把關注點放在具體問題上而非各業務單元上，企業可以更好地讓決策和投資活動與戰略的制定保持一致。
改變戰略審核的組織方式，制定出真正的決策 在大企業中，最常見的決策障礙是管理人員的意見不一致。為了解決這一問題，一些領先的企業改變了傳統的戰略審核方式。比如吉百利公司就重新設計高管的戰略對話方式，並對他們的時間進行了重新分配，改革後的戰略審核讓他們更明確地專注於決策工作。
經過以上4個方面調整的戰略規劃，讓高管層的戰略討論從“審核和批准”變成了“討論和決定”，也就是說高管人員會認真對待每個重大決策。由此，這些公司做到了利用戰略制定流程來推動決策。與採用傳統規劃模式的公司相比，它們每年可以多制定出一倍以上的重要戰略決策。
破除優柔寡斷的文化
眾所周知， CEO的工作就是制定決策。大多數CEO在任職期間都會制定無數項決策。但如果要這些決策發揮作用，整個組織還必須下定決心去加以執行。那些沒有做到這一點的公司，受累於一種優柔寡斷的文化。
作者在為大型組織及其領導者擔任顧問的生涯中，發現所有優柔寡斷的案例都有一個共同點--本應產生結果的人際互動並沒有產生結果。那些負責做出決定和執行決定的人沒能充分溝通交流。他們受到層級體系的約束，相互間缺乏信任，並且對決策缺乏情感的投入，因此缺乏果斷的行動也就不足為奇了。
一切從對話開始無法採取果斷行動的根源在於企業的文化。事實上，是領導者造成了優柔寡斷的文化。當然，領導同樣也能夠破除這種文化。他們可採取的主要手段就是人際互動--對話。在組織中，對話是基本的工作要素。對話的品質決定了人們如何收集和處理資訊，如何做出決策，如何看待彼此以及決策的結果。作為一項競爭優勢，對話可為組織帶來新的創意和速度。事實上，它對企業文化的影響比任何獎勵制度、結構變革或願景描述都更為快速、更為持久。
要打破優柔寡斷的企業文化，就必須有一位能給人們之間的交往帶來理性的誠實與信任的領導者。這位領導者會把與下屬的每次接觸當成一次機會加以利用，為開放、坦誠、果決的對話樹立典範，從而為整個組織設定一個對話的基調。這樣的對話鼓勵一針見血的見解和蓬勃的創造力，並且會把看上去支離破碎、毫無關係的觀點融為一體。它可以使緊張的關係浮出水面，然後通過毫無保留地公開講出每種觀點來解決這些問題。因為每個人都為決策的形成盡了一份力，他們都受到了激勵，從而願意為它的實施採取行動。
變對話為行動為了改變優柔寡斷的企業文化，領導者還必須確保組織的社交運作機制--也就是高管委員會的會議、預算和戰略評估會，以及企業員工從事業務的其他情境--都以坦誠對話為中心。
在果決型企業文化的社交運作機制中，人們的行為有四個特徵：開放、直率、不拘形式，以及產生結論。開放意味著對話的最後結果不是事先決定好的，人們是真誠地在尋找其他方案和新的發現；直率則意味著人們要說出自己真實的意見，而非他們認為作為團隊的成員應該說的話；不拘形式則會鼓勵人們直率地發表意見，減輕與會者的防禦心理，人們會更加自在地提問、回答，主動性被激發出來；最後，產生結論給對話制定了規則，它意味著在散會時，人們都非常清楚自己應該做什麼。
後續跟蹤和回饋後續跟蹤與回饋是建立果決文化的最後步驟。成功的領導者會通過後續跟蹤和誠實的回饋來獎賞表現優秀的員工，指導那些苦苦掙扎的員工，並改變那些妨礙組織進步的員工的行為。
後續跟蹤可以通過人與人的親自接觸，或者通過電話，或者通過某個社交運作機制的日常運作來完成。電子資訊系統公司的CEO迪克·布朗就通過月度績效電話成功地實施了後續跟蹤。把後續跟蹤和績效評估體系聯繫在一起可以最有效地鼓勵直率和果敢的作風。迪克·布朗還設計了一套績效排名體系，並把員工的報酬和排名掛鈎。根據跟蹤的結果，對表現不佳的員工做出負面的回饋是一項艱巨的工作。它是對領導者意志力的一種考驗。回避這種回饋就會把組織打入平庸之列，並剝奪了下屬從錯誤中學習和成長的機會。
歸根到底，改變優柔寡斷的文化是一個領導力的問題。它需要一名企業領導者調動所有的傾聽技巧、商業智慧以及運作經驗。但同樣重要的是，這項工作還需要領導者具備情感意志力、堅持到底的精神，以及內在的力量。
循證管理
在過去10年中，循證醫學（evidence-based medicine）風靡了整個醫學界。循證醫學的創始人之一大衛·薩基特將其定義為“慎重、明確和明智地運用當前最佳實證依據來確定患者的治療方案”。或許，你會感到很可笑：畢竟，除了實證依據之外，還有什麼能為醫療決策提供指導呢？如果是這樣，這說明你對醫生們的傳統行醫方式根本不瞭解。的確，許多研究成果就擺在那兒——每年有關臨床醫療和產品的研究有成千上萬項。但令人遺憾的是，這些研究成果被醫師們採用的卻並不多。最新研究表明，醫師所做決策中大約只有15%是建立在實證依據的基礎上，他們所憑藉的只是上醫學院時學到的舊知識、沿襲已久的傳統做法、平時積累的經驗等。這一情形的確令人驚訝不已。
而在企業界，情況又何嘗不是如此？在診治組織痼疾時，許多管理人員的做法也如出一轍。本文作者認為，對於究竟何種“藥方”比較可靠，管理人員實際上要比醫生無知得多。經理人常常用六種東西——陳舊知識、個人經驗、專業技能、誇大的廣告宣傳、呆板的教條信念以及盲目的模仿——來替代“實證依據”。比如，很多公司紛紛仿效通用電氣公司，採取強制排名（forced-ranking）做法。然而，這種人才管理方式是否對每家公司都適用？在沒有深思熟慮和進行實證研究的情況下，如果管理人員全盤照搬，就會使公司陷入困境。
當然，基層經理和高管們的工作具有艱巨性。組織中需要做的決策無窮無盡，資訊又不充分，即使最優秀的管理者也會犯許多錯誤，而來自組織內外的批評和馬後炮式的責備也會不絕於耳。管理者與醫師一樣，需要做出一個又一個決策，但是他們不可能每次都做出正確的選擇。
因此，要想使公司成為一家循證管理型公司，你必須採取“智者態度”——能夠不斷學習新知，同時根據新知來採取行動，並對員工提出同樣的要求。你應當遵循以下三條原則：第一，每當員工提出一項變革建議時，你都要求他們提供變革效果的實證依據；第二，花時間耐心分析證據之中的邏輯關係；第三，將組織當做一個未完工的模型產品，鼓勵員工實施測試專案、開展試點研究並進行實驗。這樣一來，你的組織就會開始形成自己的實證基礎。
最後一點，致力於循證管理的領導者也要對可能出現的負面影響有所準備：假若循證管理實施得力，他們的權力和威望將會削弱，這可能會使那些權力欲望甚強的領導者感到不安。循證管理會使組織中的權力發生變化，以客觀資料來替代正式的職權、聲望和直覺。這意味著領導者需要做出一個根本性決定：他們是希望聽人說自己做的決策一貫正確，還是希望自己領導一個真正高績效的組織？
與醫務工作一樣，管理是——而且可能永遠是——一種可以通過實踐和經驗來掌握的技藝。不過，作者認為，如果經理人與醫生一樣，在日常工作中根據最佳的邏輯分析和實證依據進行思考，如果他們能夠如饑似渴地探尋公司內外的各種新知識和新見解，以便不斷更新自己的假設前提、知識和技能，那麼他們就能更有效地運用管理這門技藝。
用分析去競爭
諸如亞馬遜公司、第一資本公司和波士頓紅襪棒球隊等組織，把對數位進行深度分析的方法應用於各種活動，從而在各自的領域取得了強大的競爭力。本文作者達文波特把這樣的競爭者稱為分析型競爭者。
在當今企業充斥著大量資料和資料分析的情況下，組織之所以要依靠這樣的分析去進行競爭，不僅是因為它們能夠做到，而且也是因為它們應當這樣做。如今許多行業的公司都提供類似產品並使用類似技術，業務流程成為最後剩下的能夠創造差異的亮點之一。分析型競爭者擅長做的事就是從業務流程中擠出全部的價值。在這樣的組織中，因數位方面的專長而受雇用或者通過接受培訓而認識到數位重要性的員工，都會獲得最好的資料資料，並配備最好的量化分析工具，因此他們每天做出的決策都是最好的。本文詳細介紹了一些著名的分析型競爭者的特點和做法，並且描述了其他公司要在量化分析賽場上競爭必須進行的一些重大變革。
作者通過研究發現，分析型競爭者有三大主要特性：
廣泛利用模型和最優化手段 任何公司都能產生關於其業務方方面面的簡單的描述性統計資料，例如，每個員工的平均營收，或者訂單的平均規模。但是，分析型競爭者的視野遠遠超出了這些基本的統計資料。它們會利用預測性模型來確定最能帶來利潤的客戶，會把公司內部產生的資料和從外部獲得的資料集中起來，它們去優化自己的供應鏈，根據實際情況確定價格，它們還針對自己的經營成本與公司業績之間的關係建立複雜模型。這些方法能讓公司從中受益，例如前進保險公司就能向客戶提供傳統意義上高風險的保險服務，並且從中賺取了利潤。
把分析法應用於整個企業 分析型競爭者懂得，企業內的大多數職能——甚至包括像行銷這樣的職能——都可以用先進的量化分析技術加以改進。UPS公司就經歷了從有針對性的分析法使用者向全面分析型競爭者演變的過程。寶潔公司甚至還建立了一個超級分析小組來對資料分析進行集中管理。
高管的宣導 在整個公司範圍內採用分析法，會引起許多員工在文化、流程、行為和技能方面的變化。因此，像任何重大變革一樣，它需要來自熱心於量化方法的高層管理人員的領導。最理想的情況是，主要宣導者是公司的CEO。領導這種變革的CEO既要重視分析法，還要熟悉分析法的運用，他們必須懂得各種分析方法背後的理論，能夠認識到這些方法的局限性。
當然，分析型競爭者不只是簡單的數位處理工廠。它們在應用技術來解決多方面的問題時，既具有強大的力量又帶著精湛的技巧。不過，它們也會集中精力尋找自己應該關注的重點，建立合適的文化以及聘用合適的員工，從而充分利用公司不斷產生的資料。最終，給這些公司帶來了強大力量的不只是資訊技術，還有人才和戰略。最出色的分析實踐者不僅衡量自己的主要活動，還幫助客戶和供應商衡量它們的主要活動。例如，沃爾瑪堅持讓各供應商使用它的零售鏈系統來監控每家賣場的商品動態，對促銷和賣場佈局進行規劃，並且減少商品脫銷現象。
大多數行業的大多數公司都有充分的理由奉行借助分析法形成的戰略。實際上，被作者確定為有進取心的分析型競爭者，都明顯是各自所在領域的領先者，它們把自己的成功大部分歸因於對資料的出色利用。而日趨激烈的全球競爭，更增強了掌握這種技能的必要性。不過作者告誡說，要想成為分析型競爭者，任何公司都必須準備走一條漫長並且有時還很艱難的道路。
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